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因为专注，所以专业

2020/07/31

这是我看过最全的内部竞聘攻略

内部竞聘是竞聘的一种方式，是指在内部招聘中，实行考任制的各级管理岗位的一种人员选拔技术。一、内部竞聘的价值真正体现“以人为本，人尽其才”的管理理念；建立公正、公平、公开的相马机制，管理人员能上能下的富有活力的赛马机制；不但可以为企业的节省招募成本，同时进一步优化企业内部人力资源，为员工搭建展现自我才华的平台，改善人才成长的环境；打造一支团结、高效、富有责任心、进取心和务实进取的管理骨干团队，进一步打造企业核心竞争力。但是任何东西不可能是百利而无一害的，竞聘也是把双刃剑，由于竞聘过程的不透明造成的不公正，或者由于竞聘失利而造成人才流失的事件，我们也常常有所耳闻。那么内部竞聘到底该如何在保证公平公正的基础上，保证竞聘的有效性呢？二、解决之道益才认为：内部竞聘需要与当前测评最前沿的理论胜任力模型相结合。同时企业内部竞聘是一项系统工程，需要做好充分的准备，全面设计才能将风险降到最低。胜任力模型有以下两个显著优点：它集中反映公司战略发展对人员的能力素质要求，且与高工作绩效密切相关，是区分表现优异者与表现平平者的关键因素在企业注重实绩、群众公认的领导干部挑选基础上，与胜任力模型及其测评方法相结合，可以加强领导干部选拔标准和选拔程序的科学化、准确性、公正度、公信力。一次完整的竞聘过程包含竞聘准备、竞聘实施、结果公布及反馈。三、竞聘准备步骤一：发布竞聘通知（包括竞聘岗位、人数及主要职责等）确定需要内部竞聘的岗位、人数及主要职责。表1为上述企业研发组织架构调整后确定的竞聘岗位、人数和主要职责。某企业竞聘岗位、人数及主要职责四、竞聘实施阶段步骤二：确定竞聘流程内部竞聘流程一般包含竞聘报名阶段、竞聘评价阶段、聘用决策阶段、公示与聘任公布阶段。我们今天主要就其中的评价阶段来介绍，评价阶段的流程包括从标准建立到心理测评，笔试和面试阶段。步骤三：心理测评首先，对于候选人的软性能力很难考察，加上竞聘面试时间较短，很难全面了解竞聘者的各项素质，因此需要借助一些测评工具帮助面试官对竞聘者加深了解。在线心理测评能够根据候选人行为具有表现共性的特点应用心理测试技术间接地测量其心理方面的素质,因其标准化和客观化，使得这种测验在人员素质测评中具有独特的价值。益才心理测评系统，可通过电脑、手机、iPad随时随地测评。可同时容纳成千上万人的网络测试平台—不管多少应聘者分散在不同的地方，测评都可以同时进行，减轻筛选和面试的工作量，保证后续工作的有效性。一键数据报告生成，应聘者横向比较，了解应聘者个人优势和短板，为企业选人用人轻松把关。步骤四：竞聘笔试竞聘者的软性能力可以通过心理测评来测试，而对于一些逻辑思维、分析、写作等能力则可通过笔试的方法来考察。一些需要实操的岗位，还可以增加技能操作实践来考察。步骤五：竞聘演讲及答辩竞聘演讲主要是了解竞聘者的历史业绩及对新岗位的认识和规划，有潜力的员工会深入分析公司的现状和机遇，对公司未来几年的发展提供思路和建议。竞聘演讲内容可以包含以下几个方面：现任岗位工作主要内容及业绩回顾对竞聘岗位工作的理解和业绩目标对竞聘岗位的规划自评（竞聘的优劣势）及能力提升计划在竞聘演讲开始前，需要对面试官进行统一的培训。培训内容包括面试流程、资料（测评结果和问卷）解读、STAR面试法、评分标准等。培训过程中要强调竞聘过程的严肃性、打分标准的一致性及面试交流内容和结果的保密性。因为整个过程标准一致才会使面试结果公平、有说服力，同时竞聘过程中很可能会谈及关于企业的敏感性话题，保密工作很重要。评价标准样例步骤六：竞聘结果益才在全部流程结束之后，会给出得分排名建议、心理测评报告及个人综合报告，对于分数异常的人员，还会给出异常分数分析报告，供企业参考。测评报告样例异常分数分析报告样例五、结果公布及反馈竞聘结束后，对于竞聘成功者，需要反馈其个人工作行为特征及竞聘过程中的表现，帮助其本人提高自我认知，同时要沟通新岗位的计划及所需要的资源，提供支持及帮助，最后，根据新岗位所需的胜任力模型，帮助竞聘成功者制定个人发展计划，以便更快提升能力，适应新的工作岗位。竞聘结果公布前需要对落选者进行真诚的反馈，这是一项特别重要且不能忽略的工作。竞聘前我们会积极鼓励大家踊跃报名、慷慨展示，但是参与后没有获得理想结果，无论我们的过程设计多么公正、透明，对于参与者来说，或多或少都是一种打击，特别是如果参与人员还要留在原部门接受新任人员的领导，他的心理动态更要予以关注。除了在报名时，我们就应该提醒所有报名人员做好心理铺垫，在组织内营造竞聘本身是一次锻炼机会的氛围外，我们还需要做的一项工作是，根据参加人员在竞聘过程中的表现出具一份发展报告，让其收获大于失落。报告中既肯定其优势之处，也明确指出不足之处；还可以把他在整个过程中可圈可点的精彩表现予以摘录，也把相关领导的特定点评予以展现；并且还为其接下来的发展提出有针对性的安排步骤建议，让未成功人员看到继续努力的方向与希望。总之，内部竞聘是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部竞聘项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2020/07/24

人才标准建立|多元评价标准为人才推开“新大门”

二十一世纪最缺的是什么？人们下意识浮现在脑海中的答案往往是两个字—人才。然而什么样的人能称其为人才，人才又该如何进行衡量与评价？我的概念是出国留学、高学历、海归，才能评得上人才。图片来源于网络近日，两名90后小伙子落户大城市引起人们关注：快递员李庆恒被认定为高层次人才，落户浙江杭州；网络主播李佳琦出现在上海市崇明区政府公布的2020年首批特殊人才引进落户的公示名单中。快递员、网络主播跟特殊人才挂钩，表明人才评价标准，不再是以往的唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项，而是将企业需要、社会需要放在更重要的位置上。近几年，数字科技、消费升级催生大量新职业。根据《国家中长期人才发展规划纲要（2010－2020年）》，人才是指具有一定的专业知识或专门技能，进行创造性劳动并对社会作出贡献的人，是人力资源中能力和素质较高的劳动者。7月6日，人力资源社会保障部联合国家市场监管总局、国家统计局向社会发布了“区块链工程技术人员”“互联网营销师”等9个新职业。此次还发布了一些职业发展出的新工种，如互联网营销师职业下增设“直播销售员”，这意味着“电商主播”“带货网红”有了正式的职业称谓。时代在进步，行业在发展，对人才的定义也应随之变化，人才政策、引才目录、政策倾斜重点宜与时俱进，形成“特殊人才”概念，给有特殊技能的人才以绿色通道。评价雪花和梅花各有各的标准，评价员工也是如此。科学的人才评价标准必然要重视人才评价的发展性功能，关注员工成长的过程与个体差异，更要发挥的潜能，发挥员工的特长，了解员工发展中的需求，帮助员工认识自我、建立自信。只有建立多元评价标准，才能促进员工全面发展。多元化评价的内容选择。结合当前对企业人才所进行的评价内容现状以及这一群体所具有的自我发展意识性、创新性、组织影响性的特点和企业岗位聘用分类，确定企业人才队伍多元化评价的内容，包括知识素质、工作业绩、综合素养、多维核心能力等方面。多元化评价指标体系的创建。对企业人才进行多元化评价，评价内容的确定是多元化评价指标体系创建的基础。将这些内容选择作为一级指标，并相应地细化成二级乃至三级指标体系。二级乃至三级指标体系的确定，可根据企业的实际情况、不同岗位类别以及赋予员工的使命等进行确定并赋予不同的权重，所有评价指标体系可在企业广泛征求意见，确保科学性和可执行性。在此基础上，以职业属性和岗位要求为基础，坚持凭能力、实绩、贡献评价人才，分类建立体现不同职业、不同岗位、不同层次人才特点的评价机制，科学客观公正评价人才，营造有利于人才成长和发挥作用的评价制度环境。遵循不同类型人才成长发展规律，将科学合理设置评价考核周期，注重过程评价和结果评价、短期评价和长期评价相结合。探索实施聘期评价制度。突出中长期目标导向，适当延长基础研究人才、青年人才等评价考核周期，鼓励持续研究和长期积累。换言之，一个企业只会识才、抢才还不够，还要留才、育才、用才，只有营造多元、开放的人力资源发展环境，才能为各式人才的尽展其才提供基础支撑。

2020/07/22

人才画像|企业到底应该选择什么样的人才？

马云在创立阿里巴巴初期，聘用了很多毕业于哈佛、斯坦福及国内名校的MBA。但是在后来的工作中，95%都被马云开除了。被开除的这些人，并不是他们的管理水平低，而是他们不适合当时的阿里巴巴。如今的阿里、华为等企业在招聘人的过程中，都将“合适”作为一条原则。那么企业到底应该如何去选择合适的人才呢？人才与岗位要求匹配个体差异是普遍存在的，而每个岗位对知识、技能、能力、动机、性格、行为方式和心理素质等都有着不同的要求。只有当把个人的个性特征、能力和岗位特点有机的结合起来，才能达到理想的人力资源管理效果。企业对关键岗位的任职要求以及胜任力模型等标准都是衡量个人是否适合某个岗位的重要依据。只有把合适的人放到合适的岗位上，才能实现“岗得其才，人得其岗”。人才与团队匹配越来越多的组织是以团队结构来进行工作的，所以团队的匹配程度对于其绩效的产出也有着非常重要的影响。个人与团队之间在目标、价值观、工作节奏和人格特征等方面的相容性，直接影响着人与团队的匹配程度。不同的领导风格、团队任务的复杂程度、创新要求等对于团队成员构成的同质性和多样性、思维方式、知识经验等方面都有着不同的要求。只有团队成员搭配得当，才能产生“1+1>2”的效果。人才与组织匹配每个企业都有自己文化价值观，人与组织匹配就是需要个人的价值观、目标和态度与组织的价值观、目标和态度相匹配。当个人能够认同组织的价值观时，在工作中也会遵循相应的行为准则，追寻同样的意义感。当个人与组织不匹配时，则会发生个人的能力与岗位相符合，但是在实际工作中却不能发挥出其所有能力的情况。如果企业不注重人才与组织的匹配，短期虽然不会有明显的问题出现，但是长此以往，企业会遭受很多没有必要的内耗和矛盾冲突，特别是在如今各方面流动速度越来越快的时代，提升企业的运行效率和长远发展将变成难题。益才在构建“4-F”数字化人才管理模型的过程中，通过底层技术层的数据支持，到转化成可利用的工具层，到解决企业实际工作痛点、难点的应用层，最终帮助企业依靠数字化人才管理做出有效决策，支撑公司战略、人才战略的有效落地，从而实现个人与岗位、个人与团队、个人与组织的最佳匹配。

2020/07/10

选择比努力更重要：职业性格测验送给即将填志愿的你

最近的热点，除了“牛市”就是高考，当然在家长面前，高考是热点中的热点。毛坦厂中学的家长各个身穿旗袍，预祝考生“旗开得胜”，“左脚清华、右脚北大”的考前励志早操，无不透视着老师、家长、学校对考试的重视。其实，考试要保持一颗平常心正常发挥即可，更重要的是考试后的填报志愿，而在志愿填报中又存在各种各样的误区。志愿填报的误区误区一：家长的志愿就是考生的志愿。其实小编就是这种误区的受害者，当年填报高考志愿时，在家长的再三说服下，励志从医，完成妈妈未实现的愿望，然而事与愿违，曲折的职业道路也让小编明白：选择比考试更重要。误区二：哪个专业赚钱，我就选择哪个专业。于是就出现了热门专业学生无数，非热门专业，学生寥寥无几的现状。误区三：随便选个专业，只要有学校上就可以了。当然还有更多误区，之所以走向误区，是因为忽略了最重要的一点“适合性”。志愿填报，职业测评很重要职业测评是指通过一系列科学的手段和方法对职业人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，通过职业测试，能了解自身兴趣性格和能力倾向，确定学习定位和工作定位。总体来说，职业测评可以准确地对我们自身的兴趣、性格、能力等特征进行分析，以便发现我们的潜在竞争优势，匹配适合我们优势的职业，是我们每个人在为职业规划，迈入职场获得成功的第一步，也是最重要、最关键的一步。霍兰德职业兴趣测试MBTI问世于1962年，是Myers and Briggs 母女俩以著名的心理学家荣格所创立的心理类型理论为基础编制的一个人格自陈量表。此量表包括四个维度，每个维度包括两个相对的极点，代表不同的偏好倾向。对四个维度的基本偏好不同组合成了16种人格类型。大量实践及研究表明其在揭示个人的心理类型及预测其潜在的发展领域上具有极高的信度和效度。测试题：48题丨7 页专业报告测试完成后，生成的报告将永久保存识别二维码立即测试职业规划测试职业规划就是对职业生涯乃至人生进行持续的系统的计划的过程。清晰了解自己适合的职业类型，对自己后续的发展起着积极作用。测试题：60题丨限时10分钟测试完成后，生成的报告将永久保存识别二维码立即测试

2020/06/16

2020中国最受欢迎人力资源服务机构

2020年6月15日，由中国人力资源沙龙（HRSalon）主办的“2020中国最受欢迎人力资源服务机构”评选颁奖“云端“颁奖典礼圆满举行，行业内人力资源从业者，HRSalon会员，各大人力资源服务机构齐聚线上，共同见证此次大奖得主的诞生！共同见证这荣耀时刻！此次2020中国最受欢迎人力资源服务机构大奖评选，有139家人力资源服务机构参与提名评选，由行业内专家评审团历经总计68天评审历程，最终13家人力资源服务机构荣膺大奖脱颖而出！这无疑是人力资源行业最具权威顶级大奖！2020年注定是涅槃重生的一年，从新年伊始，那让世界皆惊的疫情开始，就已经打乱了所有人的计划和脚步。多变的世界格局，以及伴随着接二连三的“历史见证”，都注定2020年成为充满挑战的一年。但是，我们也看到了新技术、新格局、新服务、新趋势都给我们带来勇往直前不断突破的机遇！许多人力资源服务机构为人力资源行业的发展做出了杰出贡献，并被无数HR及企业所喜爱所欢迎，伴随着这时代的变革和企业及HR的需求，一起推动着人力资源行业的改变和“加速度跑”。让我们再次恭喜获奖的十三家人力资源服务机构！一直以来，“2020中国最受欢迎人力资源服务机构“评选颁奖都将推动人力资源行业的可持续发展，致力于促进专业人士不断交流为宗旨，通过评选活动对行业风向标类的人力资源服务机构予以肯定和褒奖。今年是HRSalon成立的第17周年，作为国内首家领先的人力资源知识交流、智慧共享、资源整合的专业社区媒体，这么多年来，默默为人力资源行业出一份力早已是HRSalon的使命：17年如一日为国内的人力资源从业者打造自我学习的在线互动平台、2005年发起并创立818人力资源日、及至作为行业权威机构发起公开公正的评选活动，表彰优秀的人力资源服务机构，不遗余力为之宣传，为人力资源行业注入源源不断的生机和活力为目的，同时也让更多企业和人力资源从业者提供了选择供应商的参考。2020年，HRSalon也将完成全新升级，迈向新的未来，伴随大家共同开启新征程！！！关于益才益才是中国“数字化人才管理”的开创者与践行者。将“数据驱动组织，科技赋能人才”作为使命，通过人工智能、大数据分析以及多平台的人才管理服务，激活组织，赋能人才。服务涵盖：组织诊断、敬业度满意度调研、组织氛围调研、岗位胜任力测评、领导力测评、360测评、人才培养发展、人才梯队建设等。益才汇聚了业内最权威专业的专家顾问团队，融合各个行业领域的服务经验，以“数据驱动组织，科技赋能人才”为使命，为大中小型企业提供敏捷高效低成本的人才招聘、人才评估（人才测评、人才管理平台开发、岗位胜任力模型构建及应用、评价中心构建、敬业度满意度调查等）以及人才发展（业绩突破、绩效改进、组织发展、领导力提升、创新变革等）服务。自成立以来，益才始终坚持自主创新的发展战略，在原有产品的基础上，加入了更多定制化和便携化的服务内容，按照市场淘汰原则不断进行优化迭代，为了更充分服务客户，我们与多家招聘服务与管理咨询服务公司合作，深入挖掘客户痛点，站在客户个人和公司企业的角度为客户提供更高质量的服务，真正帮助企业实现人才管理效益以及管理模式的创新突破。经过四年多的发展，益才已成功为互联网、房地产、汽车制造、金融证券、远洋运输、生物医药等多个行业，多家客户提供了专业的人才管理服务，并且赢得众多客户的高度好评，未来我们将继续坚持为企业客户提供“敏捷高效低成本”的人才管理服务，期待我们能够和更多的企业成为战略合作伙伴，一起引领人力资源管理服务的变革！关于HRSalon中国人力资源沙龙（www.hrsalonchina.com 简称HRSalon）是国内首家领先的人力资源知识交流、智慧共享、资源整合的专业社区媒体，专门为国内的人力资源从业者及热爱人力资源管理的人士打造的自我学习的在线互动平台，是行业新闻资讯，知识学习传播的领头羊。HRSalon创立于2003年6月，总部设于上海。成立的18年间，HRSalon的用户遍布中国大陆各个城市，更遍及中文深具影响力的华人聚集等地区。如今在世界的各个角落，都活跃着HRSalon的用户。越来越多的从业者在HRSalon不断成长，成为人力资源高管及引领者，被行业内所认可。在HRSalon的平台上，不仅提供人力资源行业第一手资讯，新闻信息，让你及时了解行业动态与变革；还以独家原创的角度、邀请行业内专家为你解读人力资源政策的瞬息万变。与此同时，HRSalon为增进行业内部交流为主旨，以数百万用户的需求为导向，每年组织的百余场知识型活动，累计已达数千万参与人次。如今，为突破地域，时间等的限制，让更多的用户参与，逐步加大开展线上人力资源云论坛，线上知识培训课程，通过与国内外多家知名HR专业机构及专家进行深入合作，搭建互利双赢的桥梁，惠及每一位用户，实现知识的“近距离”碰撞。HR沙龙的创举：2005年与国内多家媒体机构倡议并提出了“8月18日中国人力资源日”，让所有的职场人士重新审视人才作为企业最重要资产的宝贵价值，并提升企业中HR从业者的角色与地位。如今业已成为一个行业性的节日，并于每年的8月18日在全国各地，越来越多的企业与机构，通过线上线下共存的形式举行着节日庆典暨行业盛会。

2020/07/06

人才培养篇|仲夏月齐聚协鑫大学，鑫希望踏上学习之旅

“鑫希望”齐聚协大2020下半年已经开启，鑫希望学员齐聚协鑫大学，开启本年度的学习之路。本次课程包含“高效能人士的七个习惯”、“智能制造与工业大数据应用”、“管理学”三个模块以及晚间工作坊。刘建平老师通过对经典课程高效能人士的七个习惯及工业大数据的专业知识的讲解，从个人领导能力的提升和专业领域的知识转移两个方面帮助同学们拓展自己的思维与视野。而在管理学的课程中，王老师从管理学理论、战略分析框架、决策分析框架及人员激励分析框架几个方面为大家带来一次幽默诙谐、深入浅出的课程，大量的案例结合当下企业发展的事例，帮助同学们将管理学的理论知识与实际紧密的结合起来，同学们听的津津有味、意犹未尽。课程中，根据开学典礼课程的学员积分进行了评比，对积分前三名的优秀学员进行了奖励，以鼓励同学们的认真付出。知人者智，自知者明本年度学习的第一次晚间工作坊由李曙光老师带领同学们了解真实的自己。自我认知对于同学们个人及整个培训都有着非常重要的作用。对自我的觉察与认知能够促使自我全面审视反思，增强自我认知意识，增加其内在发展的动力；帮助自我了解自己的优势与劣势，使其拥有明确的发展目标；对于个体和群体的测评结果分析能让培养方案更加具有针对性，提升培训效果。同学们纷纷表示经过对自己深层次的了解，产生很多新的理解与想法。用成功复制成功案例萃取是本年度鑫希望培训设计中的亮点，通过同学们对于自己的工作反思、盘点以及成功或失败经验的累积等，选取其中能够被有效复制的案例，作为本年度个人案例萃取的主要内容，利用老师提供的工具、操作流程，最终输出具有代表性的，可在企业内部推广与传承的案例。越来越多的企业开始重视案例萃取，其成果可以有效的帮助企业及员工获得相关经验的解决办法，有效提升工作效率。在案例萃取开题工作坊中，黄老师带着同学们了解案例萃取，并经过认真的思考后，选定各自的萃取主题。案例萃取经过三天干货满满的学习，同学们收获很多，也表示所学的东西和平日的工作关联很大，通过理论的学习，并和工作中实践相联系，受益良多。希望同学们在工作中能够真正的把所学知识落地，做到学以致用。

2020/07/01

数字化招聘|数字化时代人才招聘的转型与发展

近年来，随着互联网、物联网等新技术飞速发展，万物互联化、数据泛在化的大趋势日益明显。人类社会正在进入以数字化生产力为主要标志的全新历史阶段，数字经济是继农业经济、工业经济之后新的经济社会发展形态。图片来源于网络企业要在这样的环境中不断发展，必然要转型为信息化和数字化企业。在这种转型的过程中，除了建立起人力资源管理信息化平台来更好地完成传统的人力资源管理职能，人力资源部门还需要协助建立起数字化的工作环境，采用更有效的技术来改变人们的工作方式。因此，人才招聘工作在这种背景下亟需转型与发展。No.1企业需要建立数字化人才库高效的完成数字化人才梯队的建设是对人力资源管理部门的一个新要求，这要求企业运用有效的手段建立数字化的人才库，有效对企业的人才进行管理。企业想要搭建专属的数字化人才库，就需要对企业的员工进行绩效能力评估，评估后合格者就可以进入才库管理。如可以采取360度评估法，从上司、同级、属下、客户等几个维度对员工进行评估，确定员工的职衔，统一管理。同时，人才库也是企业组建新的团队、选拔合格管理者的人才依据。益才基于10多年来对人才管理领域的研究，自主研发出“数字化人才管理系统”，该系统上线后，将更有利于企业人才管理，助力企业做好人才的选用育留。从个人视角看，有个人的基本信息、有个人成长的轨迹、绩效数据、能力数据、胜任力数据、360行为考评数据、文化价值观的考核数据和组织氛围数据等等。员工在团体里面处于什么样的一个位置，比如说360排在第几位，素质测评跟其他同事去比较他的优势是什么，短板是什么，各种各样的数据可以在一页看板上呈现出来。从组织视角看，有人才九宫格的落位，团体的数据分析，人员的对比（比如说想看3-4个人员数据对比，在做对比的时候，挑选出想要的人员，系统会自动生成对比数据），继任地图（不同层级，下级对上级岗位的储备情况或者说准备度），所以说从组织视角能够清晰的对组织的人才做一个通盘的衡量，把各个层级人员储备的情况通过组织视角呈现出来。No.2更高效的甄选方式目前在人才选拔方式的有效性方面，公认评价中心最高，其次为结构化行为面试等。曾有这样一种说法，如果人才甄选过程中没有采用结构化面试及评价中心方法，那么人才甄选与抛硬币做决策没有什么区别。而严格又冗长的甄选流程又使得很多HR苦不堪言，也在这漫长的过程中，使很多应聘者产生了负面情绪。图片来源于网络数字化工具在甄选环节也开始不断创新。全球消费品巨头联合利华正在结合游戏化和视频面试，以创造一个全数字化的应届生招聘流程。提供对求职者问题解决、个性、及沟通风格等各种能力的评价。虽然这种模式的日后发展会如何，现在尚不能妄下定论，但这种创新的举动，无疑给广大企业HR打开了一扇新世界的大门：创新不仅仅是一个简单的口号、一种理念又或者是一种职能，更多的是思维的创新、企业模式的创新。研究显示，全世界有30%至50%的劳动适龄人口处于没有工作或者兼职的状态。在中国，24%的受访雇主反映有职位空缺，但招不到合适的候选人。这种需求上的错位加速了数字化技术在招聘工作中的发展。随着AI和其他技术接管搜寻求职者这一基础而耗时的任务，人类的工作将发生变化。在这样的趋势下，企业中的招聘人员将更多的采用人才获取的新技术手段。随着互联网招聘市场的发展,结合对用户在职场中有利信息的大数据挖掘,将海量信息不断筛选和优化,为企业精准推荐和招聘人才,提高企业的招聘效率,节省企业招聘成本。益才正是通过把人工智能、大数据和云计算这种技术跟我们的人才管理数据相结合，去支撑我们数字化人才管理，为企业提供专业化服务,精准甄选人才。益才也在不断的探索与创新，力争为企业提供更多的人才甄选解决方案，助力企业数字化人才招聘的转型与发展，帮助企业打造高质量数字化人才梯队。

2020/06/15

数字化人才的选拔和培养之道

随着中国经济发展进入数字化时代，数字化转型已成为当前中国产业升级的迫切需求，而做好转型升级的根本是需要有合适的配套人才。没有人才的支撑，实现企业数字化转型就变成一句空洞的口号。加强数字化人才的选拔与培养，不是选择可做可不做的问题，而是必须做的问题。图片来源于网络企业数字化转型最大的挑战是数字化人才的短缺。目前我国人工智能人才总数仅5万多人，但人才需求量达百万以上，供需比严重失衡。尽管许多企业求贤若渴，但对于如何识别、选拔、任用、培养、激励及留住此类人才却一筹莫展，许多企业对数字化的理解仍有待加深。图片来源于网络那么企业数字化转型究竟需要什么样的“数字化人才”人才？又该如何选拔与培养？下面，把这些答案带给你。1制定标准首先，企业需要定标准，建立自己的“数字化人才能力模型”。这些“数字化人才能力模型”在一定程度上反映了企业的发展方向、战略意图、文化及价值观。益才基于10多年来对人才管理领域的研究，在项目执行过程中，我们也往往会帮助企业构建别具一格的“数字化人才能力模型”，使之更加贴合企业的应用场景，并以此作为发展“数字化人才”的指引。2测评盘点通过人才盘点，可以摸清企业人才发展现状。企业可以清晰的了解公司是否有充分的人才储备进行企业数字化转型，发掘企业中那些具备高潜质的“数字化人才”。高潜数字化人才对企业数字化转型是至关重要的，尤其是企业的中高层管理岗位以及基层的关键岗位，需要建立相应的继任计划以满足企业数字化转型发展的需要。而在人才盘点中，企业就可以选拔出各个岗位的继任人选的高潜数字化人才。人才盘点可以推动企业用一套统一的“数字化人才能力模型”来进行“数字化人才”的培养和选拔，使“数字化人才”的选拔和培养无缝对接。3培养与发展建设基于人才盘点的结果，企业应对关键人才进行分析，设计“数字化人才”培养方法、制定人才发展计划，推动“数字化人才”的持续培养与发展。益才在项目执行过程，会根据企业实际情况去设计培养体系方案，如：通过“7-2-1”复合式人才培养模式，以高潜质“数字化人才”为核心，搭建分类别、分层级式的“数字化人才”培养体系，为企业数字化转型打造一支专业过硬、能力全面的“数字化人才”队伍，全力支持企业数字化转型。“数字化人才”需要具备企业数字化管理、运营的新思维、新理念、新视野、新格局，需要了解数字化管理、运营的新场景、新模式、新流程、新要求、新价值，能够参与到企业数字化的价值理念的传播、各项业务的数字化改造和优化的进程之中，能够推动企业理念变革、模式变革、流程重构。益才将不断的探索与创新，助力企业数字化转型。

2020/06/05

人才发展计划如何实施？从项目设计开始

前情回顾在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。在之前的文章中做过介绍《盘活人才！人才盘点这样做才有效（经典案例分享二）》。其二是用对培养方法，成人学习有一个721学习法则，即70%来自真实生活经验、工作经验、工作任务与问题解决，20%来自反馈以及与其他角色榜样一起工作并观察和学习该榜样，10%来自正规培训。人才培养具体实施起来也要因地制宜结合使用，可针对有潜力的好苗子,设计扩大职责范围，工作复杂轮岗机会，不断挑战他们的舒适区，真正的高潜人才会将压力和焦虑转化为前进的动力，从而加速成长。那么如何设计人才培养计划？本文就结合具体的案例给大家分享：如何差异化设计？如何定向补短板？如何实践行动学习？如何设计IDP？为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。前期结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。01项目设计:差异化设计整个人才发展项目以益才的“心”“知”“行”合一模型为设计框架，个人层面上通过领导力前后测，让学员发现自己，了解自己，深度觉察；团队和组织层面通过“导师制，IDP，行动学习，面授培训，在岗实践，案例输出”等多种方式融合并行，提升业务绩效，探索和萃取组织新知。结合领导力素质模型的要求，个人及团队领导测评报告以及访谈结果，项目组拟定出3个层级学员所需发展的核心能力项，依此进行3个层级差异化的培养方向，培养目标，培养方式，运营和评估机制的设计，贯穿整个培养过程，包括行动学习、IDP、课程设计等。02行动学习：透过行动实践学习整个人才发展项目以学习为目标，以组织面临战略问题为载体，班子后备及总监后备两个学员群体组成课题小组，共同研究，共创策略，采取行动，在解决问题过程中相互学习，达成能力与绩效改善的双目的。行动学习环节，共分为9个小组，围绕战略和业务维度选定课题，协作分工，配备导师，按照“确定课题-共创策略-复盘优化-成果汇报”4大步骤，以课题实施成果作为行动学习环节的完成标志。1、选题分组为了确保行动学习主题的战略导向，通过《战略解码》工作坊研讨各大业务板块当下迫切需要解决的战略性难题，同时确保课题符合行动学习“真实问题、重要紧急、内部可控、需要协作、适中聚焦、学习机会”等基本要求，在从课题的“全局性、创新性、战略性、可行性”进行评分排序，结合领导班子“竞争性、标准性、使用率、联动性、优化性、独特性、艺术性”等意见，综合做出评定，最终确定9个课题，组建课题小组。行动学习模块针对“班子后备和总监后备”两个层级同时展开。在能力发展上各有侧重，班子后备侧重发展创新变革等能力项；总监后备侧重发展执行推动等能力项。2、共创反思为了课题任务以及能力发展的双重目标顺利实现，项目组安排了3次工作坊集中辅导，课题小组在外部教练的辅导下，综合运用各类战略管理、项目管理工具，通过教练技术、引导技术等教学方式帮助各小组头脑风暴，共创策略，形成关键措施和行动计划；过程反思，复盘优化，推动完成课题各阶段任务。3、过程干预为了确保行动学习效果，项目组通过“贡献度积分方式”鼓励各小组保持线下的沟通和互动，激发各小组的学习热情；通过班委会实施过程管理；同时通过中期汇报，外部教练反馈，导师定期辅导等措施实施干预。提前应对“学习小组是否定期反思研讨？导师是否持续过程辅导？课题遇到挑战了找谁寻找帮助和资源？”等等行动学习环节常见问题。具体而言，通过以下4项关键举措实现：结构化跟进表单：节点定期汇报成果班委自组织管理：各小组自行设定保障管理机制，定期研讨复盘。外部顾问反馈辅导：基于行动学习项目实施过程辅导。导师辅导和节点汇报：每月定期集中辅导交流，并填写辅导记录。03知识学习：定向输入补齐短板整个人才发展项目针对3个层级不同的能力要求侧重性的分别设置面授课程，补齐短板，结合训后的在岗实践，社群分享等环节的设置延续学习过程，营造学习转化的氛围，推动学以致用，实现能力提升和行为转化。在实施环节，通过“3个确保”保障学习品质：确保所学内容的相关性和价值；确保学员知道怎么用；确保给予学员机会去用。旨在帮助学员学员有意愿，有能力，有机会运用所学的知识。1、面授课程围绕发展能力项匹配课程；培训现场提供运用的步骤、表单、工具；现场练习，确保掌握。2、训后转化阶段训后通过以下关键举措推动学员学以致用，完成学习转化，形成学习闭环，推动管理行为变化。每次主题课程学习后设计递进的实践任务每月2-3次线上辅导交流：学员分享实践收获，小组交叉反馈，讲师点评辅导建立行动的机制，清晰明确的行动任务安排及时奖励，表彰优秀04IDP：满足个性化发展需求学习项目是通用性的组织培养方式，而IDP则是个性化的、针对学员个人的发展规划，通过HR、学员、学员上级导师的协作分工实现学员个人发展与组织目标的联结，IDP环节针对经理后备层级实施。同时，“辅导培养”是总监后备和经理后备两个层级的共性短板，属于需重点发展的能力项，由此项目组针对这两个层级的学员实施了《教练式领导力》的主题培训和实践复盘，通过理念讲解、案例演练、行动计划、实践复盘等方式，打开大家对教练理念的认知，提升教练辅导技术，帮助下属完成IDP制定和实践的辅导反馈。该环节的设置，实现了两个层级的联动和共同成长。对于经理后备层级，这次的IDP设置一来推动自我的能力发展；二来作为管理者，全过程体验IDP环节会让后期的下属辅导工作更为直观，更有针对性，辅导技术应用的更为灵活。IDP环节的实施通过以下3个步骤展开：确定发展计划——中期检核——总结评估。具体操作而言:1、确定发展计划：通过结合领导力测评结果，综合分析领导力现状，潜能状况，确认个人能力短板，识别个人发展目标；项目组针对提交的IDP初稿提出修改完善意见；通过与上级的面谈，共同明确要发展的能力项，分析原因，制定计划，确认衡量标准，以及所需的资源和验收日期，并在项目启动后一个月内定稿提交项目组。2、中期检核：由学员与上级开展一对一面谈，就能力发展计划的实践情况做阶段的回顾与评价。3、评估总结：项目收尾阶段，学员与上级针对个人发展情况进行整体的评估与总结，面谈后由双方签名后在规定时间内提交项目组存档。05案例输出：输出为王，沉淀经验整个人才发展计划重点强调输出环节的实施，并以此作为学员结业考核的重要标准。输出是检验学习效果的有力方式，涵盖了“输入，应用，转化”等多个学习动作，此次项目中积累了大量学习素材、实操案例后，项目组整理汇编后输出《教练实践辅导手册》、《最佳案例萃取集》两项可视化、可传播的学习产出。1、《教练实践辅导手册》：基于教练辅导的典型场景，常用工具，对话案例汇编成册，一方面检核学习成果，一方面沉淀优秀的教练实战管理经验，实现更好的传播推广，作为后续人才队伍的学习素材。2、《最佳案例萃取集》：围绕“巩固现有运营品质”的项目目标，同时有力发展“品质意识”能力项，此次项目针对经理后备层级设置了《基于最佳实践的经验萃取》工作坊，基于典型的业务工作场景，输出业务流程，辅助案例参考和注意事项说明，便于更好的复制推广。

2020/06/03

全面人才盘点，要双态关注九宫格

九宫格是人才盘点中最重要的工具，通过九宫格，可以绘制人才地图，清晰个体在团队中的位置以及团队人才分布的情况，对企业后续的人才决策、人才发展提供合理的依据。本文章就九宫格的分类、如何双态（静态、动态）关注九宫格做简单阐述。九宫格分类能力—绩效九宫格是比较经典的九宫格，它被广泛应用于各类人才盘点中，通过绩效和能力的结果数据的强制分布，将人才进行归类，为处在不同位置的人才配置不同的管理方案，从而确保人才发展与组织发展相匹配潜力—绩效九宫格，适用于企业业绩比较稳定且人员的整体能力水平都不错的情况，盘点着眼于未来，目标是为了发现高潜人才。能力—行为九宫格：通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。能力—组织氛围九宫格：通常能反映出一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为。静态九宫格同样的岗位和人才，采用不同的九宫格，人才在九宫格中的落位也是不一样的，整体关注人才的九宫格落位，更有利于人才的培养发展。如：李XX在三个九宫格的落位是不一样的，综合看来，李XX的能力较强，但可能由于初来公司还处在适应阶段，并没有表现出较高的绩效，但他有一定的工作潜力（潜力-绩效分析）和较高的工作积极性（能力-行为分析），因此可以采取培训或辅导的形式，帮助其提升绩效。动态九宫格动态九宫格分为两种情况，我们先来看第一种：岗位不动，落位动。在岗位不发生变动的情况下，随着时间的推移，同一个人在九宫格中的位置也会不断发生变化，动态关注九宫格，要用发展的眼光关注组织人才的状况。图1 ：王XX九宫格落位变化表明：王XX在这一年中，能力和绩效均上了一个台阶，下一步可以给王XX更有挑战性的岗位。图2 ：刘XX九宫格落位变化表明：刘XX在这一年中，能力没有发生明显的提升，绩效在原有的基础上明显下降，可能存在职业倦怠的情况，建议调岗或者激励第二种动态九宫格：岗位动，落位也动。当岗位发生变化时，人才落位也发生变化时，应基于人才落位的变化，给与不同的措施。如下图：位于6号格子的新提升的人员，其目前绩效尚未达到标准，因此当下最重要的挑战是提升当前岗位的绩效直到达标。这个与员工在一个岗位角色上的三个阶段（适应—提升—转变）逻辑是保持一致的。直接将发展路径作为一个重要的策略设计到人才策略中，不仅有利于激励人才，还能直观地与业务的变化、人才的供应相结合，能够真正地实现人才对业务的有力支撑。

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