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2020/05/27

再三携手—协鑫大学2020级梯队班开学

开学典礼5月21日，协鑫大学2020级鑫系列人才培养班学员共聚协鑫大学报告厅，开启了本届梯队班开学典礼暨首次课程。集团副董事长、协鑫大学校长朱钰峰为开学典礼发来寄语，集团创始事业合伙人、执行总裁王东作为内部讲师，为学员讲授首次课程。集团事业合伙人、总人力资源师朱坤等领导参加本次活动。典礼由协鑫大学培训高级总监徐成忠主持。常务副校长闻曙明首先现场宣读了集团副董事长、协鑫大学校长朱钰峰发来的开学寄语。并在随后的开学致辞中表示，在外部环境严峻的当下，集团和板块领导支持大学人才培养工作的决心不变，学员对学习的渴望和热情不变，大学对人才培养的质量要与服务热情和认真的态度不变，希望与学员们共同坚守，顺利完成学习任务。朱坤代表集团作总结讲话。他指出，学员在学习期间要重点学习专业化管理，探索和研究企业经营思维，深刻了解新时代的协鑫战略规划，据此快速迭代知识结构，肩负起企业第三次转型的重担。开学典礼后，协鑫集团执行总裁王东等内部讲师讲授了《战略执行》《协鑫文化》《协鑫十戒》等课程。初识破冰第一次见面，鑫希望的学员间还不熟悉。结束了白天的学习，在黄晓娇老师的破冰引导下，通过两个晚上的班级活动，同学们不仅对彼此有了初步的认识，找到了未来一年的培训过程中并肩合作的团队，同时，团队成员共创出小组的队名、口号，并设定了团队要共同遵守的团队契约，为今后一年的学习打下基础。破冰在不断的帮助学员认识彼此之后，黄老师带领同学进行画像，并继续深入进行班委画像。在班级同学自我推荐及小组举荐下，班级选举出了班委成员、各小组组长。班委们纷纷表示在今后的学习过程中，出色的完成自身任务，带领好班级，服务好班级，与班主任共同协作，履行班委职能，承担班委责任。户外拓展课程最后一天，由协鑫大学组织各梯队班级进行了为期一天的户外拓展活动。借由活动帮助学员更加深入的认识彼此，强化学员团队意识、沟通协作能力，使同学们能够尽快的融入班级，为今后的学习之旅开启良好的开始。希望2020年“鑫希望”班级的学员能够在益才精心设置的课程中，在班主任王佳一老师的带领下，求取新知，迭代力行，真正成为代表协鑫集团的新希望。

2020/05/25

数字化人才盘点，如何盘活人才？

前情回顾在之前的文章中，我们曾说过在不确定性的时代，人才加速培养模式有两个突破点：其一就是找对人才，通过人才盘点，识别高潜，重点投资。实践表明，人才盘点可以成为整个人才管理体系中的连接器和驱动轮。人才盘点可以更有效地促进人才流动，充分发挥“因才适岗，因岗选才”，同时快速了解企业内部管理人才的优势和劣势，针对性的设计培养方案，重点提升管理人才能力。那么如何盘活人才呢？本文就结合具体的案例给大家分享：如何设计、实施人才盘点及使用人才盘点结果，为企业人力资源工作者提供思路与借鉴。项目前期本次项目的背景是地产行业，复杂多变的大环境要求“文化+旅游+城镇化”新模式下的产业结构能够快速调整人才结构、降本增效、推动人才跨界流动、储备高质量的专业及管理人才。持续新鲜血液是企业活性的关键！结合公司的发展战略及人才需求，以内部供给为主，外部供给为辅，通过“人才标准、人才测评、人才培养”3 大体系的建立和完善，实施分班人才队伍建设计划，进行不同梯队建模，选拔，培养，使用与管理，落地组织战略，提升人才竞争力。第一步建立人才标准，在之前的一篇文章中已经说过《人才标准怎么建？一套建模方式送给你（经典案例分享）》第二步就是围绕人才标准，通过“线上+线下”方式实施领导测评，结合 “领导力测评报告，人才盘点报告，绩效、意愿度”等方式结合选拔出入库学员。如何实施人才盘点那么如何实施人才盘点呢？人才盘点过程是识别关键人才的过程，为了达到准确识别的目的，需要借助一些人才测评的工具和方法。根据人才标准的不同维度，匹配不同的评估工具： 1）业绩通过绩效评估绩效考评的结果去看；2）核心工作能力有各种不同的评估方式，如360度评估、素质测评（比较常见）、评价中心测评等等；3）价值观和文化适配的评估，通过素质测评或者面试就能挖掘出来；4）职业性格和特质，测性格里有不同的盘点工具，比如说16PF，MBTI，PDP等等都是从性格特质的角度或行为风格的角度去看；5）潜力是把价值观、目标、性格和驱动力等因素整合在一起的一个综合性评估方式。人才盘点有许多维度，可以根据公司实际需要，从多种评估维度中挑选并确认适合的人才、评估维度。在本次项目中，就是采取了素质测评和线下评价中心结合的方式的进行人才盘点。线上：使用前期模型构建所建立的胜任力模型进行测评，了解人才的共性短板和关键差异；线下：使用公文筐、情景挑战、半结构化面试等方式全方面、多角度的了解人才能力差异。1素质测评能力素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。简单的说，它可以预测一个人在常见的情境下和在一个持续的时期内的行为方式和思维方式。本次项目中，针对不同的三个层级设定了不同的评价标准，不同层级的侧重点一而不同，高层更关注战略、需要凝聚人心，为企业的发展创造良好的环境，果断决策，抓住机遇；中层更关注团队结果，需要激发团队活力，能辅助高层做好相关工作，做好班子搭配；基层需要有明确的工作目标，关注完成任务的过程和团队努力成果，懂建立团队的技术和策略.2评价中心评价中心又被成为情景模拟测评，将各种不同的素质测评方法相互结合，通过创设一种逼真的模拟管理系统和工作场景，将被测评者模拟处于该环境系统中，使其处理相应的各种工作。1、公文筐测验公文处理模拟测验又称文件筐测验，属于线下AC评价中心的一种方式，也是评价中心技术中应用得最多的一种情境模拟测试手段。模拟的组织环境，扮演企业中的重要角色。适合评价：计划能力、分析判断能力、资源整合能力、决策能力等综合管理能力。不适合评价团队合作、人际沟通等基础类指标。适用于中高层管理者人员的考核和盘点。2、情景挑战第一阶段：团队头脑风暴与方案制作。分两小组，就材料中的案例背景信息进行讨论，运用所发物料，将讨论的解决方案制作成可视化的形式。共计30分钟第二阶段：团队实践展示。两小组分别给出可行性方案并进行汇报和展示，共计10分钟。第三阶段：压力挑战。两个小组分别就对方的方案提出问题，共计10分钟。3、半结构化面试通过面谈收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析候选人的能力状况、性格特点，从而判断其对目标岗位的胜任程度。（STAR技术)盘点结果如何使用盘点最终目的是为了应用，应用中有很多的方式方法，我们给大家重点介绍两方面的应用：一是绘制人才盘点九宫格，二是制定人才发展计划。1绘制人才盘点九宫格从潜力和绩效两个维度，共分九个区域，对员工进行评价得出结果后，再将人员放入九个区域格子中去。潜力评估从已建立的人才标准的多个维度进行评估；绩效评估可以参照企业绩效考核的规则，例如考核结果等级按ABCD分，A为高，B为中，C为低，D则是要直接淘汰的。如下图的右上角是需要企业重视的。2制定人才发展计划1）基于业务战略目标，将人才需求与供给进行对照分析，制定组织层面行动计划；2）基于人才测评的结果发现整体团队的能力缺口，根据能力缺口来设计，基于心知行合一模型，通过精品课程、教练辅导、行动学习、领导力自我觉察等方式，提升自我的同时，解决实际问题，夯实管理人才素质。人才盘点成功的关键因素——管理层的重视、参与，一方面是管理者能够顾全大局，承接战略；另一方面管理者能够推动落地，加强执行。

2020/05/22

定义数字化人才标准，助力企业数字化转型

企业数字化转型的浪潮已经席卷而来，我们经历了从能源革命到信息时代到人工智能时代的变革，企业数字化转型技术的应用将重塑产业价值链和行业竞争格局。对于企业而言，现在需要考虑的问题不是要不要做数字化转型，而是如何培养企业所需的数字化人才，数字化人才是实现企业转型的关键要素。乔布斯曾说自己的成功“得益于发现了许多才华横溢、不甘平庸的人才。”他曾经花四分之一的时间用来为苹果招聘人才，只为和顶尖的人才一起建立出最完美的产品。他认为，一个顶尖人才和普通人才的差距可能是5倍、50倍、甚至100倍。企业转型应围绕数字化作出变革，且人才先行。企业数字化转型的重点，从来都不是增加技术难度和电子设备，而是建立全新的商业模式，并且在新模式下，促进人才团队以新的方式共同协作，“人才观念”的转型是数字化转型中不可忽略的重要部分。在数字化时代下，企业需要的不仅仅是领导人才，还有数字化人才，拥有一批数字化人才是企业数字化转型的根本保障，是企业数字化转型和发展最核心的要素，通过科学的方法选对和培养合适的数字化人才，企业才会在转型变革中获得最终成功。那么数字化人才又应该具备哪些能力呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“数字化人才能力模型”，从数字化战略、数字化思维、数字化执行、数字化创新四个角度提出对数字化人才的能力要求，如下图所示：01数字化战略善于站在宏观的角度看问题，动态关注形式的发展与变化，通盘筹划和规划全局，注重事件背后所隐含的深层次的本质上的东西，能基于现状把握未来，并结合市场的动态、科技去做企业数字化转型。02数字化思维善于在模糊或不明确的情况下形成概念或框架结构，能把握企业数字化转型思路或路径，准确把握事物间内在的本质关系，善于厘清问题内部的逻辑脉络，能透过数据发现问题和规律，利用数据分析为各项决策提供支撑。03数字化执行善于通过在线远程交流、合作来达成目的，能够在线远程的去整合或协调不同的内外部资源，把能否完成工作任务和达成工作目标放在第一位，站在结果的角度看待问题，思维敏捷，反应迅速，能自如地应对复杂的局面和突发事件。04数字化创新善于以开放的眼光和胸怀，去拥抱新知识、新理念，博采众长，避免过于局限个人思维里，通过寻找各种资源进行自我提升，不断丰富和拓展自己的知识领域，敢于突破模式，营造创新的环境，积极引入新观点和新方法，在变革中积极寻求突破。数字化人才是企业数字化转型的基石，是推动企业发展的动力，企业要想实现数字化转型的目标，就必须认识到数字化人才建设的重要性，在进行数字化人才建设的过程中，“数字化人才能力模型”能有效的识别和选拔高潜力人才，使企业数字化人才建设符合企业数字化转型的发展需求，从而使数字化人才建设更好的为企业数字化转型助力。益才将不断的探索与创新，助力企业数字化转型。

2020/05/11

李曙光：构筑人才管理的数字化转型之路

以移动互联网、云计算、大数据、AI人工智能等为代表的新一代数字化技术正颠覆着人们的生产和生活方式，正在重塑一切。新技术催生新的商业模式，新的经济形态，同时促进着传统经济体的转型升级。数字化转型已经成为大量企业的核心战略。有数据显示，全球1000强企业中的67%、中国1000强企业中的50%都会把数字化转型作为企业的战略核心。战略转型，人才先行。企业数字化转型，人力资源部门不应是被动的参与者，而应该是推动者和引领者。而人力资源部要做好的第一件事就是自身人才管理的数字化转型，即数字化人才管理。数字化人才管理到底是什么呢？顾名思义就是人才管理要数据化，首先要采集有效数据，比如组织氛围的数据，敬业度满意度数据，人才能力/潜力数据，绩效数据，领导行为量化数据，行业对标数据等等。其次，要对这些数据建立分析模型，采用相关分析，交叉分析，回归分析，对比分析等等分析方法，通过对数据的分析，发现经验不能触达到的部分，驱动更深入的人才管理洞察，得出更前瞻的人才管理建议和更科学的人才管理决策。那么人才管理的数字化转型该如何做呢？益才基于10多年来对人才管理领域的研究，提出了“4-F”数字化人才管理模型，如下图所示：技术层技术层分为两个部分，一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术以及PaaS和SaaS系统平台。另一部分则是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库量表库等大数据库。这两个部分共同形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、人才评价、学习发展三个层开发出大量的人才管理工具，包括敬业度满意度调研、组织氛围调研、素质测评、360度评估、AC评价中心、各类工作坊、个人IDP等等，形成了工具层。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业人才管理中实际面临的问题，如招聘选拔、人才盘点、梯队建设、高潜识别等。决策层决策层要解决组织和个人两个方面的问题，从组织的角度说，如何做到人才匹配？包括：人岗匹配，团队匹配，人与战略匹配等。从个人的角度说，如何做到更好的自我认知，发挥优势，明确的职业路径等等。总结一下，在“4-F”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。用数据驱动决策，提前规避用人风险和解决人才管理难题，制定更前瞻的人才管理规划，支撑公司战略和人才战略的有效落地。

2020/05/06

喜报：华侨城都市娱乐投资公司“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖

5月31日上午,2018-2019年度(第十届)中国人才发展菁英奖颁奖盛典在苏州太湖畔隆重举行,136家企业分别荣获“中国企业大学50强”(2018年9月首次发布)、“最佳企业”“创新企业“和“最佳学习项目”奖项,经过激励的角逐，益才咨询为深圳华侨城都市娱乐投资公司运营的中高层管理者培训项目——“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖。“帆”梯队人才发展计划是益才咨询为深圳华侨城都市娱乐投资公司量身定制的中高层管理者培训发展项目，该项目围绕三大维度设定人才发展策略，明确人才标准模型，构建标准化人才发展课程体系，优化领导梯队，补齐人才缺口，巩固并提高了项目的运营品质，有力地支持起项目快速外拓的需要。同时，项目通过与组织需求的高度匹配，使人才发展直接支撑战略目标；通过聚焦“共性短板和关键差异”的培养，有效实现人才定制化输出；结合企业的培训成熟度，逐步营造和完善组织学习环境，打造学习型组织。在为期一年的项目运营时间里，得益于双方的共同努力，使整个项目良好的运营并获得较好的成效，并在涵盖全国20多个行业600多家企业报名参赛的中国人才发展菁英奖评选过程中，经过层层筛选与激烈角逐，最终脱颖而出，获得“最佳学习项目”奖。关于“帆”梯队人才发展计划培训项目内容会陆续更新，关注益才人才管理专家了解更多后续精彩内容。

喜报：华侨城都市娱乐投资公司“帆”梯队人才发展计划荣获2019-2020（第十一届）中国人才发展精英奖

2020/04/21

关于组织氛围你不知道的事

导读有句老话叫“仓廪实而知礼节”，放在组织中应该变为“仓廪实”而“心意变”。工作不再仅仅为了温饱，而更多的与精神追求相契合，找对在组织中做事的感觉。因此，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。组织必须营造一种内在舒适的气氛，才能让员工“如鱼得水”，尽情施展才华，为组织所用。随着95后、00后逐渐步入职场，员工对组织内部环境的要求越来越高，“人心难管”愈发成为很多管理者的挑战。要想把人聚集起来，组织必须营造一种内在舒适，于是，组织氛围重新受到关注。而不同类型的组织氛围会极大影响员工的工作状态、心理健康和绩效表现。比如，在一个气氛紧张的组织中，每个员工都会不自觉地变得紧张起来，努力让自己跟上组织的节奏或他人的步伐，尽量不拖累或麻烦他人，所以常常会感到工作节奏非常快。这就是组织氛围这种力量带给员工的直接影响。01组织氛围是什么？组织氛围可以分成组织心理气候和组织气候。组织氛围定义为“在某种环境中员工对一些事件、活动和程序以及那些可能会受到奖励、支持和期望的行为的认识”，即可描述为同一组织中各成员的共享的认知。氛围是一种气氛，员工可以通过企业的日常事务、作业规程和奖励制度等来感受。组织气氛是一种看不到、摸不着的东西，但可以确定的是，组织氛围是在员工之间的不断交流和互动中逐渐形成的，没有人与人之间的互动，氛围也就无从谈起。制度在这方面所起到的作用有限，最多也不过起到一个最基本的保障作用。并且从目前来看，大多数企业的内部管理制度虽然不尽完善，但更重要的是制度因为多种原因不能够得到很好的执行，这就要求充分发挥人的作用。人是环境中最重要的因素，好的组织氛围是由人创造的。02组织氛围的表现？新成员初入组织时，不熟悉组织的政策、程序，会产生不安和焦虑，希望尽快了解和融入组织中。此时，组织氛围会对他产生极大影响。积极的组织氛围表现：对待流程、规范态度严肃；开会发言、讨论问题气氛活泼、员工乐于说出自己的想法；团队中相互帮助、交流顺畅；对待工作任务积极认真地去落实完成。具有积极组织氛围的团队，能够取得良好的组织绩效。消极的组织氛围表现：×对待流程、规范嘲讽、不在意、烦躁；×开会发言、讨论问题时沉闷，无人肯发言，大家唯唯诺诺地接受安排；×团队中交流很少、难获得帮助，存在恶性竞争；×对待工作任务拖拖拉拉、没有干劲。具有消极组织氛围的团队，总是处于内耗、争执、埋怨中，不能带来良好的组织绩效。03组织氛围的意义及价值1、影响员工的动机不同的环境要求会激发员工不同的动机，不同的领导类型会形成不同的组织氛围；这种组织氛围一旦产生就会影响动机,从而影响员工的工作业绩和工作满意度。2、提升组织绩效组织绩效的变量30%来源于组织氛围，组织内部的支持性氛围会促进组织成员的合作学习，进而影响组织知识分享的广度和深度，从而提升组织绩效。3、挖掘员工最大潜能组织氛围与组织最高领导者的价值观高度相关，领导者的信念会散发和辐射，进而影响组织氛围、影响员工最大潜能发挥的。4、塑造企业文化组织氛围是改变组织文化的出发点，组织文化包括长期积累下来的规范、价值观和信念。组织氛围代表了企业文化当前的状态，塑造企业文化要从改变组织文化开始。04善用组织氛围1、准确识别组织氛围，尤其是组织氛围的变化作为管理者，要对组织氛围保持高度的敏感性。当组织出现以下症状时，就应考虑对组织氛围进行管理。第一，个人绩效或团队绩效下降；第二，用量化的组织氛围量表测量组织氛围，结果不佳；第三，员工行为发生变化，如团队沟通效率下降，员工工作主动性降低，组织沉默和互相推诿现象增多，组织成员的创新行为减少，缺勤率增加，人员离职率增高等；第四，组织效益低迷，员工的人均效益低于竞争对手或同行。第五，组织氛围变差，可能是管理者的原因。第六，也可能源自其他因素，如团队的意见领袖、信息公开不及时不透明、制度不合理、管理措施落实不到位、正式沟通渠道的传播等。2、了解群体不同于个体的重要特点群体有着与个体截然不同的特点，对于群体特点的把握，有助于管理者更好地利用组织氛围的力量。群体作为思想情感的集合体，形成了一种集体心理。在群体中，个性消失，人容易受暗示，且暗示具有很强的传染性。群体中的某个人对真相的歪曲，在暗示和相互传染的推动下，很快就会被所有人接受，群体情绪变得更加简单和极端。群体喜欢简单的口号，特别易于为形象所动。词语或套话，是激活形象的有效方法。经过艺术化处理之后，它们有着神奇的力量，能够在群体心中掀起最猛烈的风暴。因此，管理者应该构建更加简单化、形象化的组织氛围，更加贴近员工情绪，才能在群体中得到最广泛的传播。3、改善领导行为和作风研究发现，组织氛围与不同的领导类型密切相关，领导行为是预测组织氛围的重要指标。例如，领导的关怀行为有助于提高组织的支持度、专业度和亲密感，而变革型领导方式与组织创新气氛高度相关。这些结果提示我们，改善组织氛围，首要的就是关注领导行为与领导风格。4、提高员工的组织公平感组织公平气氛使员工能够感知到个人受到了公平和平等的对待。研究显示，公平气氛有助于增强员工对工作和主管的满意感，激发组织公民行为，减少负面情感和离职意向。研究还表明，人们不仅关心自己是否得到组织的公平对待，而且关心他人是否得到公平的对待。他人遭受的不公平对待也会极大影响人们的情感、态度和行为，在“物伤其类”、“芝焚蕙叹”的哀叹中被渲染成组织的整体情绪基调。资源配置的公平，也是提高员工组织公平感的重要方面。当个人资源与组织资源有限时，领导如分配很重要。当分配得当，员工则相安无事；如分化严重，公平缺失，则易引发猜忌与愤懑，让组织氛围跌入低谷，士气低迷，组织心态从齐心协力变成勾心斗角的“宫心计”。保持信息公开和确保信息透明是构建公平气氛的重要内容，可以让员工都能及时知晓企业内部相关信息，如企业发展机会、生产率的提高、人事政策的变动、职位提升的机会等，不让小道消息横行，少一些犹抱琵琶的遮掩，让企业内部信息通畅，避免让员工陷入“信息孤岛”状态。5、提高员工的心理安全感员工心理安全水平较高主要表现在以下几个方面：一是员工能够畅所欲言，充分表达个人观点；二是管理者允许从事某些有意义或可能存在潜在价值的冒险行为或者活动，而且当出现失败或预期目标未达成时，员工不会受到惩罚或负面压力；三是员工之间保持较高信任，拥有共同愿景和目标。四是保证员工在“确定的规则范围内活动”，有规范员工行为的框架。五是激发员工的“创新欲望”，包容、允许员工“试错”。善用组织氛围，本质上就是关注人心、善用人心，让组织在员工的内心形成不可抵挡的力量，影响、同化、塑造、牵引，让员工看见、感受、相信、行动，让组织变成更有力量的生命体，变得更美、更可爱、更亲近，产生出超越个体的协同质变，实现组织目标，成为一种支撑组织协同的深层内生力量。

2020/04/02

简单6招，让你的360评估落到实处

360评估是什么第二次世界大战时期，英国军方开始运用360度评价的思想对士兵的战斗力进行评价。此后一些企业逐步引入360度评价方法，从不同角度对人才进行评价。直到1979年Ilgen等对360度评价进行了系统论述，指出反馈的3个来源是观察评价对象表现的人、任务环境以及被评价对象自身，并从反馈来源开始，梳理出一套系统的反馈模型（Ilgen et al.，1979）。随后，英特尔在公司内部全面实施360度评价，使这一工具被更多的企业所接受。360°行为评价是指由员工自己、上司、直接下属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。评估内容可包括沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力等等。360评估的价值个人层面：360°了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考。团队层面：帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。公司层面：全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值。360评估的应用评价结果可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮助组织选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为组织带来的风险。360评估常见问题360评估的应用领域比较广，在人才考核性测评中，企业通常会选择360度评价。然而当企业管理者和HR绞尽脑汁，设计出各种问题，来对大家的工作成果、工作行为、态度和能力等进行全方位扫描时，鼓励上级、下级、平级全都参与进来之后，却可能出现多种多样的情况： “我跟他关系挺好的，评好一点，对他薪资和晋升有好处！”“对上级领导的评价，必须得好呀！我可还想好好混。”“评价完后，只拿到一堆数据，如何解读？不知道。”......很多企业也就因此舍弃了这种评价方式，质疑360评估分析和评价方法有问题。但是，真的是360评估效果不好吗？事实不是这个工具不好，而是你打开方式不对！360评估如何落地01、敏捷高效的评估方法很多企业觉得360的评估周期长，成本高。其实不然，企业内部做，需要花费较长时间在标准建立和题本设计上，再把题本下发给各个需要评价的人员手里，前期宣导、研发、实施一套下来动辄两三个月的时间，耗费人力、物力成本较高，周期长。益才通过敏捷建模的方式可以快速帮助企业建立模型，具体方法可参考《传统建模VS敏捷建模，你get到了吗？》，再根据企业具体情景设计题本，益才360评估系统更可以批量导入评价人员和被评价人员，邮件、短信和二维码多种方式测评，真正做到敏捷、高效、低成本的人才评估。02、选择恰当的评价人很多企业对360评估最大的诟病就是走形式，评估过程太主观。评价者的选取，很大程度上决定了评价结果的真实性和有效性。我们在选取完评价者后，有可能会遇到这种情况：他们对被评人了解不够，从而没办法做出客观的评分。不仅白费力气，还有可能影响评价结果的公平公正，吃力不讨好！在大部分评估场景下，尤其是针对能力、行为的评估，我们需要遵循“熟悉原则”，选择那些与被评人工作接触最密切的人，直接上级、直接下级和部门内及跨部门间工作关系密切的平级，即最了解被评者工作态度和能力的人，原则上，上级人数1人以上，其他类别评价者的选取不低于3人。同时益才通过权重加权算法、干扰处理算法、归一化方法、正太分布算法，可以有效排除无效答题，保证评估的准确度和区分度。03、合理设置评分标准为确保评价结果的科学性，在设计题本时，尽可能的贴近企业的实际情况，通过行为化的题型描述和多种题型合理搭配，让答题者更清晰易懂，避免答题时的标准不一。而在评价者开始评分前，我们需要明确划分评分区间，统一评分尺度。我们可以在所有题目的最高评价与最低评价之间，根据实际情况设置科学的分值差，帮助区分优秀人才与普通人才。只有所有评价者都对这个标准有一定的共识，才能避免由于认知不同而出现的打分偏差。另外，我们还可以通过系统设置分值的权重，比如说某员工的直属领导的评分占60%，同级同事占20%，直接下级占20%，甚至还可以根据不同的岗位，针对不同的能力项设置分值权重。04、相对分位值有些企业在使用过360评估之后，觉得测出来的结果得分很相近，没有区分度。在某些企业来说，因为组织文化和氛围等种种原因，得分可能整体性的偏高或偏低，不同被评价人之间的得分相近，然而经过调研显示，尽管分数靠近，不同人的主观打分有差异，但对于某一个的评价整体的趋势是相近的，即不管得分高或低，其在人群中的位置是准确的，部门内部的分位值，组织内部的排名具有较高的准确性。05、事前多宣导有的企业，不管是人才盘点、人才发展，选拔晋升、民主评议，还是文化价值观考核，事前的宣导很少，只是内部官网发个通告，就做了，过程性的宣导几乎没有。然而对于人才盘点或者选拔，营造一个开放的氛围是很重要的，对于组织来说，越是开放的文化氛围，其评价的结果越真实，相反，则有一定的局限性，而多次的宣导是可以一定程度上减少人员的心理防备。同时，益才在设计题本上，以素质模型为纲，行为评价为领，题本具有高信效度度。益才的360评估系统还具有无感测评的特点，让测评更简单，更放心。06、结果应用通常来说，企业做完一次360评估之后，就认为完美收官了，然而你真的读懂报告了吗？益才360个人报告在益才的360个人报告中，员工可以看到自己在群体中的位置，可以看到自我认知窗口（他人眼中的自己），能力项的发展建议，后续发展不管是通过自己进修还是公司培训，都有具体的行动建议。益才360团体报告在益才的360团体报告中，组织可以看到整体评估的人员情况，测评群体的得分情况，如有需要，还可以将能力素质和360行为评价做交叉分析，以及基于测评结果对组织的发展建议。HR们可以将评价结果和发展建议反馈到给被评者，可以帮助他们更好地认知-接纳-行动。不管是培养发展，还是晋升上任等，都能帮助他们做到扬长避短。另一方面，对于HR及公司管理者而言，借助这些数据，可以有效跟踪员工历年的评价结果和发展轨迹，同时随着数据不断优化迭代，可以在后续的选人用人中提供参考。

2020/03/30

未来已来，数字化人才管理：洞见人才数据价值

一、为什么做数字化人才管理过去的20年，互联网带来了生活方式翻天覆地的变化，但是对于组织的改变相对较小，企业人力资源的变化、信息化的进展比较缓慢，人才管理技术和思想落地也相对缓慢。第四届世界互联网大会，以“发展数字经济”为主题，在国家领导人致辞，以及李彦宏、马云、马化腾的讲话中都谈到了数字经济和人工智能。毋庸置疑的是数字化转型的浪潮已经席卷而来，未来10-20年，数字技术的应用将重塑产业价值链和行业竞争格局。对于企业而言，现在需要考虑的问题不是要不要做数字化转型，而是如何规划合理的数字化转型战略，并确保卓有成效的落地实施。而在数字化时代，企业HR也必须要确立数字化的新思维。在战略与业务数字化的环境下，企业人力资源管理要具备数字化的人才管理思维，从而将企业战略业务数字化与人才数字化相对接。而作为企业的管理者，也必须具备数字化经营的管理意识，要有数字化的知识体系、数字化的沟通平台以及数字化的决策文化。员工在组织内部要做什么事，不再靠简单的领导指令，而是靠数据驱动。因此，企业需要打造数字化人才管理平台来支撑数字化人才决策体系，从而提高人才管理对战略的支撑。二、益才数字化人才管理模型什么是数字化人才管理？益才提出了数字化人才管理的4-F模型。由下到上的四个层级依次为技术层、工具层、应用层及决策层。技术层基于大数据、AI人工智能以及云计算平台，以及大量的指标库、模型库、题库、常模库等数据库，形成有力的技术底层，支撑整体数字化人才管理。工具层技术层如何转化成可使用利用的手段呢？益才从组织诊断、人才评价、学习发展三个层开发出大量的测评工具，包括敬业度满意度调研、组织氛围调研、素质测评、360度评估、AC评价中心、各类工作坊、个人IDP等等，形成了工具层。应用层对于企业来说，切实的解决企业痛点是管理者较为关心的。应用层即将工具层实际落地来解决企业实际工作中面临的问题，如招聘选拔、人才盘点、梯队建设、高潜识别等。决策层基于应用层的各种大数据，依靠数字化人才管理最终最终帮助企业的有效决策，支撑公司战略、人才战略的有效落地。三、数字化人才管理可视化呈现过去的信息化更多的是为了解决企业流程、数据等等，对于人才数据仍停留在数据孤岛的层面，虽然企业在进行人才盘点后得到了大量的数据，但是数据之间并没有被打通，当企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费一定的时间去处理、综合数据。数字化人才管理更注重帮助企业快速分析诊断个人与组织，益才在整合并联了各个系统后，实现了可视化人才管理，并最终形成了个人可视化和组织可视化两种视角，支撑组织和个人前瞻性的做出决策，帮助企业快速的发展。个人视角个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、个人测评数据，以及交叉分析，形成人才画像。当企业想要迅速了解某个员工个体时，只需要将员工个人界面调出，就可以清晰的了解个人全方面的信息。组织视角而在组织视角页面，可以清晰的看到整个组织的继任地图，一目了然的了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才对比，组织或部门层面人才落位，组织诊断都可形成清晰的透视，大大提高了企业决策的准确率与效率。四、你准备好迎接数字化时代了吗在数字化人才管理方面，大部分企业及HR部门还没有做好充足的准备，一切才刚刚开始。随着未来10年传统行业数字化转型的快速推进，组织及HR部门数字化转型的必要性不断凸显。未来已来，能够率先实现数字化人才管理的企业，将受益于组织数字化强大的支撑，必将在数字化转型的浪潮中占得先机。

2020/03/06

人才测评工具那么多？企业到底该怎么选？

人才测评技术在中国发展了十多年，目前在企业里应用的人才测评工具种类繁多，各种测验量表更是让人眼花缭乱。那么，企业应当如何选择人才测评工具呢？笔者根据多年的人才测评咨询服务经验，认为应当以应用为导向来选择人才测评工具，从工具特点、测评岗位、测评对象、评目的四个方面出发匹配相应的人才测评工具，并对这些测评工具进行有效的组合，以达到最佳应用目的。01根据工具特点来选择人才测评工具按形式可以分为以下几种类别。每种工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，也应当考虑其适用性。线上测评工具：操作简单，可同时进行上千人才测评；可根据岗位核心能力定制测评工具，也可根据采用标准化、通用的测评工具。线下测评工具：AC评价中心，多形式的测评方法，根据不同的层级、岗位来选择适用方法。专业笔试笔试是最传统的一种测评方式，可以达到很高的效度，操作简便易行，可以大规模施测。因此经常被用在测评初期的人员筛选上，尤其是在候选人规模大的情况下，通过第一轮的笔试，将明显不符合要求的候选人筛除，留下基本素质潜能较好的候选人，减少了后期操作的工作量，并使测评更具有针对性。但笔试对于人际沟通、团队管理、执行力等方面不能进行测量。益才在线考试系统，可通过在线的方式进行测评，不同于传统的笔试，受限于场地和人数限制。益才在线考试系统只需要通过邮件发给应聘者账号密码，应聘者进入考试界面时，后台则会开启监控，防止作弊，时间截止，自动提交，招聘方可在后台一键阅卷。标准化心理测评心理测评从内容上可分为能力倾向测评、个性测评、工作动机测评、职业兴趣测评、情绪智商测评等几大类。心理测验可以考察深藏在冰山以下的深层次素质，并且是一种相对客观的、标准化的测量可以适合大规模化测评。益才心理测评系统，可通过电脑、手机、iPad随时随地测评，不管多少应聘者，都可以同时进行，一键数据报告生成，了解应聘者个人优势和短板，有效节约时间成本和人力成本。结构化面试面试是最常用的一种测评方法，通常采用结构化面试会使结果更加有效。行为事件面试可以灵活地有针对性进行提问和追问，通过有技巧的追问可以识别出虚假的回答，对考生的回答相对较易做出判断，但面试时间不可控，面试过程中考官需要思考追问，需要有技巧的追问。通常用于外部人才招聘测评。益才建议从胜任力模型角度设计结构化面试题本，会使面试更加有针对性，且标准统一，避免受人的过多影响。评价中心工具评价中心（AssessmentCenter，简称AC）是一种包含多种测评方法和技术的综合测评系统。评价中心的特点主要有两点，一是方法多样，全面性、针对性强；二是高度情景模拟，具有较高的效度和可靠性，对其未来在目标岗位的工作表现有较好的预测效果，其预测效度可达0.65，居所有测评方法之首。无领导小组讨论的特点是，被测者能够进行充分的人际互动，使被测者有平等的发挥机会，从而很快地表现出个体上的差异。批量大的测评，可以大大提高工作效率。但是无领导小组讨论1人同时观察多人，对评委的注意力、观察力、判断力等提出了较高的要求。通常用于大规模测评，或考察人际相关能力的测评活动中，如校园招聘、后备人才选拔。公文筐测验要求受测人员以管理者的身份，模拟真实工作情景中的想法和行为习惯，在规定条件下（通常是较紧迫困难的条件，如时间与信息有限、独立无援、初履新任等），对各类公文材料进行处理，形成公文处理报告。处理完毕后，一般还要求受测被试填写行为理由问卷，说明处理的理由、原则或依据，对于不清楚的地方或想深入了解受测被试时，主考官还可以与被试进行深入面谈，以澄清模糊之处。通过观察受测被试在规定条件下处理公文过程中的行为表现以及分析被试的处理理由说明，评估其计划、组织、授权、决策和问题解决能力等多方面的管理潜质。公文筐的表面效度高，预测效度高，被认为是评价中心中应用最广且最为有效的一种测评形式。但同时题本开发和阅卷难度大，耗费时间长，成本较高。因此，主要适用于中高层管理人员的选拔与培养等测评活动中。角色扮演是一种主要用以测评被试人际关系处理能力的情景模拟活动。在这种活动中，主考官设置一系列尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求受测被试扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对被试在不同人员角色的情景中表现出来的行为进行观察和记录，测评其行为风格、思维的敏捷性，决策、指挥、控制、协调、问题解决、人际交往技巧、对突发事件的应变能力等管理能力。适合中高层管理人员、营销人员等测评。360度评估反馈360度评估反馈又称多源反馈调查技术，就是由与被评价者有密切工作光线的人（包括被评价者的上级领导、同级同事、下属、员工本人、客户），被评价者进行匿名评价，通过多次评价结果的连续跟踪和记录，帮助其认识自我的优势和不足，并通过反馈促进员工不断成长。360评价反馈最大的特点就是多角度和多视角，保证了评价的准确性、完整性和科学性。但360评估易受组织文化和评估问卷等多方面的影响，导致其客观性受到一定影响。因此，通常用于年度考评和素质盘点、能力发展等测评活动。益才360评估除了从个人层面给出个人发展建议，还可以从组织层面，深入了解各个部门的现状，基于能力和绩效做出的交叉分析了解团队内部成员的具体情况。02根据测评对象来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注的重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。首先是岗位类别。我们从管理类和非管理类来看。管理类岗位，不同的层级有不同的能力要求，使用的测评工具也不同：非管理类岗位，主要从岗位的不同类别，由于其工作内容和性质的不同，测评的关注点不同，因此使用的测评工具也有所不同：其次是人员情况，比如人数、年龄、学历等。人数较多，或者时间和成本有较高要求时，通常采用规模化的测评工具，如在线素质测评工具、在线笔试、无领导小组讨论等。年龄也是需要考虑的另一个因素。如果测评者年龄较大，测评时间不宜太长，应尽量选择一些不太复杂的测评工具。若测评者比较年轻，则应选择一些人性化、有趣味性的测评工具。03根据测评目的来选择所谓测评目的，就是通过人才测评要解决什么问题，实现什么功能。通常人才测评的目的，可以分为以任职测评、选拔性测评、考核性测评、发展性测评、诊断性测评五类。1、任职测评它有明确的目标岗位，测评的目的是实现人岗匹配。社会招聘、内部竞聘、岗位晋升测评都可归入这个范畴。除知识、技能、能力外，配置性测评最关注的是被测评者的个性和动机是否与岗位特点以及企业文化相匹配。适合采用的测评工具有在线素质测评（人格测验、动机测验）、结构化面试等工具。2、选拔性测评与任职测评有所不同，选拔性测评它没有明确的目标岗位，测评的目的是实现“人与组织匹配”。大批量的校园招聘、后备人才选拔都属于这一类型。它关注的是候选人的“潜力”，而不是现实的工作能力。由于往往由于人数较多，对测评的精度要求不太高，一般采用群体互动式的测评方法，如在线素质测评、笔试和无领导小组讨论等工具。3、考核性测评又称“鉴定性测评”，是以考察某此素质是否具备或者具备程度大小为目的的测评。年终考评、任期内测评属于此类。它涉及到素质表现的各个方面，是一种总结性的测评，要求所作的评定结论有据可查、充分全面。重点关注职业素养、工作态度、行为（管理）风格等“非能力”指标。通常采用360度评估反馈、述职答辩等方法。4、发展性测评它通过全面地了解被测者的能力特点，从而为后续的培训与发展工作提供指引。人才素质盘点、培训需求诊断、职业发展测评等都属于此类。它的特点是全面考察被测评者的能力，识别出他们各自的长处和短板，关注能够通过培训、辅导、带教等方式得到提升的要素，如基础工作能力、管理能力、领导力等。通常采用360度评估反馈、能力测评、评价中心等测评工具。5、诊断性测评它的目的是查找问题的原因，由此提出改进的对策方案。一般测评结果不公开，只供经营决策层掌握与参考。要求测评具有较强的系统性，测评内容或者十分精细，或者非常全面广泛。通常采用评价中心、360度评估多反馈、敬业度满意度调研、组织氛围调研等测评工具。而在上述五类测评目的中，校园招聘、社会招聘、内部竞聘、后备人才选拔等是较为常见的测评形式，那么它们该如何选择测评工具呢？04根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，因此就存在不同的测评工具之间的组合搭配，那么这些测评工具如何进行组合呢？根据要达到的测评效果，主要有以下几个原则：1、针对性与互补性兼顾不同的测评指标需要用有针对性的测评工具来测量，比如对“沟通能力”的测量，采用无领导小组讨论就比较合适，而将其用于考察创新能力就不太合适。另外，在进行工具组合时，应尽可能涵盖多种不同的测评技术，如无领导小组讨论和公文筐的结合，既可以考察人际相关能力，又可以考察与事相关的能力，使其扬长避短、互为利用，综合对被测评者进行评价。2、效率性与准确性并重不同测评工具的复杂性不同，测评时间也有很大差异，应平衡好测评的时间成本与测评的准确性。总的来说，测评时间不宜持续太长，采取的工具不宜过多，一般建议一次测评的工具数量不要超过5种。过多的测评形式和内容会加重被测评者的负担，压力过大可能会造成无法准确反映被测评者的真实能力。3、主观性与客观性结合结构化面试、无领导小组讨论、角色扮演、公文筐等需要评委做出主观评价的，为主观性测评工具。而笔试、心理测验等基本不需要或较少需要评委做出主观评价的，称为客观性测评工具。一般建议采用主观性与客观性工具相结合，能够更加全面地进行测量。对于企业来说，没有一劳永逸的测评工具，每一种工具都有不同的侧重点，只有深入了解招聘、选拔、竞聘、人才梯队搭建等具体应用场景下，其目的、关注点、特点及要求是什么，再选择相应的测评工具，才会使这些测评工具发挥最佳作用。

2020/03/02

益才服务益海嘉里，精准助力农业扶贫

2019年初开工，益才收到了益海嘉里面粉事业部的合作邀请，益才将为益海嘉里面粉事业部某经理级岗位提供测评工具支持。益海嘉里是世界500强企业新加坡丰益国际有限公司在华投资的以粮油加工、油脂化工、物流船代、内外贸易及种业研发为主的多元化企业集团，总部位于上海市陆家嘴金融贸易区。益海嘉里是国际著名的粮油集团，业务遍及亚洲、欧洲、非洲、美洲几十个国家和地区，成功塑造了“金龙鱼”、“胡姬花”、“口福”、“香满园”等国内著名品牌。益海嘉里此次与益才合作，是对益才专业水平及服务能力的一种认可，多次的测评合作为双方建立了良好的合作关系。益海嘉里借助益才的素质测评评估工具，对现有员工进行综合考量，在素质能力模型基础上根据要求加入了工作价值观和领导风格等单独量表，为测评结果提供了更多的应用支持。益海嘉里视人才为核心资产，把人才作为企业最大的资源和财富。致力于为每位员工提供充分发挥才能的机会和舞台，人性化的管理关注着每位员工在公司内部的价值发挥与个人成长，从而吸引和发展优秀人才成为未来商业精英。2019年益海嘉里一直致力于益海嘉里特色的产业精准脱贫模式，推动构建“一带一路”农业共同体，益才作为专业的测评咨询服务机构，为益海嘉里农业精准扶贫计划提供有力的测评技术支持。针对越来越多客户提出的要求，益才将继往开来，不断提升服务水平与服务质量，为更多的企业提供专属的人力资源服务。

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