在数智化时代背景下，中国M集团作为全球大航司，正以数字化转型重塑人才管理新范式。M集团携手益才，历时6个月打造 “数智化人才管理决策平台”，为央企人才管理数智化转型树立标杆。一、项目背景及目标：突破数据孤岛，筑牢战略人才根基    1、作为大型航空央企，人才管理面临三大核心挑战：数据治理困境：十余年 “X计划”“Y计划” 积累的两万多条测评、培养、数据格式繁杂，数据孤岛阻碍人才洞察；标准迭代需求：传统人才画像滞后于集团战略，需构建与国际化、数字化业务匹配的能力模型；决策效能瓶颈：依赖经验驱动的人才选拔培养模式，难以实现“精准储备、快速赋能” 的战略要求。2、项目目标锚定三大战略维度：数据基建：构建标准化 “后备人才数据湖”，实现数据治理 “三统一”（分类、类型、轨道）；标准升级：基于战略演绎与数据验证，优化后备人才画像，精准识别高潜人才；平台赋能：打造数智化决策平台，支撑 “选 - 育 - 用 - 留” 全流程数字化，提升人才管理效能 30% 以上。二、解决方案：四维破局，构建数智化人才管理生态（一）数据治理筑基：从 “数据杂糅” 到 “智能洞察”清洗整合：统一200 + 数据字段标准，构建涵盖测评、绩效、培训、荣誉的全维度人才数据库，形成可视化数据资产地图；分析建模：运用因子分析、回归分析等统计方法，挖掘 “成就导向”“学习能力” 等 8 项核心能力与绩效的关联性，为画像优化提供数据支撑。（二）画像升级：战略导向与数据验证双轮驱动顶层设计：承接M集团文化价值观，结合高管访谈与业务痛点，构建 “五力模型”；动态校准：通过莱文方差检验、t 检验等统计工具，对比分析 N百名后备人才数据，验证模型有效性，确保画像与战略需求深度对齐。（三）平台赋能：打造 “数字孪生 + 智慧决策” 双引擎数字孪生系统：建立人才标签智能搜索功能，支持数智点将“以人找岗”“以岗找人”以及智决策，实现跨部门、跨序列的精准人才匹配与决策；智慧才报平台：开发组织健康度智慧平台、后备人才储备热力图、培养效果预测模型，为高管提供实时决策仪表盘，直观呈现人才数量、人才结构、人才质量、人才效能、人才活力等发展趋势。（四）培养体系创新：精准定位 “加速度因子”关键因子萃取：通过多元回归与案例研讨，识别 “国际化轮岗经历”“数字化项目实践”“高层导师赋能”等 3 大核心加速因子，针对性设计培养路径；一人一策落地：基于 IDP（个人发展计划）与 GDP（团体发展计划）系统，为 1000 + 后备人才定制 “轮岗 - 培训 - 项目” 组合方案，实现培养资源精准投放。三、核心成果：三大突破重塑人才管理价值体系（一）数据驱动决策，筑牢战略人才池建成民航业首个 “后备人才数据湖”，数据规整度提升 90%，为战略解码提供实时数据支撑；优化后的 “五力模型” 使高潜人才识别准确率提升 40%，储备周期缩短 25%，有效支撑 “十四五” 期间核心岗位人才供给。（二）平台效能释放，激活组织敏捷性本地化部署数智化管理平台，实现人才标准、评价、培养、任用全流程线上贯通，流程效率提升 50%；“智慧才报” 系统覆盖 80% 以上管理层，决策周期从 “月级” 压缩至 “小时级”，显著增强组织响应速度。（三）培养体系升级，加速人才价值转化基于 “加速度因子” 设计的培养方案，使后备人才绩效达标率提升 35%，关键岗位胜任周期缩短 18 个月；创新 “数字孪生选才 + 动态轮岗培养” 模式，为M集团 “国际化、数字化” 业务线输送复合型人才。四、项目创新：三大首创定义央企数智化转型标杆（一）方法论创新：战略 - 数据 - 技术深度耦合    打破传统咨询 “数据归数据、业务归业务” 的割裂模式，将M集团战略拆解为可量化的人才能力指标，通过大数据建模实现战略落地路径显性化，为央企 “战略 - 人才” 协同提供新范式。（二）技术应用创新：构建 “云私一体” 敏捷架构    针对央企数据安全要求，定制 “云私混合部署” 方案，在保障数据主权的同时，实现高并发场景下的系统稳定运行；集成 AI 算法动态优化人才匹配模型，支持业务需求快速迭代。（三）价值交付创新：从 “项目交付” 到 “能力赋能”    首创 “咨询 + 系统 + 运营” 三位一体服务模式，不仅交付数字化平台，更通过 7×24 小时陪伴式赋能、HR 数字化能力培训，帮助M集团建立自主迭代的数智化人才管理体系，实现 “授人以渔” 的长效价值。从人才管理到战略赋能，开启数智化新航程    M集团人才管理数智化项目的落地，不仅是一次人才管理工具的升级，更是央企在 “数据驱动组织” 战略下的深度实践。通过破解数据治理难题、重塑人才评价标准、构建智能决策平台，项目成功将人才管理转化为业务增长的核心驱动力，为航空业乃至央企数字化转型提供了可复制的 “M集团范式”。    在 “科技赋能人才” 的使命下，益才将持续深耕数智化人才管理领域，助力更多企业实现从 “人力成本” 到 “人才资本” 的价值跃升，共同书写数字化时代的组织发展新篇章。    数据驱动组织，科技赋能人才 —— 让数智化人才管理成为企业战略落地的最强引擎！

01 人才培养的潜在问题中国中小企业的生命周期和其他发达经济体企业的平均生命周期相比差距明显（仅为其均值的1/3），除了复杂的综合因素之外，其核心影响因素之一便是企业不能有一个稳定高能的人才梯队，在人才持续造血方面更是后劲不足。对各发展阶段的企业而言，尤其是规模较大的商业企业（上市公司等），因为意识和专业性等原因，在人才梯队背景下的人才培养方面总会遇到重重困难，导致企业发展陷入瓶颈。比如，他们会有包括但不限于以下方面的问题表现：1.1 简单推算法公司管理层根据当下和未来的业务需要，简单预估需要的人才层级和对应层级的人才总量，准备好可能需要的人才成本（业务扩大后追加人才带来的工资成本等），在现实迫切需求发生后，直接从现有团队内进行有限条件选拔，或直接外招空降各类层级人才。新的问题也因此接踵而至：本企业人才的实际水平很难匹配高难度任务挑战对人才的高要求；对外招聘看似提高了人才补充效率，但也增加了各种成本，还会有人才稳定性差，以及空降人才适应不良等诸多问题。1.2 应付培养法企业管理者认识到人才的重要性，也把培养人才的目标对应到了实际的工作任务中，会安排特定角色（领导/绩优/老员工等）和资源进行人才培养。但制度保障严重不足。企业的第一目标还是业务，所有人才培养相关角色要在不影响本职工作的前提下，兼顾人才培养，渐渐会将其视为负担，产生抵触情绪甚至消极对抗，导致人才培养低效且加大了人才流失率。1.3. 道理填鸭法部分管理者意识到企业员工素养和能力提升的重要意义，会综合企业现状和员工诉求等各方面因素，定期采购各种培训课程，但又陷入了员工学了一堆道理，背了一堆规律，考试分数不低，却在积极认知和行为改变上没有显著的积极变化，培训任务成了一个形式化的作业和负担，企业这一投入也因此由“真（敢）重（花）视（钱）”，变成了“假（没）努（结）力（果）”。在人才决定企业未来的新形势下，建设一个匹配合理的优质梯队（详见本公号相关文章），在梯队基础背景下对人才进行科学合理的培养，对企业未来的发展至关重要。02 梯队人才培养作为飞速发展经济体的一员，中国企业或早或晚都会意识到梯队建设和人才培养的重要意义，根据往期文章我们可以凭借专业高效的方法论快速建立一个符合组织现状的人才梯队框架（人才地图），再以此为基础，对人才培养进行纵深挖掘，构建合理的培养逻辑和落地方案。2.1 培养形式为提升梯队人才学习活动的有效性和科学性，培养形式的设计遵循学习的“7-2-1法则”，统筹融合多种类型的学习活动。以多元化的学习活动提高人才培养效率及效果。人才的培养形式和内容严格遵守以实践轮岗锻炼为主，充分调动企业人力物力各方面资源，保障人才在实战过程中得到及时有效的在岗辅导，最后辅以阶段性的集中学习查缺补漏。最大限度保证学习效果的同时还能够让学习效果高效转化成工作成果。2.2 培养蓝图学习和培养的终极目的是为了拿到积极结果，好的结果也是验证有效培养方式的重要标准，益才经过多年的实践积累和经验沉淀，总结出梯队人才培养的蓝图模型，主要从“心”-“知”-“行”三个部分融合科学多元的培养形式，全面系统提升人才培养效率。03 梯队人才构建机制益才认为，以清晰的梯队人才培养思路和培养方法为基础，为了保证各层级梯队人才的培养能够真正保质保量的高效落地，还需要建立对应的保障性人才培养机制，主要包括：“入库—培养—退出”三个部分。3.1 入库机制以梯队建设成果即人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。被选中的后备人员都作为未来潜在高价值人才进行综合评估并有侧重的重点培养。3.2 培养机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导。3.3 退出机制在培养全流程中，根据人才的实际培养现状，会有不同类型的人才培养结果，主要包括：“自愿退出—升职/外派—考评不合格”三个层面。04 总结1）企业快速发展暴露了人才梯队建设和人才培养不足带来的发展瓶颈，虽然企业也在试图由表及里的努力应对，但效果差强人意。2）通过系统方法论，科学高效建立企业人才的梯队框架，形成人才地图，是进行梯队人才培养的基础和前提条件。3）人才培养的核心逻辑中要有基本的蓝图结构，在方案设计过程中要遵循721法则，让梯队人才培养的积极效果最大化。4）通过“入库—培养—出库”机制，保证梯队人才培养充分调动整合各种资源，助力人才培养高效积极落地。

在当今快速变化的商业环境中，企业的核心竞争力越来越依赖于员工的素质与能力。胜任能力模型很好地将绩效差异、工作中的关键行为与员工能力要求连接在了一起。基于胜任能力模型进行培训设计，开发与之相适应的课程体系、内容及培训方法，有助于更加精准提升员工能力，实现组织与个人的双赢发展。01 基于胜任力模型进行培训设计的优势1、以战略为导向，基于组织发展需要岗位胜任力是基于组织战略制定的，基于胜任力的培训体系，可以从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求，也可以让员工感受到组织的支持和更多公平感。可以更加明确组织对员工的要求。2、针对性更强，与绩效改进相关联基于组织的胜任力模型的分层分类和分级，可以更明确看到员工现状与组织中工作岗位之间的差距，有助于确定培训内容和方案，更具有针对性。3、使培训方案与个人特点更匹配每个人有各自对应的胜任力模型要求和能力水平情况，利用岗位胜任力模型和员工胜任力水平之间差距进行的人才培养会更有针对性，如定制化的培训发展服务一样，容易取得良好效果。4、进一步把握态度、动机、价值观等因素帮助发展培养传统的培训主要是针对岗位知识和技能进行培训，但仅仅依靠于补充知识与技能较难把绩效优异者和绩效平平者区分开。基于胜任能力、态度、动机、价值观等要素，有助于进一步全面了解培养对象，采取更有利于该对象的方式给予培训方案和个人发展计划，实现一人一策。02 基于胜任力模型的培训需求分析建立了客观有效的胜任能力模型后，就应搭建基于能力模型的培训体系，在基于胜任能力模型上的培训需求分析和培训设计与实施需要重点关注。培训需求分析必须综合考虑组织内外部环境所得到的培训需求和员工胜任能力的发展需求才能符合组织和个人要求。具体包括以下三个方面：1、战略层次分析主要通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，找出组织存在的问题，并确定是否通过培训来解决这类问题的过程。这一分析需要基于组织绩效的分析，确认当前绩效问题及原因，将培训计划与战略方向、当前问题等结合，找到培训重点。分析的内容包括：组织经营情况分析（经营理念、业务战略、培训重点、可通过培训改善的绩效问题）、组织文化和氛围分析（文化和组织氛围对培训的支持程度）、组织资源分析（明确的培训资源情况和资源瓶颈）等。2、工作层次分析基于对工作任务的研究，分析各个岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的知识技能，从工作任务的角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。在此过程中，胜任能力模型为作为分析参考的依据。3、个人层次分析基于个人的胜任能力的短板角度来分析培训需求，找到员工个体当前的胜任力能力平与岗位胜任能力要求之间的差距。发现员工需要补齐的短板能力，基于胜任能力的分层分级，定位出员工当前短板能力的阶段水平，在此基础上确定“需要什么样的培训”、“培训到什么样的水平”等问题。在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集。方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据实际情况，选择合适的调查方法。03 基于胜任力模型的培训设计和实施具体再来看一看胜任力模型如何应用在培训的制定与实施中：1、逐级分解岗位胜任力每一个序列和关键岗位的胜任能力，会有具体的行为分层分级。在进行培训设计时，先要选取出需要进行培训的胜任能力，深入剖析该胜任能力的内涵、行为特征、行为案例。在此基础上，进行汇总、归纳、总结提炼。同时，结合这个岗位的核心关键任务，以及相关的态度、技能、知识等要求，分别设计对应的课程目录，完成一个基于胜任能力模型的培训课程体系。基于这个方法设计的培训课程体系，每门课程都是相互独立的，课程之间可按需灵活组合配置。上图是基于某公司岗位能力素质模型的能力素质要求制定的课程体系，并选取了不同的授课形式。2、对课程进行分层分类依据不同发展阶段在同一胜任能力上不同层级的培训需要，要对课程进行合理的安排与组合，梳理课程之间的逻辑关系，形成分层分类的课程体系。再安排由浅入深的节奏，分阶段设计培训计划。让学员通过边培训、边实践、边提升的学习过程，逐渐完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平。以某公司“团队合作”这个胜任能力指标（分为四个层级）为例，可根据不同层级的行为要求按不同管理层级设计对应的课程。有了相应的课程设计，就可以着手开发具体的培训课程。可依据五个步骤包括：确定课程目标、撰写培训大纲、设计课程流程、制作培训课件、制作讲师手册和学员手册等。基于胜任能力模型的培训课程开发，更为关注学员们冰山下的胜任特质，如态度、动机、价值观等。因此，训前可针对培训的对象群体的相关冰山下特质进行分析，同时在培训过程中多注重对应的案例讲解和实操演练，结合培训对象特点和业务场景，交付培训内容，达成培训目标。在培训结束8个月到1年时间内，持续观察培训效果变化，可依托于“柯氏四级”的方式进行评估。同时，也可对培训对象进行训后测评，用雷达图的形式，直观呈现员工培训前胜任能力水平和培训后胜任能力水平，并与岗位要求胜任能力水平进行对比，评估训后的能力改善情况。