在当今快速变化的商业环境中，企业的核心竞争力越来越依赖于员工的素质与能力。胜任能力模型很好地将绩效差异、工作中的关键行为与员工能力要求连接在了一起。基于胜任能力模型进行培训设计，开发与之相适应的课程体系、内容及培训方法，有助于更加精准提升员工能力，实现组织与个人的双赢发展。01 基于胜任能力模型进行培训设计的优势1、以战略为导向，基于组织发展需要岗位胜任力是基于组织战略制定的，基于胜任力的培训体系，可以从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求，也可以让员工感受到组织的支持和更多公平感。可以更加明确组织对员工的要求。2、针对性更强，与绩效改进相关联基于组织的胜任力模型的分层分类和分级，可以更明确看到员工现状与组织中工作岗位之间的差距，有助于确定培训内容和方案，更具有针对性。3、使培训方案与个人特点更匹配每个人有各自对应的胜任力模型要求和能力水平情况，利用岗位胜任力模型和员工胜任力水平之间差距进行的人才培养会更有针对性，如定制化的培训发展服务一样，容易取得良好效果。4、进一步把握态度、动机、价值观等因素帮助发展培养传统的培训主要是针对岗位知识和技能进行培训，但仅仅依靠于补充知识与技能较难把绩效优异者和绩效平平者区分开。基于胜任能力、态度、动机、价值观等要素，有助于进一步全面了解培养对象，采取更有利于该对象的方式给予培训方案和个人发展计划，实现一人一策。02 基于胜任能力模型的培训需求分析建立了客观有效的胜任能力模型后，就应搭建基于能力模型的培训体系，在基于胜任能力模型上的培训需求分析和培训设计与实施需要重点关注。培训需求分析必须综合考虑组织内外部环境所得到的培训需求和员工胜任能力的发展需求才能符合组织和个人要求。具体包括以下三个方面：1、战略层次分析主要通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，找出组织存在的问题，并确定是否通过培训来解决这类问题的过程。这一分析需要基于组织绩效的分析，确认当前绩效问题及原因，将培训计划与战略方向、当前问题等结合，找到培训重点。分析的内容包括：组织经营情况分析（经营理念、业务战略、培训重点、可通过培训改善的绩效问题）、组织文化和氛围分析（文化和组织氛围对培训的支持程度）、组织资源分析（明确的培训资源情况和资源瓶颈）等。2、工作层次分析基于对工作任务的研究，分析各个岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的知识技能，从工作任务的角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。在此过程中，胜任能力模型为作为分析参考的依据。3、个人层次分析基于个人的胜任能力的短板角度来分析培训需求，找到员工个体当前的胜任力能力平与岗位胜任能力要求之间的差距。发现员工需要补齐的短板能力，基于胜任能力的分层分级，定位出员工当前短板能力的阶段水平，在此基础上确定“需要什么样的培训”、“培训到什么样的水平”等问题。在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集。方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据实际情况，选择合适的调查方法。03 基于胜任能力模型的培训设计和实施具体再来看一看胜任力模型如何应用在培训的制定与实施中：1、逐级分解岗位胜任力每一个序列和关键岗位的胜任能力，会有具体的行为分层分级。在进行培训设计时，先要选取出需要进行培训的胜任能力，深入剖析该胜任能力的内涵、行为特征、行为案例。在此基础上，进行汇总、归纳、总结提炼。同时，结合这个岗位的核心关键任务，以及相关的态度、技能、知识等要求，分别设计对应的课程目录，完成一个基于胜任能力模型的培训课程体系。基于这个方法设计的培训课程体系，每门课程都是相互独立的，课程之间可按需灵活组合配置。上图是基于某公司岗位能力素质模型的能力素质要求制定的课程体系，并选取了不同的授课形式。2、对课程进行分层分类依据不同发展阶段在同一胜任能力上不同层级的培训需要，要对课程进行合理的安排与组合，梳理课程之间的逻辑关系，形成分层分类的课程体系。再安排由浅入深的节奏，分阶段设计培训计划。让学员通过边培训、边实践、边提升的学习过程，逐渐完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平。以某公司“团队合作”这个胜任能力指标（分为四个层级）为例，可根据不同层级的行为要求按不同管理层级设计对应的课程。有了相应的课程设计，就可以着手开发具体的培训课程。可依据五个步骤包括：确定课程目标、撰写培训大纲、设计课程流程、制作培训课件、制作讲师手册和学员手册等。基于胜任能力模型的培训课程开发，更为关注学员们冰山下的胜任特质，如态度、动机、价值观等。因此，训前可针对培训的对象群体的相关冰山下特质进行分析，同时在培训过程中多注重对应的案例讲解和实操演练，结合培训对象特点和业务场景，交付培训内容，达成培训目标。在培训结束8个月到1年时间内，持续观察培训效果变化，可依托于“柯氏四级”的方式进行评估。同时，也可对培训对象进行训后测评，用雷达图的形式，直观呈现员工培训前胜任能力水平和培训后胜任能力水平，并与岗位要求胜任能力水平进行对比，评估训后的能力改善情况。

在商业环境剧变的今天，企业战略失效的悖论愈发凸显：麦肯锡数据显示，70% 的企业战略未能有效落地，其中 85% 的管理团队每月花费在战略讨论上的时间不足 1 小时。传统绩效管理的 "年度考核 + KPI 分解"模式，正在暴露三大致命短板：战略目标在部门墙中碎裂、执行过程在黑箱中失控、人才发展与战略需求严重脱节。益才咨询基于 500 + 企业实践提炼的敏捷绩效管理系统，正通过 "目标数字化对齐、过程动态化管控、结果价值化应用" 的三维重构，打造战略落地的超级引擎。一、战略落地：企业管理的 “终极痛点”    在充满不确定性的商业环境中，企业战略失效往往不是输在规划，而是败在执行。麦肯锡数据显示，仅 30% 的企业能有效落实战略，更多时候，宏伟的战略蓝图会在层层传导中沦为 “部门墙” 后的碎片、Excel 表格里的数字游戏，或是员工眼中 “与我无关” 的口号。典型挑战场景 1：目标传导 “断层”，部门各自为战    某制造企业制定 “数字化转型” 战略，市场部聚焦线上渠道扩张，研发部埋头技术攻坚，生产部仍以传统产能指标考核，半年后各部门目标完成率均超 80%，但公司整体数字化进度仅达 45%。基层员工坦言：“不知道自己的 KPI 如何支撑公司战略。”典型挑战场景 2：过程管控 “黑箱”，偏差积重难返    某互联网公司设定 “用户增长200 万” 的季度目标，团队为冲刺数据大量投放低价引流广告，导致用户留存率暴跌至 15%。传统年度考核模式下，直到年底复盘才发现问题，而修正成本已高达预算的 30%。典型挑战场景 3：人才与战略 “错配”，能力储备断层    某金融企业推进 “财富管理转型”，但绩效考核仍紧盯 “传统产品销售额”，具备资产配置能力的员工因短期业绩不突出遭边缘化，两年内核心转型团队流失率达 40%，战略最终因 “无人可用” 宣告失败。二、传统绩效管理：从 “工具进化” 到 “效能瓶颈”    企业的绩效管理工具历经四代进化，每一代都试图解决特定阶段的战略执行问题，但也逐渐暴露出时代局限性：1. 传统工具方法盘点KPI（关键绩效指标）优势：聚焦核心结果，量化考核直观，适合成熟业务稳定期管理。不足：重结果轻过程，缺乏战略动态关联，易导致 “为达指标不择手段”（如案例 2 中的短期数据造假）。BSC（平衡计分卡）优势：从财务、客户、内部流程、学习成长四个维度平衡考核，推动战略全面落地。不足：指标体系复杂，落地成本高，中小企业难以适配；周期固定，难以及时响应市场变化。OKR（目标与关键成果法）优势：强调目标透明与敏捷迭代，适合创新业务和快速变化的团队。不足：过度关注 “挑战性目标”，可能忽视与公司级战略的深度对齐；缺乏成熟的结果应用体系，易沦为 “形式主义”。2. 传统模式的共性短板战略解码 “机械化”：依赖自上而下的指标分解，缺乏可视化工具，部门 / 个人目标与战略的逻辑关联模糊。过程管理 “滞后化”：年度 / 季度考核为主，问题发现延迟，修正成本高。人才驱动 “割裂化”：考核结果仅与薪酬挂钩，未与能力发展、战略人才储备深度绑定。三、敏捷绩效管理：战略落地的 “全链路赋能利器”    针对传统模式的痛点，敏捷绩效管理系统通过 “目标动态对齐、过程实时管控、结果价值转化” 三大核心能力，成为破解战略执行难题的关键抓手。1. 目标对齐：让战略从 “口号” 变为 “行动指南”可视化战略解码：通过 “目标地图” 工具，将公司级战略拆解为可追踪的 “目标网络”。例如，将 “年度营收增长 30%” 拆解为 “新客户拓展（40%）+ 老客户复购（30%）+ 成本优化（30%）”，每个部门 / 员工的目标清晰标注 “支撑哪项战略、贡献度多少”，解决 “目标孤岛” 问题。弹性目标管理：支持目标动态调整，当市场环境变化（如政策调整、竞品突袭），部门可在线提交目标修正申请，系统自动评估对上下游目标的影响，实现战略柔性传导。某零售企业在疫情期间通过该功能，3 天内完成全渠道目标重构，线上业务目标占比从 30% 提升至 70%。2. 过程管控：让执行从 “黑箱” 变为 “透明驾驶舱”实时进度追踪：从 “期末考核” 转向 “过程管理”，员工通过移动端实时更新目标进展，系统自动生成 “健康度评分”（进度达标率  + 风险等级），并用红 / 黄 / 绿三色预警风险。管理者可穿透查询任意目标的关键任务细节，如 “某项目延期” 可追溯到具体环节的资源瓶颈。持续反馈赋能：内置 “过程沟通” 模块，支持上级随时留言指导、跨团队协作互评，让绩效沟通从 “年终面谈” 变为 “日常教练”。某科技公司使用后，管理者主动反馈频次提升 300%，员工战略理解度从 40% 提升至 75%。3. 结果应用：让绩效从 “考核” 变为 “战略加速器”立体化人才评估：融合业绩（KPI/OKR 成果）、能力（战略所需胜任力，如数字化转型中的 “数据敏感度”）、潜力（360°  评估 + 项目贡献度）三维度考核，精准识别 “战略关键人才”。例如，某新能源企业通过该体系，将 “电池研发核心人才” 的识别准确率从 60% 提升至 85%。战略导向的人才发展：根据绩效结果自动生成 “个人发展计划（IDP）”，匹配定制化培训、项目历练机会。如识别 “跨部门协作能力短板” 后，推送《敏捷协作实战课》并推荐参与战略级攻坚项目，推动员工能力与战略需求同频提升。数据驱动战略迭代：通过 数据驾驶舱整合目标完成率、资源投入产出比等数据，自动生成执行诊断报告，为下阶段规划提供实证依据。四、敏捷绩效管理的核心价值：重新定义 “战略 - 执行 - 人才” 关系效率提升：战略分解周期从 4-6 周缩短至 1-2 周，目标达成率平均提升 20% 以上。敏捷响应：支持 “战略制定 -执行 - 调整”的周级闭环，让企业从 “季度反应” 进化到 “实时响应”。人才激活：将绩效管理从“工资核算工具”转化为“人才发展引擎”，实现 “战略所需=绩效所考=人才所练”的深度协同。五、结语：让战略落地成为组织的 “肌肉记忆”    在 VUCA 时代，企业的核心竞争力不仅是制定战略的能力，更是将战略转化为日常行动的组织能力。敏捷绩效管理系统的价值，在于通过数字化工具重构战略执行的 “神经网络”，让每个部门、每个员工都成为战略的 “责任主体” 而非 “被动执行者”。    当目标对齐有“数字地图”、过程管控有“实时雷达”、人才发展有“精准导航”，战略落地将不再是 “空中楼阁”，而是融入组织 DNA 的本能反应。这正是敏捷绩效管理系统为企业带来的终极价值——从“战略规划者”到“战略实现者”的进化跃迁。...........................................................................................................................

传统企业数字化转型，往往需要将原有系统进行升级替换。那么，系统是自研还是外采?技术人员团队是自建还是外包?系统自研和外采各自的优劣势是什么?何时选择自研?何时选择外采?系统搭建的流程是什么?从人力资源的视角该如何开始，何时结束?这些数智化系统落地时面临的实际问题，往往会困扰住不懂技术的人力资源管理者。本章节我们回答实操层面的关键问题：数智化系统建设的方式有哪些?01自研 VS 外采 VS 外包数智化系统的建设方式总体而言，数智化系统建设的方式分为自研、外采以及外包三大类。腾讯研究院《中国民营企业数字化转型调研报告》中显示，样本企业中外采标准化工具的比例高达45.95%,外包给第三方定制解决方案的占比为24.27%,自研系统及应用的占比为29.44%。从调研结论上来看，外采标准化工具是样本企业系统建设的主流方式，但同时企业仍存在个性化的需求，需要通过自研或外包来解决。(1)自研的优势和劣势。自研最大的优势在于可以研发出高度个性化定制化的、符合企业自身业 务需求的系统，属于企业的“量身定制”,不存在系统与业务需求不匹配的现象。此外，自建系统对企业数据安全也有较大的保障。自研的劣势在于需要持续投入大量资源，包括资金、人力，且研发周期较长，效果难以预见，失败的风险较大。另外，系统开发对研发团队的能力 要求较高，系统研发的进度、系统的好坏直接取决于研发人员的工作态度和专业水平。不过，自研最致命的问题在于，自研系统虽然定制化程度很高，但如果仅基于企业自身的业务需求，只解决眼下的问题而开发，会导致企业“闭门造车”,缺乏对企业未来发展以及行业趋势的预判。系统研发出来后，可能已经落后于整个行业了，而因为系统的高度定制化，又很难再去修改和升级。(2)外采的优势和劣势。外采的优势在于建设周期短，企业不需要投入较大的人力、财力、精力，成本相对来说比自研要低，企业可以把大量的资源专注于自己的主业。很多行业通用的、比较成熟的套装软件里往往承载着经过行业验证的最佳实践，可以帮助企业改善原有的流程。但外采最大的问题在于虽然产品通用性较强，可以满足一部分共性的需求，却很难满足企业的个性化需求，不够灵活。其次，服务商的实施成本和后期的运营和维护费用较高也是一大问题。(3)外包的优势和劣势。请外包公司开发，需要投入大量资金，需要找既有咨询背景、熟悉企业的咨询团队，又需要具备IT的研发能力，这种公司目前市面上少之又少。但可以结合企业需求进行系统的量身定制，同时能确保开发效率。其不足就在于：外包公司不了解企业内部的情况及现状，可能搭建出的系统不符合企业的要求，而且外包人员成本高，隐性问题相对较多。02如何决策？既然各有各的优劣势，那么到底什么情况下选择自研，什么情况下选择外采呢?实际上，这并不是一个新鲜的问题，需要分企业、分业务、分场景来考虑。不同企业对自研和外采的策略也不尽相同。大体上来说，可以遵循以下几个基本原则。(1)在业务复杂、特殊，没有服务商能满足需求时选择自研。自研需要耗费大量时间和资金，在市场环境快速变化、竞争压力巨大的情况下，自研对很多企业来说也许并不是最佳的选择。只有在业务特殊、市场上没有现成的方案可以外采使用的情况下，或者定制化成本非常高，才要考虑选择自研。正如华为提出的那样，在数字化建设中，要尽可能选用国内外优秀的成熟商业软件，能买到就不自己开发。在数字化应用实施中，要以消化吸收为主，坚决反对对软件包进行大量的客户化开发修改，必须坚持最少量自主系统开发。通过引进先进的管理软件包，为业务变革和流程重整指明方向，帮助变革方案快速落地。(2)核心业务系统选择自研，通用管理系统选择外采。每个企业的资源都是有限的，应将时间、精力投入到核心业务系统的建设上，对于不涉及企业核心业务的管理系统，如财务、人力、办公、合同、CRM等，行业经验已经比较成熟，市场上也有很多专业的软件供应商，可直接外采套装软件产品或服务，采用“拿来主义”,避免走弯路。而且像财务、人力等系统也涉及到很深的专业壁垒，有很多专业类知识，并不是所有企业都擅长这些，自己花精力去研发并没有太大的意义。当然，最好选择二次开发支持性强的产品，这样企业自己的IT团队就可以针对少部分个性化的需求进行二次开发，以最大程度匹配业务需求。如果已经有一些成熟的系统可以拿来使用的话，那就相当于站在别人的肩膀上来迅速提升自己的架构和规范能力。此时企业的重点就可以放在外部成熟系统与内部业务创新系统之间集成关系的构建上了。(3)投入产出比是决策的重要依据。数智化投资决策一定要有ROI (投入产出比)的概念，ROI的高低是决定建设方式的一个重要标准。尤其对于资源能力有限的企业，更应该仔细算算这笔账，让资金效用最大化。对于企业来说，最具性价比的建设方式是基于第三方已有的系统平台，结合企业实际需求定制开发属于本企业自己的数智化平台。即第三方平台已经有70%,甚至80%的功能能满足企业的需求，还有20%可以基于企业的需求做定制化开发。这种敏捷、高效、低成本的方式，在满足企业对人才管理要求的同时，成本也大幅降低。能满足企业高要求的第三方公司并不多，同时企业也需要投入一定的人力参与到项目的建设中。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化系统到底自研、外采还是外包?这是每个企业都要做出的决定。几种建设方式各有利弊，重点还是看企业处于哪个阶段、核心的业务需求是什么、资金投入有多少、研发能力有多强 …… 需要综合多方面考虑。无论选择哪种方式，都要聚焦解决业务痛点。2025年“数智化人才管理师”认证研修班，5月16-17日上海来袭，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~