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因为专注，所以专业

2021/10/08

人才画像|精准高效的建模流程与逻辑是什么？

在经济发展和消费升级背景下，无论个人还是组织，其消费行为均已从简单的追求品质升级到追求内在需求的精准匹配，即个性化、定制化已成为当下消费行为的主要偏好特征。在企业人才发展领域，同样经历了从经验主义的简单评估，到科学工具的选择性使用，最终快速过渡到人才标准和工具的个性化研发定制，追求高匹配度带来高适用性和高衍生价值的阶段。因此，立足企业实际条件和需求研发人才标准，保证企业人才发展的升级迭代之路拥有扎实的根基，助力企业从人才视角快速突破发展，已经成为大部分企业的必然选择。益才认为，运用专业的流程与逻辑，结合企业持续沉淀的指标、模型和模型结构等大数据基础，高效搭建完善企业人才画像，可以为企业人才的评价与发展提供坚实有力的底层支撑。1.建模方式种类以人才画像系统为基础，系统梳理企业人才标准，更有利于企业快速建立高匹配度和高适用性的人才模型，主要分为个人建模和团队建模两种方式。1.1个人建模个人建模流程主要包括：确定模型名称-模型库参考-确定模型结构-确定模型指标-生成模型5个方面。其中，确定模型名称主要指，根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。模型库参考主要指，人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。确定模型结构主要指，通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。确定模型指标主要指，在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。生成模型主要指，可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。1.2团队建模团体建模流程主要包括：前期准备-建模执行-成果输出三个方面。1）建模前期准备建模准备期，需要同人力资源事先确认建模小组名单。小组成员主要包括四种角色，即“高绩效员工”负责从业务实操和经验的角度给予建议；“中高层管理者”从战略和企业管理的角度给予建议；“人力资源”从企业文化和对岗位理解的角度给予建议；“发起人”引导整个流程的运转并给出专业建议。2）操作流程1由主持人根据行业、岗位、层级等确定模型名称，并将本次建模链接发送给其他成员。3）操作流程2团队成员可根据关键词搜索不同行业、层级、岗位的模型，对模型有初步构想。3）操作流程3团队列名：每人添加3-5个不重复指标，并进行团队汇总。4）操作流程在指标库中根据不同族群进行指标选择，或自定义添加新的指标，进行指标汇总与合并。5）操作流程在模型结构库中选择合适的结构，或自定义添加模型结构。6）操作流程将结构与指标相匹配，形成最终模型。总结1）个性化消费趋势下，定制化和高匹配度优势成为企业人才发展策略的主流选择特征。2）利用企业高效科学的标准化服务流程与资源沉淀，可以为企业人才标准的建立打下坚实的基础。3）个人建模流程主要包括：确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标和生成模型5个方面。4）团体建模流程主要包括：建模前期准备、建模流程和模型成果呈现。

2021/09/28

鑫希望丨“我们来啦！”

“鑫希望2班”齐聚协大2021年已经过去大半，鑫希望二班学员也终于迎来了“管理学”模块的学习，开启领导力提升之路。本次课程包含“领导者沟通技巧”、“管理学”两个模块以及晚间工作坊。认识自己扬长补短《领导力觉察与自我认知》工作坊上，李曙光老师带领同学们了解真实的自己。自我认知对于同学们个人及整个培训都有着非常重要的作用。对自我的觉察与认知能够促使自我全面审视反思，增强自我认知意识，增加其内在发展的动力；帮助自我了解自己的优势与劣势，使其拥有明确的发展目标；对于个体和群体的测评结果分析能让培养方案更加具有针对性，提升培训效果。课程很好的解决了同学们课前的疑惑，并学会如何正确的看待自己，了解了如何发展自己的各项能力。团队比拼策略共创在一天高密度的学习过后，程老师带领同学们进行策略建造师的活动，借助有限的工具，各小组成员进行造塔比拼，过程中设置的人员转换等突发事件，为造塔活动带来了难度。经过几轮吹塔的努力，最终，唯一的最高、最稳的塔产生，同学们也对整个造塔过程的思考、感受进行分享。对知识及时复盘，可以帮助同学们梳理白天的课程知识，形成脉络，在分享中查缺补漏。程老师继续带领同学对白天管理学的课程进行知识复盘，并进行小组分享。经过三天的学习，同学们对彼此有了更多的认识，对课程内容有了更深刻的理解，通过理论的学习，在工作中加以运用，定会受益良多。希望同学们在工作中能够真正的把所学知识落地，做到学以致用。

2021/09/28

人才发展|个人发展计划（IDP）如何做？

当下很多企业对人才培养都停留在以工作为核心，顺便兼顾人才意愿和真实需求的初级认知和实践阶段，人才培养因不能像具体业务一样进行短期直接的成果量化，因而并没有被真正纳入到战略规划并作为核心目标来考虑和落地实施。在一个人才已经成为企业发展核心战略资源的趋势下，这样的现状将不可避免的导致人才因为没有被重视和精准恰当的对待而大量高频次的流失，直接或间接地给企业的人才成本和战略执行落地带来重大损失。从长远看，企业发展和人才培养始终是共存共荣的，并不会真正发生尖锐的对立矛盾，结合企业现有的资源和目标，充分考虑人才发展现状和需求，用系统的方法将二者统一，完全可以做到在高质量人才培养的前提下实现企业发展的持续突破和高效量变，为了实现这个目标，从人才培养视角来看，最合适的起点就是个人发展计划（IDP）。1.什么是个人发展计划（IDP）个人发展计划（IDP，Individual Development Plan）是一个帮助员工进行职业生涯发展的工具，是一张描绘员工未来职业生涯发展的地图，勾勒出员工的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，帮助员工在合适的时间获取合适的技能以实现职业目标。2.个人IDP的价值个人IDP在个人、组织和管理层三个层面都有重要的积极意义。3.IDP个人发展整体思路IDP方案的整体设计和落地主要分为四个阶段，即明标准、测能力、促认知和谋发展。4.执行思路4.1人才专属标准发展的基础是有统一可参照的标准，在此基础上考虑个人特异性进行综合权衡，才能取得人才培养的积极效果。第一步便是建立企业自身的人才标准。益才认为，可以根据企业实际需求和现实条件，有针对性的选择敏捷建模或传统建模的方法对企业自身人才标准进行开发和迭代优化，高效确认人才培养的专属标准。4.2精准有效测评在高度匹配的企业人才标准基础上，结合其他关于人才洞察的具体需要，进行人才素质测评的量化考察。素质测评是人才评价的基础和必选项，360行为评价可根据企业实际诉求，来确认是否结合现实工作场景下各层级人员关于人才的反馈信息作为综合参考。4.3促进自我认知结合领导力测评和自我认知工作坊，让员工可以深层次系统化的进行自我反思，明确自身优劣势，为制定个人IDP打下坚实基础。自我认知工作坊会对人才测评的意义、结果解读、培养提升等各个方面进行系统具体的阐述，在此基础上指导人才高效有计划的进行IDP设计。根据IDP的具体规划，需要对人才的发展计划、发展状态进行量化追踪与评估，做到及时高质量的反馈、总结、更新IDP。在追踪IDP的过程中，根据员工的实际完成度和出现的各种反馈问题，有计划、有侧重的进行辅导督促，保证目标的高质量、高效完成。在IDP项目培养周期内，通过前后侧的结果对比，评估个人的综合发展状况和潜在问题，为员工的发展计划调整提供数据支持。总结1）企业人才培养要系统的结合战略目标和企业资源现状，真正落到实处，起点便是人才发展计划（IDP）。2）人才发展计划（IDP）对个人、组织和管理者都有重要的积极意义。3）人才发展计划（IDP）的执行思路主要包括：明标准-测能力-促认知-谋发展四个阶段。4）通过自我认知工作坊，帮助企业员工学习并高效输出IDP发展规划，并进行持续考核、追踪、辅导，保证计划高质量落地执行，实现人才高质量的培养目标。

2021/09/28

企业人才培养方案如何设计？

1. 人才培养的突出问题1.1 培训不是培养很多公司（甚至发展势头迅猛的行业头部公司）都自认为在人才培养上重视且卖力，但因对人才培养底层逻辑的理解不充分，导致投入方向产生偏差，人才培养投入很大，但效果很差，掩盖了掣肘公司发展的人才培养方面的消极因素。典型代表问题如下：各业务条线和模块的绩优与管理层根据当下需要和人才培养要求，自主开发很多专业化培训课程，看起来沉淀了公司的精华资源和宝贵经验，却因为开发与授课者在内容等方面的过度专业化，缺少必要铺垫补充，导致授课培训效果很差，受众不匹配，对于高效人才培养的目标来说，反而成了鸡肋举措。也有公司考虑到课程质量和专业度问题，外采具体模块的专业课程，课程本身也因为不能和公司实际需求和业务充分衔接而产生受众内容消化与转化困难，实际受用契合度较低的情况。1.2 培养不求速成随着人才发展领域的快速迭代，很多公司作为客户方也对人才培养有了基本的框架认知，会考虑在课程培训-项目锻炼-行动学习等方面进行系统设计和资源投入，快速的通过合作采购等资源整合方式高效补课。但在实际推进人才发展项目过程中，会存在整体节奏滞后，团队对于资源和方法的消化和使用需要大量的适应时间和试错成本，甚至会产生很多因为不适应带来的冲突和排斥，掣肘企业发展和改革的推进。1.3 引进方法自主开发成坦途由此可见，单纯的闭门造车和完全的拿来主义都不是企业人才发展与培养的捷径。在企业自己的沃土上引进先进的方法论资源，进行充分的改良设计，最终让项目发展成熟，才是最适合企业的人才发展项目设计思路。2. 人才培养的设计基础人才培养的基础和目标旨在个人-业务-组织三个层面实现充分赋能，助力员工实现个人积极改变、领导力提升的同时，实现业务提升，并在组织层面创造新的共创智慧。3. 人才培养的蓝图益才认为，以三个赋能为基础和目标，结合心-知-行为核心的人才发展模型，实现个人在学习中觉知改变，在工作中求取新知，在业务实战中带着问题来带着答案走，真正实现让学习创造积极结果的人才培养战略目的。在此基础上我们进行员工培养学习项目设计。4. 原理路径依据以上观点，我们提出了企业学习项目设计全新范式—敏捷共创敏捷共创主要包括5个方面：洞察问题-共识目标-三维发展-构建张力-评估结果1）洞察问题洞察问题强调学习项目设计要指向明确的企业问题，反映复杂真实的情境。2）共识目标与课程相关的教师、企业组织与学员，对课程产出的目标成果，以及教学过程中的时间、资源投入达成共识承诺。3）三维发展从心态、知识、行为三个维度出发，立体塑造领导力4）构建张力项目的过程设计完美，能够汇聚与激发众智，达成智慧升华，创造新的洞见与知识5）评估结果共创的成果能够转化为计划方案，并在企业落地执行，产生绩效成果。6）人才培养样例结合TAT培养模式，从个人到组织，打通高潜领导人才高效提升之路。5.人才培养项目运营基于项目目标，采用多样的学习任务（课堂翻转、面授培训、在岗实践、社群学习、行动学习等方式），一方面实现能力提升，一方面实现问题解决。6.人才培养项目运营过程1）课前调研通过课前调研，确认学员对课程的期待和知识结构与质量的储备情况，根据调研结果调整课程结构和内容。2）课堂把控清晰的学习管理制度、积分制度、考评标准、结业制度。3）课后评估在课程优缺点和具体建议等层面对评估结果进行汇总分析。4）优秀激励针对学员具体表现，对团队和个人的实际表现进行评估和激励，让学习积极效果得到巩固和强化。7.人才培养项目成果1）个人成长2）业务成长3）组织成长总结1）单纯的闭门造车和完全的拿来主义都不是企业人才发展与培养的捷径。在企业自己的沃土上引进先进的方法论资源，进行充分的改良设计，最终让项目发展成熟，才是最适合企业的人才发展项目设计思路。2）企业学习项目设计方法论即敏捷共创主要包括：洞察问题、共识目标、三维发展、构建张力、评估结果。3）人才培养项目运营主要包括：课堂翻转、面授培训、在岗实践、社群学习、行动学习等方式。4）人才培养学习项目的结果验证可以从个人成长、业务成长和组织成长三个层面进行量化求证。

2021/09/28

人才盘点结果不会用？

人才是企业的核心竞争力。人才盘点作为人才管理体系的连接器和驱动轮，应在现代企业人力资源工作中引起足够重视。人才盘点是指对人力资源状况摸底调查, 对当前组织的运行效率、人才的数量和质量进行盘点，前瞻性的对组织发展、关键岗位的招聘、继任计划，以及关键人才的发展和保留做出决策。很多企业在进行人才盘点之后，不知道如何运用盘点结果，或者对于结果并没有很好的利用起来，从而使人才盘点的效果大打折扣，那么人才盘点结果可以运用到哪些方面呢？挖掘高潜，制定关键岗位继任计划企业通过人才盘点，可以挖掘到高潜人才，从而在后续的企业经营过程中，根据组织需要，结合员工能力特征，针对性的制定继任培养方案，避免人才断层，当关键岗位出现人员异动时，高潜人才可快速胜任关键岗位工作。推动数字化人才管理当企业进行人才盘点之后，通过人才管理系统，企业领导者可以随时随地了解全公司的人才状况，可以对员工的个人信息、能力特征、测评结果、优势项、待发展项、培训情况以及绩效情况等进行综合评价。当企业需要进行人才决策时，人力资源部门通过人才管理系统就可以快速的提供人员资料。人才盘点只有和企业的数字化人才管理相结合，才能赋能人才供应链，在人才招聘、岗位培训、职业晋升规划、薪酬福利待遇与企业的接班人计划等方面形成综合的人才信息管理，才可以实现企业管理效益的最大化。实现人才的重新配置根据人才盘点结果，企业可以根据经营战略的需要求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队有强大的竞争力。通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。构建企业人才发展体系在人才盘点的过程中，通过区分优秀员工和一般员工在能力、行为和动机等方面的差异，可以提炼出员工胜任力素质模型，最终形成企业内部统一的人才标准。根据企业人才盘点结果和人才地图，按照不同层级对员工进行分类培养，实现人才培养形式多元化和目标明确化，以此构建企业的人才发展体系。

2021/09/28

梯队建设背景下的人才培养思路

1. 人才培养的潜在问题中国中小企业的生命周期和其他发达经济体企业的平均生命周期相比差距明显（仅为其均值的1/3），除了复杂的综合因素之外，其核心影响因素之一便是企业不能有一个稳定高能的人才梯队，在人才持续造血方面更是后劲不足。对各发展阶段的企业而言，尤其是规模较大的商业企业（上市公司等），因为意识和专业性等原因，在人才梯队背景下的人才培养方面总会遇到重重困难，导致企业发展陷入瓶颈。比如，他们会有包括但不限于以下方面的问题表现：1.1 简单推算法公司管理层根据当下和未来的业务需要，简单预估需要的人才层级和对应层级的人才总量，准备好可能需要的人才成本（业务扩大后追加人才带来的工资成本等），在现实迫切需求发生后，直接从现有团队内进行有限条件选拔，或直接外招空降各类层级人才。新的问题也因此接踵而至：本企业人才的实际水平很难匹配高难度任务挑战对人才的高要求；对外招聘看似提高了人才补充效率，但也增加了各种成本，还会有人才稳定性差，以及空降人才适应不良等诸多问题。1.2 应付培养法企业管理者认识到人才的重要性，也把培养人才的目标对应到了实际的工作任务中，会安排特定角色（领导/绩优/老员工等）和资源进行人才培养。但制度保障严重不足。企业的第一目标还是业务，所有人才培养相关角色要在不影响本职工作的前提下，兼顾人才培养，渐渐会将其视为负担，产生抵触情绪甚至消极对抗，导致人才培养低效且加大了人才流失率。1.3. 道理填鸭法部分管理者意识到企业员工素养和能力提升的重要意义，会综合企业现状和员工诉求等各方面因素，定期采购各种培训课程，但又陷入了员工学了一堆道理，背了一堆规律，考试分数不低，却在积极认知和行为改变上没有显著的积极变化，培训任务成了一个形式化的作业和负担，企业这一投入也因此由“真（敢）重（花）视（钱）”，变成了“假（没）努（结）力（果）”。在人才决定企业未来的新形势下，建设一个匹配合理的优质梯队（详见本公号相关文章），在梯队基础背景下对人才进行科学合理的培养，对企业未来的发展至关重要。2. 梯队人才培养作为飞速发展经济体的一员，中国企业或早或晚都会意识到梯队建设和人才培养的重要意义，根据往期文章我们可以凭借专业高效的方法论快速建立一个符合组织现状的人才梯队框架（人才地图），再以此为基础，对人才培养进行纵深挖掘，构建合理的培养逻辑和落地方案。2.1 培养形式为提升梯队人才学习活动的有效性和科学性，培养形式的设计遵循学习的“7-2-1法则”，统筹融合多种类型的学习活动。以多元化的学习活动提高人才培养效率及效果。人才的培养形式和内容严格遵守以实践轮岗锻炼为主，充分调动企业人力物力各方面资源，保障人才在实战过程中得到及时有效的在岗辅导，最后辅以阶段性的集中学习查缺补漏。最大限度保证学习效果的同时还能够让学习效果高效转化成工作成果。2.2 培养蓝图学习和培养的终极目的是为了拿到积极结果，好的结果也是验证有效培养方式的重要标准，益才经过多年的实践积累和经验沉淀，总结出梯队人才培养的蓝图模型，主要从“心”-“知”-“行”三个部分融合科学多元的培养形式，全面系统提升人才培养效率。3. 梯队人才构建机制益才认为，以清晰的梯队人才培养思路和培养方法为基础，为了保证各层级梯队人才的培养能够真正保质保量的高效落地，还需要建立对应的保障性人才培养机制，主要包括：“入库—培养—退出”三个部分。3.1 入库机制以梯队建设成果即人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。被选中的后备人员都作为未来潜在高价值人才进行综合评估并有侧重的重点培养。3.2 培养机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。使用社群化学习项目管理工具，对学员课后课题研究、实践、个人领导力持续修炼进行过程管理和跟踪辅导。3.3 退出机制在培养全流程中，根据人才的实际培养现状，会有不同类型的人才培养结果，主要包括：“自愿退出—升职/外派—考评不合格”三个层面。总结1）企业快速发展暴露了人才梯队建设和人才培养不足带来的发展瓶颈，虽然企业也在试图由表及里的努力应对，但效果差强人意。2）通过系统方法论，科学高效建立企业人才的梯队框架，形成人才地图，是进行梯队人才培养的基础和前提条件。3）人才培养的核心逻辑中要有基本的蓝图结构，在方案设计过程中要遵循721法则，让梯队人才培养的积极效果最大化。4）通过“入库—培养—出库”机制，保证梯队人才培养充分调动整合各种资源，助力人才培养高效积极落地。

2021/09/28

浅深集团组织发展与人才盘点项目启动

面对新的经济增长和环境，2021年中国企业除了在战略上重新完成系统思考以外，管理创新的核心可能是组织——企业的战略转型和系统变革。如果没有新的组织模式、组织机制做支撑，即使企业家看到了未来的发展方向和好的战略思路，可能最终由于组织的惯性多带来组织发展的乏力，企业战略目标也不可能实现。一个健康发展的组织，使命愿景是金字塔的顶，是引领和指导一个组织长久发展的灯塔，战略/定位处于下一层，是承接使命愿景的具体方向、策略，确定产业链核心环节，建立战略举措，组织能力则是企业的腰部力量，组织能力是基于企业未来3-5年战略指引下所应该具备的能力，人才素质、企业文化、组织结构和硬件系统是企业发展基石，其中，人才是最重要的源动力。浅深集团作为行业的引领者，自97年成立以来，至今已过24载。一直致力于百年浅深的愿景，秉承健康、专业的信念，传承优秀的企业文化，坚定高品质、高要求的经营与服务理念，为国内外宾客提供环保、健康的优质服务。浅深集团深知人才需精进，企业方能聚变。在2021年将组织发展列为企业重要战略，着力于提升企业的腰部力量—组织能力。与益才达成的战略合作，是从组织诊断和人才盘点为起点，找出可以利用的高潜人才和可提拔人才，找出影响组织敬业度和满意度的影响因子，进一步改善和提升。AUTUMN人才盘点人才盘点一直是企业人才管理中极其重要的一环，一个健康的组织透过年度或半年度的盘点，透视现有岗位匹配度。以盘点数据为抓手，综合绩效明确人才落位，筛选出卓越人才、普通人才，完成团队优化配置。通过盘点了解管理干部的相对短板和关键差异，针对性的培养，提升管理干部整体实力，强化管理团队。人才盘点的方式有多种，浅深多年来一直采用360测评的方式，从上级、同级、下级等多角度了解关键岗位人才胜任情况，为后续的选拔和晋升提供依据，同时也更加清楚关键岗位的人才质量。益才360系统一方面通过行为化的测评方式将题本划分为3-5档，让评价更有依据。另一方面合并不同评价组，让评价更简单便捷。两种方式的灵活使用，最大限度的减轻了传统做法多带来的时间和人力消耗，释放双手，提升能效。AUTUMN组织诊断敬业度满意度和组织氛围对于企业来说，在人员绩效和企业业绩、运营效率、客户满意度等多方面都有积极促进作用。浅深作为行业引领者，客户满意度会直接影响企业口碑、业绩，浅深也深知这点，半年一次的全员敬业度满意度和组织氛围调研，深入了解员工不满意的点在哪里，找到影响因子，改善提升，提升客户满意度和员工留任率。益才组织诊断系统从调研、数据分析到结果输出，操作上简单方便，更是通过科学高效的调研深度分析企业的数据，看到问题的全貌并抓住根本，再以结果为依据解决企业人才“留人”的核心问题。AUTUMN写在最后组织发展工作本身就是长期工程，很多企业期望通过组织诊断和人才盘点形成良性的组织氛围和人才供应链。初心是好，但如果后续的行动计划没有跟上，不论诊断还是盘点，其效果也仅停留在表面。组织是否有耐心、是否有以人为本态度，这将决定着组织和人才双线发展的质量。

2021/09/28

最全的数字化人才管理流程

数字化转型正在各个行业如火如荼的进行中，企业无论是商业模式，还是营销、研发、生产、管理等，都在探索如何进行数字化转型。数字化转型的价值分为三个层面，第一个层面是发生了什么，第二个层面是为什么发生，而最重要的是第三个层面，即预测问题的发生。而数字化转型与重塑也集中在“数字化战略与规划、信息化建设、数据治理分析决策、数字化组织与业务流程、数字化企业文化、数字化人才”六个方面。对于企业人才管理来说，数字化的有效方向可以以大数据、AI、云计算等技术手段，指标库、常模库、题库、模型库等内容作为支撑，通过包括人才画像、测评、盘点、学习等分门别类的系统，到组织人才管理的应用，打造“从组织发展——定义人才——全面评价——人才培育——人才驾驶舱”的数字化人才管理全流程管理，最终实现人才管理效能的提升，做出人才决策和组织决策。组织调研综合数据表明，组织氛围提升10%，员工流失率下降2.4%，而组织敬业度、满意度的提升，也对组织经营绩效产生了正面提升影响。对于组织来说，进行组织调研可以定位组织管理中的关键问题，解决业务痛点。组织诊断与发展包括敬业度、满意度、组织温度计、组织健康度以及各类组织调研的需求。定义人才明确人才标准为科学人才管理奠定坚实基础，对于企业来说，统一人才标准，能够帮助企业做到识别/选拔有标准，考核/评价有尺度，任用/后备有依据，培训/培养有目标，职业发展有方向。随着人才画像的不断演变，其无论是建模方法亦或者模型本身，也在向更敏捷、更精简的方向发展。益才通过四大建模方法论——敏捷建模、Talent Profile@人才画像、模型库建模、传统建模，帮助企业构建人才标准，统一个体与企业的发展目标，推动战略、文化有效落地。全面评价按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等。从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等。而从其应用场景来看，包含招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等等方面。通过DTM系统，可以实现从人才画像——测评工具开发——测评实施——结果输出——人才盘点的无缝衔接，其不仅大大提高了人才管理效率，同时使数据不再是彼此分割的数据孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。人才培育人才的数字化培养不止是在线学习，而项目、梯队培养等方面的数字化转型，也是企业需要探索的方向，益才提出通过“修心塑人、求取新知、迭代力行”，让学习创造结果。通过人才培养，实现赋能个人、业务、组织，使个人的能力有所提升，使工作中产生绩效，并通过智慧共创，团队融合，沉淀、创造能推动企业发展的策略方案。通过“人才画像——人才测评——智能推送案例学习”，可以实现系统闭环，根据人才画像开发测评工具，根据测评结果，可根据其能力短板或关键业绩指标等，智能推送相关案例，通过案例的学习，助力员工快速发展。人才看板当企业掌握了大量的人才数据，如何将数据能够有效、快速的应用于决策，是数字化人才管理的价值所在，据此，益才提出了人才的数字孪生的概念，通过系统中的数据去刻画一个人。管理者根据一个员工在系统中的数据，即可判断如何做出人才决策。个人看板：包含个人的基本信息、成长轨迹、岗位胜任度、个人素质测评、360度评估、潜力评估、绩效数据，交叉分析数据等，通过个人看板中的数据信息，就可以清晰的刻画出一个员工的形象，实现人与数据的数字孪生。决策看板：包含人才结构、人力资本效能、队伍状态等信息，可以供决策者一目了然的了解组织各方面情况，为下一步决策提供有力的数据支持。由于每个企业的人才管理需求都是不同的，其数字化人才管理的可视化也是因企业而异的，所以根据企业的个性化需求，人才驾驶舱区也可分成不同的子看板，如个人看板、HR看板、决策看板、BOSS看板等，其最终目的是帮助企业可以提升人才管理效能，快速做出决策。数字化人才管理的实现，得益于人才管理各部分的数字化，以及人才多维数据的打通，从而立体、直观、联动的对人才数据进行呈现，帮助个人明确提升方向，帮助企业快速、准确的做出人才决策，用数字化人才管理支撑数字化企业管理。

2021/09/28

人才培养发展|如何做好人才梯队建设？

1. 梯队建设的需求现状在任何行业，表现卓越的代表性企业，都会相对完整地经历企业从无到有和从小到大的必经发展阶段，在不同阶段迎接挑战，克服种种困难，最终杀出一条血路求得生存和发展。不同企业需要应对的生存发展问题各不相同，但归根结底还是“人”的问题，“人”是所有问题发生发展和被解决的直接驱动因素与核心影响因素。比如，有些企业发展迅速，不同层级核心领导角色的成长速度跟不上企业发展的节奏，达不到更高的要求，不能有效应对挑战的同时，还占用消耗着更多的企业资源。导致企业人才体系混乱，人才流通不畅，甚至出现低能员工浪费机会资源，高能新人的机会资源极度匮乏的尴尬境地。有些企业试图通过空降领导的方式，对企业管理进行干预，却因此遭遇新老员工融合适应不良、冲突不断的难题。导致领导层影响力下降，干预举措很难实施落地，甚至适得其反的效果。益才认为，企业发展和人才的管理都是一个相对复杂的系统性问题，单纯以“头痛医头，脚痛医脚”的思路应对这类问题，很容易陷入被动，也会错过问题的本质，最终以很多无用功得到远低预期的效果。对处于任何发展阶段且想要拥有更好未来的企业来说，运用系统的方法，梳理并打造自身的高质量人才梯队，科学选用育留，是企业都要做的必修课。接下来让我们一起洞察梯队建设的意义和思路。2. 人才梯队建设的含义和价值2.1 人才梯队的含义人才梯队指的是在市场经济迅速发展和人才竞争日趋激烈的背景下产生的一种新型人力资源规划和建设理念，通常指一个组织的后备人才储备。人才梯队建设，就是指企业为了自身的战略发展和执行，未雨绸缪的培养不同批次的接班人，为企业人才储备做准备。2.2 梯队建设的闭环逻辑1）人才梯队人才梯队建设总体上贯穿并触达了从基层员工到企业高层领导各个层级员工。2）人才管理循环人才管理包括建标准、识人才、促发展的各个环节和完整流程，其中每个环节都以企业需要和成果验证为价值判断，确认实际效能。3）结果应用通过系统的梳理人才信息和梯队建设框架，综合所有人才关键信息，对具体人才的选用育留和领导梯队的设计优化思路提供重要支持和参考。3. 梯队建设的思路方法3.1 构建人才标准根据公司发展要求和岗位角色要求，确定核心人才岗位的标准，作为选拔、盘点、发展、衡量的方向标。以公司实际诉求为基础，结合建模方法的优势条件选择合适的建模方法。3.2 人才测评与盘点益才认为，梯队建设需要以完整全面的人才数据为基础，通过科学高效的测评工具，采集准确系统的人才数据，再结合数据挖掘分析和现实反馈的综合矫正，为人才梯队建设提供重要依据。1）素质测评人才标准确定后，以此为基础开发对应的素质测评工具，并根据需要结合其他测评维度，设计综合需求对应的素质测评产品，最终实现通过人才测评产品，系统高效搜集素质测评维度下的人才信息。2）360度评估结合素质测评的结果，通过360度评估，得到人才现实情境下综合素质表现的评价数据，实现对人才更加真实精准的量化理解。3）AC评价中心人才梯队建设主要以各层级管理团队为主要对象，因此除了考虑对人才综合素质的准确量化外，还要对人才的管理能力进行评价。针对不同层级管理者和不同管理层级对应的工作情景特征，有侧重地选择AC评价的部分或全部工具内容，可以有效实现对梯队成员管理能力量化描述的测评目标。4. 人才梯队建设的结果4.1 个人综合素质报告通过对系列的测评和情景行为表现的评估，形成关于人才自身系统全面的素质评价，以素质测评个人报告为例展示如下图：4.2 团体报告通过个人数据和企业相关需求维度，可以生成企业部门或不同团体视角的报告，让企业管理者在更高维度洞察企业人才的能力水平和现实表现，以360度团体报告为例展示如下图：4.3 组织人才全景洞察根据个人和团队组织层面的数据，进行系统建构和洞察后，从组织整体层面，对人才梯队的数量、质量、结构等方面进行整体把握。4.4 人才地图做好人才管理循环的关键在于人才地图：通过绘制组织人才地图，透视组织人才发展现状和人才差距，可通过外部招聘、内部调配、继任计划等方式，形成组织人才管理梯队。总结1）对于任何发展阶段的企业来说，建立一个稳定优质的梯队都是未来发展赢得先机的重要保障和坚实基础。2）通过系统的工具方法论，结合素质测评、360度行为评价、AC评价等工具形成关于人才的系统精准数据是人才梯队建设的基础。3）在人才个体层面、组织层面和公司整体层面对人才数据和需求的洞察，形成企业的人才地图，为人才梯队的结构优化、质量要求以及具体的选用育留的规划设计非常重要。

2021/09/28

如何选到“对”的人，匹配到“对”的岗？

1.企业人才流动的合理性分析经济的蓬勃发展伴随着人才的高效流动，在社会和具体领域范围内的人才高效流动，于社会和行业的整体利益而言并非坏事，但如果人才流动的主要原因是企业没有做好精准的人才识别和恰当的人才匹配安置，那对于企业来说无异于增加了成本，却降低了企业综合效能，延缓了战略实现的步伐。因此，从长远发展和总体利益的组织视角来看待人才流动问题，需要从两个大方向掌握正确的原则和方法，保证选对人、配好岗，让人才保质保量并持续稳定的在企业快速成长并贡献力量。2.“选”人的正确思路2.1招聘面临的综合挑战对于企业而言，招聘人才历来存在各种挑战，简单概括起来包括应用场景挑战和外部招聘挑战两个方面：1）应用场景挑战校招层面，对于公司的招聘压力应对和招聘精准度提升都提出了更高的要求，在短时间内锁定合适的高潜力的未来员工，一直都是企业绕不开的挑战。社招层面，因为应聘员工本身的阅历等具体因素，导致对员工的综合素质识别准确度和稳定性方面问题频发，对员工在价值文化层面的匹配度预测同样是不易。2）外部招聘挑战在招聘过程中，各企业经常没有达成一致且被验证有效的统一人才标准。更无法在此基础上进行高效的人才筛选和岗位匹配预测分析，这在外部招聘的动作上带来了不小的失误率和很高的用人成本。因此，从人才标准建立和人才综合匹配度两个方面进行设计和完善，对于企业人才选用育留和战略落地都有着重要意义。2.2人才选拔与招聘的整体解决方案通过与专业的公司通力配合，可以快速确认企业当下和未来需要的人才胜任力模型标准，再以此为基础开发对应的素质测评工具，并结合需要调整定制其他相关测评需求对应的组合工具，可以快速应对来自招聘体量和人才识别准确度较低方面的难题，高效锁定企业需要的高质量人才。1）人才标准的内涵—胜任力模型的理论依据根据心理学视角，设计科学完善的测评工具，并以此为基础洞察人才综合素质，是快速了解人才的最具性价比选择，在这个过程中参考专业公司沉淀的模型数据库和模型样例，会让整个过程更加准确、高效和便捷。2）标准建立—建模方法根据企业实际情况和对人才标准的具体诉求，可以选择自主建模、合作建模、传统建模和敏捷建模等多种形式，满足企业高效重塑和完善自身人才标准的核心诉求。3）工具运用—全流程多工具结合人才标准确认后，根据需要考查的人才能力构面，综合运用素质测评、管理能力评价和标准化能力考评等多种工具，完善人才招聘全流程。无领导小组在校招中，更多用于管培生岗位的候选人评价。在模拟工作会议的情境下，通过任务研讨来量化参与研讨面试者的各方面具体能力。AC评价中心技术，常用于各层级管理岗位员工在管理能力各具体维度上的评价测量。结构化面试则以STAR结构来探讨具体任务，并在整个过程中量化描述应聘者各方面的能力素质。3.人才“匹配”的正确思路人才与组织发展领域，有很多对企业发展现状有重要影响的隐性组织变量（如敬业度、满意度等），而本质上能够对组织变量和人才流动（离职率）产生直接影响的重要因素中，就是组织内各层面的人才匹配度。益才认为，匹配度根据企业需要和现实状态可以有侧重的进行区分和测量。主要包括四个方面：整体胜任度、文化匹配度、团队匹配度和意愿匹配度。3.1整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，也可以根据企业现有人才的实际测评情况，确定岗位调整的参考维度。3.2文化匹配度如果仅仅关注能力，而忽略与企业文化的匹配度，容易导致人员快速流失。因此在候选人能力胜任的同时，也需要关注候选人与企业文化的匹配度。3.3团队匹配度人—岗匹配，是招聘中比较重要的一点，然而人和岗位所在团队的匹配度也是非常重要的一环。通过团队角色、领导风格等可以看到候选人和团队之间的匹配度。3.4意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做一件事情的重要影响因素。3.5形成人才大数据：选择优秀适岗人才综合以上人才测评和匹配大数据，形成关于人才系统洞察和匹配度等指标的综合挖掘分析，让企业在人才识别和评价的完整度与准确性上得到坚实支撑和有力保障。总结1）企业人才流动的原因很大程度上是人才的选拔和匹配出了问题，这一动因进一步对于企业发展升级和战略落地产生了消极影响。2）人才选拔需要通过专业高效的建模开发来确认人才标准，在此基础上开发对应的测评工具，并结合其他素质维度工具，整合标准化流程，顺利实现对人才完整、深刻、高效洞察。3）人才匹配可以从整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配四个方面入手，结合企业和人才的实际诉求进行灵活定制化，保证匹配的准确度和完整性，帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才。4）人才选用育留相关工具的开发与运用，有助于企业在招聘过程中提升标准和效率，提高人—岗匹配的质量，进一步提高人事决策的有效性。

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