追溯人力资源的发展历程，从20世纪初期泰勒主义的“效率为主”,到麦格雷戈“X理论和Y理论”的提出，到人事管理、人力资源管理，再到战略人力资源管理。人力资源从业者付出了无数努力，希望将这个职能转变成一个更有战略地位的业务伙伴，但有些企业的人力资源依然只是一个支持部门，在商业决策中无足轻重。在组织层面，人力资源从业者设计的操作性和数据战术性任务最多，但依然没有带来战略影响。眼下或许正是人才数据分析走上舞台的绝佳时机。人才数据分析将科学化管理理念带到了HR领域，量化了HR的价值和影响，甚至在某种程度上，它驱动了科学管理的复兴。通过数据驱动的方式来管理人员，对大部分人而言，仍是全新的工作领域。HR将不再依靠经验和直觉，而是与组织内的其他部门采用同一种语言——数据，人力资源会变成一个频繁与数据打交道的部门。我们梳理下数据产生价值的路径：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程且引发了具体的行动，进而产生价值和影响。结合人才管理的场景，益才提出基于人才数据的价值链条：看见、洞见、预见。接下来我们重点梳理人才数据分析这一管理时尚在每个阶段的关注点，给出相应的解决方式，并提供更好地迈向下一阶段的建议。企业可以根据自身情况按图索骥，制定数智化人才管理的发展策略和落地举措。看见：人数合一（1.0阶段）如何看见？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：数据驱动（2.0阶段）如何洞见？——穿透。洞见，即穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：数智决策（3.0阶段）如何预见？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。“回到商业本质，回归管理原点”,这些来自商学院的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口” 现象真会被写进下一版教材，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来有多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆?不论外部的市场环境如何，我们更应当着重讨论在逐渐成为管理时尚的人才数据分析形式中，什么能产生价值。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

随着当前市场环境下，各企业竞争的日益激烈，人才盘点已成为组织持续发展的关键一环。然而，许多HR管理者在进行人才盘点时，常因缺乏明确的目标和方法而踩中雷区，导致盘点效果不佳。今天，我们将深入探讨人才盘点中的常见误区，并介绍如何规避的方法，让人才盘点真正助力企业发展。01 为了盘点而盘点S公司规模不大，老板在与HR经理一起参加了一次内部培训后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全交给了HR经理来进行：“专业的人做专业事，你做事我放心！”面对如此信任，HR经理却苦恼起来：“领导想法太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，但我可没办法啊。”解读：该公司为了盘点而盘点，首先没有明确这项工作要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具、方法也不明确，巧妇难为无米之炊。一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分子公司、大区负责人作为第一负责人，按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。02 将人才盘点当万能工具T公司老板因人力成本高及员工能力不足而欲精简人员，遂令HR经理开展人才盘点以评估人岗匹配度。然而，由于公司胜任力体系不健全，HR经理想把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过测评等方式评估人岗匹配度。但这样的工作面临巨大工作量，且受时间和成本限制，难以按时完成盘点任务。此举不仅加剧了老板对人力资源部能力的不满，还使HR经理自身提议的落实陷入困境。解读：“全员人岗匹配”的工作，不能仅靠人才盘点。人才盘点常用于人员内部选拔，比如岗位继任、梯队建设、关键人才能力培养等方面。如果要进行人岗匹配，不能仅靠投入精力到人才测评上，还得需要借鉴其他的方法和解决方案。对于该公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，HR经理能使用的最高效方法，是用“任职资格+绩效”来检验人岗的匹配程度。这个过程中，还需要进行岗位编制等信息的确认，后面再考虑使用人才盘点。因此，如有条件需要邀请外部专业的咨询公司来进行设计。03 评估工具360效果好Y公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360°评估来进行盘点。在领导支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR经理私下访谈了一些老员工后才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。解读：360度评估是管理层盘点常用的方法，该公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。该公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。04 因遇到反对或时机不对而放弃Z公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”、“你们人力资源部这样做是什么意思？”。盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。解读：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。 在实际操作中，该公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。那么，我们要怎样才能成功规避这些误区呢? 规避人才盘点误区的方法人才盘点其实是一个很大的话题，在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值最大化，这些问题都是大家的难点。面对如上的误区，在进行人才盘点之前，就要有较清晰的分析思路和解决方案。首先，要明确人才盘点的目的和应用方向。许多企业像S公司一样，为了盘点而盘点，没有明确的目标和应用方向，这是导致盘点失败的重要原因。因此，在进行人才盘点前，必须明确公司的业务战略和组织架构，依据岗位设计和职责分工，确定评估的维度和目的。比如，在做管理者继任计划时，要遵循“1+X+Y”的原则，即企业文化价值观、管理层的能力要求和各序列的能力要求。具体来说：“1”是企业文化价值观。重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求。盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要求。比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。其次，要将人才盘点和其他工具方法结合形成整体解决方案。不能像T公司那样，希望通过人才盘点来解决一切问题，比如通过人才盘点来精简人员、提升人效。人才盘点是一个诊断分析的工具，并更适用于关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养等方面。如果企业想要检验人与岗是否匹配，最简单快捷的方法是用“任职资格+绩效”来检验，另外再配合人才测评和人才盘点形成综合的效果，而不是纯粹投入大量精力和成本在人才测评工具上。第三，选择评估工具时要慎重。比如对于360评估来说，虽然360度评估是管理层盘点常用的方法，但像Y公司那样，如果没有做好前期“降噪”工作，明确评估目的，就可能导致评估结果失真。因此，在应用360度评估时，必须向评估者阐明评估目的，让其了解评估工具，掌握打分方法，并严格按照评估标准评分。同时，可以增加不同的工具选择，多维度开展人才评估，结果更加科学准确。第四，面对元老级员工的反对或者时机的问题，不能像Z公司那样轻易放弃人才盘点。在实际操作中，可以采取以点带面的方式，先选择一个比较配合的区域或部门进行试点，将盘点的目的和意义向相关负责人宣讲清楚，让其了解到人才盘点是帮助他梳理团队、更好地了解和管理人才。如果试点成功，再逐步推广至全公司。最后，人才盘点的结果必须转化为实际行动计划。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须用于能力发展方面，作为年度人才培养的重点。同时，还要建立组织长期的人才造血机制，从人才的源头上解决问题，持续提升组织的效能。总之，人才盘点是组织人才管理和人才发展的核心环节，但实施过程中必须避开一系列误区。通过明确目标、选择合适的方法和工具、注重前期沟通与准备，以及科学应用盘点结果，可以确保人才盘点的有效性，为组织的长远发展奠定坚实的人才基础。

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，商业智能工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。什么是商业智能？商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列 的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”组织与人才智慧决策驾驶舱, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言，智慧决策驾驶舱是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor information智慧决策驾驶舱系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的智慧决策驾驶舱在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。智慧决策驾驶舱作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过智慧决策驾驶舱系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，智慧决策驾驶舱的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用智慧决策驾驶舱的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过智慧决策驾驶舱平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理智慧决策驾驶舱能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界智慧决策驾驶舱能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题智慧决策驾驶舱能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍