在当前的经济形势和商业环境下，组织面临着更多的挑战，业务增长与效能提升成为重中之重。同时，在此关键时期，领导者的领导水平与领导方法应用显得尤为重要。优秀且适合的领导风格不仅能直接驱动业绩增长，还能凝聚团队力量，提升整体应变和创新能力。通过剖析领导风格的不同类型及其应用，有助于提供更多科学的理论支持与实践指导。01 领导风格的定义与类型领导风格是指领导者在长期个人经历、领导实践和具体情景中形成的，在长期的时间下有相对稳定的特点。每个领导者都有与自己工作情景、实践经历和个性相关联的领导风格。常见的几种领导风格理论有以下几种，包括丹尼尔·戈尔曼的领导风格论、勒温的领导风格理论、保罗·赫赛和肯尼思·布兰查德的情境领导模型。1、丹尼尔·戈尔曼的领导风格论哈佛大学博士，著名管理学畅销书作者丹尼尔·戈尔曼，提出了6种不同的领导风格，每种都源于情商的不同组成部分。详见如下表：戈尔曼建议说，许多管理者错误地认为领导风格是个性的一种体现，而不是战略的选择。他们不应该选择一种适合自己性情的风格，而应该根据特定的人群和环境选择不同的风格。2、勒温的领导风格理论美国的心理学家勒温和他的同事们自20世纪30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。他们通过领导行为研究试验，提出了3种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。详见如下表：根据试验的结果，勒温认为放任型领导的工作效率最低，能够达到社交目标而不能完成工作目标；专制型的领导通过严格的管理后能够达到工作目标，但团队成员的责任感不强，情绪消极，士气低落；民主型的领导工作效率最高，能够完成工作目标，而且团队成员之间关系融洽，工作的积极主动性强。3、保罗·赫赛和肯尼思·布兰查德的情境领导模型另一个在当前企业管理学界广泛应用是的情景领导模型，此模型认为领导者应该根据具体情景运用相应领导方式，根据下属在工作中表现出来的能力和信心采取因人而异的领导方式，即便是同一个领导者，不同时期不同场合下的领导方法也有所不同。情景领导模型是一个著名的领导力理论，通过组合工作行为和关系行为之间的关系，将领导风格分为4种：（1）S1指导型：高工作、低关系领导者为下属制定角色安排任务并给予具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单向的。举例：乔布斯。他在苹果公司的多个时期都采用了指导型领导风格。他对产品设计、市场推广等方面有着极高的要求，并经常为团队制定明确的任务和指示。在他的领导下，苹果推出了多款革命性的产品，如iPhone和iPad。尽管他的领导风格有时显得独断，但也正是这种风格帮助苹果实现了多次重大的创新和市场突破。（2）S2教练型：高工作、高关系这仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议，最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。举例：马云。他作为阿里巴巴的创始人，不仅为公司制定了宏大的战略和愿景，还非常注重与员工的沟通和互动。他鼓励员工提出自己的意见和建议，并在决策过程中充分考虑这些因素。马云的领导风格既保持了高度的工作要求，又建立了良好的团队关系，创立了阿里合伙人制度，为组织内容甚至整个行业都培育了许多优秀的人才，推动了整个组织和行业的快速发展。（3）S3支持型：低工作、高关系领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行做出决策。举例：张瑞敏。他作为海尔集团董事局主席兼首席执行官，在企业管理中推行“人单合一”模式，强调员工自主管理，鼓励员工创新和自我决策。张瑞敏的领导风格注重员工的参与讨论和决策，通过支持和协调促进团队的自主性和创造力。（4）S4授权型：低工作、低关系领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。举例：埃里克·施密特。在谷歌的早期发展阶段，作为谷歌的创始人之一，他采用了授权型的领导风格。他相信团队的能力，并将大部分决策权和控制权下放给员工。他鼓励团队自主决策和创新，只在必要时提供指导和支持。这种领导风格为谷歌创造了一个自由、开放的工作环境，吸引了众多优秀人才，并推动了公司的持续创新。以上的举例，是这些卓越的领导者在具体情景下突出表现的某种风格，不是一成不变的。随着不同阶段组织遇到不同情况下，他们的领导风格也会相应做调整。益才也在以上的多种理论的基础上，开发出了益才自己的领导风格测评。从定规、关怀、结果三个维度对领导风格类型进行了划分。定规，代表领导者重视工作程序和规则的制定；关怀，代表领导者关心下属，重视团队关系的维护；结果，代表领导者关心和重视工作结果的达成。基于定规、关怀和结果导向的三方高低关系，益才提出了8种领导风格，包括：教练型、人本型、放任型、指令型、规范型、授权型、人际型、任务型。同时，配合益才数智化人才管理系统里，管理驾驶舱中的智慧孪生和人才标签，能全局看到组织中每个管理者的领导风格及其他特质类、绩效类数据及阶段性的变化情况，实时确认人岗匹配和人才任用情况，给到高层管理者更多的决策参考和支持。02 领导风格的识别和应用随着当前时代日新月异的变化，传统的“指挥与控制”领导风格已不再适应当前的需求，而更灵活、协作的方法变得流行和适用。然而，领导力的现实比简单的“新旧交替”更为复杂。领导者不应局限于一种固定的领导风格，而应发展和扩展他们的适应氛围，这需要他们根据具体情况灵活调整自己的行为。可以通过三个阶段来扩大其领导能力的范围：1、了解自己：建立自我认知，意识到自己天生的优势和劣势，并以此作为基准。这个过程中，需要自我进行反思，识别自己的领导风格、优势和潜在的盲点。这可能涉及到对个人价值观、信念和行为模式的深入理解。接着，应积极寻求来自同事、下属和上级的360°反馈，以全面获得关于自己领导效果的外部视角。基于自我认知和综合反馈，意识到自己在领导实践中需要改进的领域，制定具体的行动计划来弥补与调整。2、了解环境：发展情境意识，理解环境特征及其对任务的影响，并培养对他人情绪的认知。一方面，需要对组织内外的环境进行细致的分析，根据环境的变化灵活调整策略和行动计划，确保领导行为与组织目标及环境需求基本保持一致。另一方面，也应培养对他人情绪的敏感性和理解力，这有助于建立信任、促进团队合作，并在冲突解决中发挥关键作用。3、扩大行动范围：过程中，如特定情况要求的行为超出了领导者的舒适范围，可以通过微观行为的练习、寻找榜样或在团队内外寻求帮助来弥补差距。把目标对准那些让更接近自己最终目标的微观行为，而不是采取重大举措来迅速改变。微观行为是小的事物，甚至看起来微不足道，但与想要前进的方向一致。同时，可以从具有不同能力的同行那里找到动机、方法等参考，他们可以成为领导者寻求发展和行为应用的榜样。此外，就时间和精力而言，努力弥合自己风格与理想回应的差距，会比较耗时和困难，这时可以在现有团队内搜寻，同时协同合作的力量填补差距。总之，与那些能把少数事情做得非常好的领导相比，能够调整自己方法的领导者表现更好。企业需要能够随着工作环境变化而变化的领导者，过程中不断提高自我意识、情境理解和处理能力，以及不断进行行为调试，以扩大行为范围，持续展现出卓越的领导力。

 员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。       益才认为：企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，还可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析，而敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标。通过深入调查员工的敬业程度和满意度水平，可以帮助组织更好地理解员工的需求和期望，进而制定相应的人力资源管理策略，提升员工的工作积极性和整体绩效。       01 敬业度满意度的关系     员工敬业度调研主要关注员工对工作的投入程度、对组织的认同感和归属感，以及愿意为组织付出努力的程度，是一种敬业度的实际行为。通过敬业度调研，组织可以了解员工对工作的热情、责任感和使命感，以及员工对组织文化和价值观的认同程度。这有助于组织发现员工在工作中的优点和不足，进而采取相应的措施提升员工的敬业度。    员工满意度调研则侧重于员工对工作条件、工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的实际感受，它是一种组织支持度、组织赋能感。通过满意度调研，组织可以了解员工对目前工作的整体感受，发现员工在工作中的问题和痛点，以及员工对组织的期望和诉求。这有助于组织及时调整和优化人力资源管理策略，提升员工的工作满意度和幸福感。    敬业度与满意度是两个相关但又不尽相同的概念，它们之间有着微妙而重要的联系。敬业度主要关注的是员工对工作的投入程度、对企业的忠诚度以及对职业发展的追求。敬业的员工通常对工作充满热情，愿意付出额外努力来达成目标，并在面对困难时展现出坚韧不拔的精神。这种敬业精神不仅有助于员工个人的职业发展，也是推动企业进步的重要动力。而满意度则主要衡量员工对工作环境、薪酬待遇、职业发展等方面的主观感受。满意的员工通常对工作环境和条件感到满意，对薪酬和福利感到公平，同时对企业的文化和价值观有认同感。这种满意度有助于增强员工的归属感和忠诚度，从而提高他们的工作积极性和效率。    敬业度与满意度之间存在着相互影响的关系。一方面，敬业度高的员工往往更容易在工作中得到满足感和成就感，从而提高他们的满意度。另一方面，满意度高的员工通常更加热爱自己的工作，更愿意投入更多的时间和精力来提升自己的职业技能，进而表现出更高的敬业度。    然而，值得注意的是，敬业度与满意度并非完全等同。敬业度与满意度是员工工作态度的两个重要维度，它们之间既相互交叉又相互区别。    首先，敬业度高的员工不一定满意度也高。这些员工可能对工作投入极大的热情和精力，但由于种种原因（如工作压力、职业发展机会不足、工作环境欠佳等），他们对工作环境的整体满意度可能并不高。这种情况下，尽管员工表现出高度的敬业精神，但他们的长期留存和持续高效工作可能会受到威胁。    其次，满意度高的员工也不一定敬业度高。有些员工可能对工作环境、薪酬福利等方面感到满意，但由于个人性格、兴趣或其他原因，他们对工作的投入程度可能并不高。这种情况下，虽然员工的稳定性较好，但组织的整体效率和竞争力可能因缺乏高度敬业的员工而受到影响。    此外，敬业度与满意度都高的员工是组织最为理想的员工类型。他们不仅对工作充满热情，愿意投入时间和精力，而且对工作环境、职业发展等方面也感到满意。这类员工通常能够创造出色的工作成果，为组织的发展做出积极贡献。    最后，敬业度与满意度都低的员工则是组织需要特别关注的群体。他们可能对工作和工作环境都缺乏热情，工作效率低下，甚至可能产生离职意向。组织需要深入了解这类员工的需求和期望，通过改善工作环境、提供培训和发展机会等方式，激发他们的工作热情和敬业精神。    敬业度与满意度的高低交叉情况反映了员工工作态度的多样性。组织需要全面了解员工的敬业度和满意度状况，针对不同情况采取相应措施，以优化员工的工作态度，提升组织的整体绩效。    因此，企业需要同时关注员工的敬业度和满意度，通过制定合理的人力资源策略、优化工作环境、提供公平的薪酬和福利等措施，来激发员工的工作热情和提高他们的满意度。这样，企业才能建立起一支既敬业又满意的员工队伍，为企业的持续发展提供有力保障。       02 敬业度与组织绩效的关系    员工敬业度与组织绩效之间存在着紧密的关系。敬业的员工对工作充满热情，能够投入更多的时间和精力，从而提高工作效率和质量，为组织创造更大的价值。    首先，敬业的员工更有可能在工作中展现出高度的主动性和创造性。他们会主动寻求改进工作流程、提高工作效率的方法，积极提出新的想法和解决方案。这种主动性和创造性不仅能够提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的创新和发展。    其次，敬业的员工通常具有更强的责任感和使命感。他们会将个人的成就与组织的目标紧密相连，为实现组织的共同目标而努力。这种责任感和使命感能够激发员工的内在动力，促使他们更加努力地工作，为组织的发展贡献更多的力量。    此外，敬业的员工还能够对组织文化产生积极的影响。他们会通过自己的行为和态度，传递出积极向上的价值观和工作态度，从而带动整个组织的文化氛围。这种积极的组织文化能够提升员工的归属感和满意度，进一步促进员工敬业度的提升。    因此，员工敬业度与组织绩效之间存在着正相关关系。提高员工的敬业度，不仅可以提升个人的工作表现，还能够推动整个组织的绩效提升。因此，组织应该重视员工敬业度的培养和管理，通过提供良好的工作环境、激励机制和文化氛围等方式，激发员工的敬业精神和创造力，为组织的发展奠定坚实的基础。03 敬业度满意度数据洞察    敬业度与满意度调研在企业管理中扮演着至关重要的角色，通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策，企业可以更加精准地把握员工的心态和行为，从而制定更加科学、合理的管理策略。    首先，用数据诊断是敬业度与满意度调研的基础。通过收集和分析员工在调研中的各项数据，企业可以深入了解员工在敬业度与满意度方面的真实情况。例如，可以对比不同部门、不同岗位员工的敬业度与满意度水平，找出存在的差距和问题。同时，还可以结合员工的具体反馈，分析影响敬业度与满意度的关键因素，如工作环境、薪酬福利、职业发展等。这些数据为企业提供了诊断员工敬业度与满意度的依据，帮助企业发现潜在的问题和挑战。   其次，用数据预测是敬业度与满意度调研的重要应用。通过对历史数据的分析和挖掘，企业可以建立敬业度与满意度的预测模型，预测未来员工敬业度与满意度的变化趋势。这有助于企业提前发现潜在的风险和机遇，制定针对性的管理策略。例如，当预测到某部门员工的敬业度与满意度可能出现下降时，企业可以提前采取措施，如改善工作环境、增加薪酬福利等，以防止员工敬业度与满意度的进一步下滑。    最后，用数据决策是敬业度与满意度调研的最终目的。通过数据诊断和预测，企业可以制定出更加科学、合理的管理决策。例如，根据调研数据，企业可以调整薪酬福利政策，优化职业发展路径，改善工作环境等，以提高员工的敬业度与满意度。同时，企业还可以根据数据决策的结果，对管理策略进行持续优化和迭代，以适应不断变化的市场环境和员工需求。    需要注意的是，在进行敬业度与满意度调研时，企业应确保数据的真实性和有效性。调研问卷的设计应科学合理，能够全面反映员工的真实想法和需求。同时，在数据分析和决策过程中，企业还应充分考虑员工的个体差异和多样性，避免一刀切的管理策略。    总之，敬业度与满意度调研通过用数据诊断、用数据预测和用数据决策为企业提供了深入了解员工心态和行为的宝贵机会。企业应充分利用这些数据资源，制定更加科学、合理的管理策略，以提高员工的敬业度与满意度，促进企业的持续稳定发展。04 敬业度满意度调研案例01项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？02解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划03项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议04项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好。2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角。4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。05M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。————————————————————————————

组织温度不仅是我们字面理解上的体现员工关怀的一个概念词汇，而且是一个学术性的组织管理词汇，组织温度反映企业在经营战略、经营模式、管理模式、管理制度、企业文化建设、工作环境建设等方面的综合状况及水平。同时，企业的组织环境、经营状况、管理规范程度、人力资源管理政策、文化氛围等综合因素，又直接影响员工士气及工作满意度，进而影响企业生产率。让“有温度”成为组织持续前行的动力有温度的组织更能够汇聚人心，也能够激发员工的工作热情。组织激励潜力分数公式如下：MPS (激励潜力分数)=[(技能多样性+任务完整性+任务重要性)/3]×自主性×反馈在这里我们可以将组织温度(团队士气)看作是一种“反馈”，即团队对个人的反馈，在不考虑其他因素的情况下，反馈值越大，激励潜力分数越高，工作对个人的激励程度就越高。组织温度诊断通过测评团队的士气，进而采取一些有效的手段来干预组织系统的动态过程，通过提升团队士气促使员工在目标、基本价值观和沟通媒介上趋于某种程度的一致性。借由数智化平台，可以让组织诊断工作变得更加智能和定制化。同时我们认为：组织诊断后的数据处理，并不是冰冷的用技术手段对数据进行抽象的分析和判断，反而更需要将数据中抽象的、无法量化的信息转化成与员工之间有联系、和大家工作息息相关的故事，将数据中蕴含的正能量传递给组织的每一位员工，这才是我们从事这项变革工作的意义。企业发展和组织建设需要每一位员工的参与，企业要不忘自己的初心，不断引导员工用有温度的工作方式与工作方法，促进企业前行与进步，让组织建设充分发挥文化熏陶作用，让“有温度”成为组织持续前行的动力。组织温度诊断的关键挑战组织温度诊断需要建立一套组织诊断的流程，既能衡量组织发展、人才管理的工作成效，评估现状，发现问题，寻找差距；也能指向改进的依据，通过诊断发现的问题就是下一轮组织变革的目标。一般而言，此类项目会围绕通过以下四个关键步骤展开：1、构建诊断指标体系2、开展综合调研3、搜集数据进行统计分析4、对比检视出方案结合众多项目实践，我们发现企业在实际诊断的过程中，往往会遇到以下挑战：调研工作量大，容易出现各种意外、失误；调研问卷不专业，员工提出质疑；人际关系、利益关系等因素影响评估结果，导致结果不客观；评估结果无法有效呈现，结果无法对人事决策提供有力支撑；评估价值没有落地，感觉“没效果”。这些典型的挑战，在组织调研温度诊断的"入口、过程、出口"端都会引发诸多风险。● 入口：员工参与热情不高，没有足够的回收率；由于人本能的防御机制，导致数据参考性不高。● 过程：员工端作答体验不好，调研流于形式，敷衍作答；组织者过程监控比较麻烦，增加不必要的工作量。● 出口：数据分析及报告制作冗长，拉长项目周期；缺少后续动作，未能促进行动改善。由此，很多企业在使用数智化组织诊断系统时，往往会通过匿名举措的设置，确保数据真实、有效；通过即时互动云技术，营造轻松、游戏化调研体验；通过技术手段灵活分配权限，实现过程可控；通过云计算技术，灵活、快速获取分析结果。结合以上种种技术升级的举措实施，推进组织调研的深入及持续度，持续促进组织绩效的提升。回归本质，无论组织与人的关系如何演变，组织都需要营造一种内在舒适的环境，才能让员工如鱼得水，尽情施展才华，为组织所用。数智化时代的到来，让我们通过数据，有望打造一个更有“温度”的组织。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍