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2025/12/29

年终时节如何通过绩效管理留住核心员工

年终时节，许多组织面临着员工离职潮，其中核心员工的流失尤为令人担忧。核心员工是组织的宝贵资产，他们的离职不仅会导致技术和经验的流失，还可能影响团队士气和组织的整体竞争力。因此，如何通过有效的绩效管理来留住核心员工，成为组织关注的焦点。01 流失原因分析核心员工离职的原因多种多样，但归根结底，大多与组织的绩效管理、薪酬福利、职业发展和企业文化等因素密切相关。1、绩效全过程管理的疏漏在整个绩效管理过程中，组织往往缺乏与员工的有效沟通，导致员工对绩效目标和考核标准不明确，进而对绩效考核结果产生质疑和不满。同时，也存在一些“鞭打快牛”的现象。比如领导者倾向于将所有重要工作交给核心员工，而不考虑其承受能力，这种不公平的分配方式会加剧核心员工的工作压力和心理负担。在结果管理上，绩效考核的结果也未能有效与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩，使员工感到付出与回报不成正比，从而失去工作动力。2、薪酬福利不具竞争力有些组织的薪酬水平低于市场平均水平，难以吸引和留住核心员工。除了基本薪酬外，完善的福利制度也是留住核心员工的重要因素，缺乏吸引力的福利制度会降低员工对组织的忠诚度。3、职业发展受限组织缺乏明确的晋升渠道和公平的晋升机制，核心员工会感到职业发展受限，从而选择离职。过程中未能提供足够的培训和发展机会，使员工无法提升自己的专业技能和综合素质，进而影响其职业发展。4、企业文化不契合有些组织的文化氛围与员工的价值观不契合，员工时间越久越感难以融入，进而产生离职念头。此外未能营造良好的工作氛围和人际关系，使员工缺乏归属感和认同感，从而选择离开。02 核心员工绩效管理的关注点为了留住核心员工，组织在绩效管理过程中需要关注以下几个方面：1、明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过绩效计划的过程管理，为组织目标的实现和结果的达成提供坚实可靠的保障。应明确绩效管理不仅是对员工工作结果的考核，更是对员工工作过程的指导和支持。管理者应与核心员工建立利益共同体关系，共同为组织目标的实现而努力。2、合理分配工作任务，培养核心员工的后备梯队组织应避免将所有重要工作都交给核心员工，而应合理分配工作任务，确保每位员工都能承担适当的工作压力。同时，组织应注重培养核心员工的后备人才梯队，通过内部选拔和培养机制，为组织的持续发展提供人才保障。3、确保绩效考核的激励和约束效果组织应确保绩效考核结果能够公平、公正地反映员工的工作表现，并将考核结果与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩。同时，还应通过绩效考核对员工进行约束，确保其工作行为符合组织的规章制度和职业道德要求。4、清晰明确绩效考核结果的应用组织应在考核前明确绩效考核结果的应用方案，使员工能够明确自己通过努力可以获得的奖励和晋升机会。这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体绩效水平。5、关注结果大于过程对于核心员工而言，他们具有较强的独立完成工作任务的能力。因此，组织在考核过程中应更多地关注其工作结果的完成情况，而不是过分关注其工作过程。这有助于给予核心员工更多的自主权和发挥空间，提高其工作满意度和忠诚度。03 针对核心员工绩效管理体系的构建针对核心员工的特点和需求，组织需要构建一套科学合理的绩效全过程管理体系：1、设定明确的绩效目标在绩效管理的绩效计划阶段，组织需要与核心员工共同设定明确的绩效目标。这些目标应该具有挑战性、可衡量性和可达成性，并与组织的整体战略目标相一致。目标分解：将组织的整体战略目标分解为具体的部门目标和个人目标，确保核心员工明确自己的工作任务和责任。也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。沟通确认：通过充分的沟通和讨论，确保核心员工对绩效目标有清晰的理解和认同。双方可以就目标的衡量标准、完成时间和资源支持等方面达成一致。个性化目标：考虑到核心员工的特殊性和差异性，组织可以为他们设定个性化的绩效目标，以更好地激发他们的潜力和创造力。在此过程中，要关注目标怎么去衡量，评价目标完成与否的方法或标准是什么，尤其是对于一些非量化的目标，比如品牌影响力推广的指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?此外，也要明确在过程中需要什么样的资源支持。对于资源的支持，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。2、执行过程中的指导与支持在绩效管理的执行阶段，组织和管理者们需要为核心员工提供充分的指导和支持，帮助他们实现绩效目标。定期跟踪：通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合季度、月度工作计划，了解核心员工的工作进展和遇到的问题，及时提供指导和帮助。资源协调：结合计划中提出的需求，及时为核心员工提供必要的资源和支持，包括人力、物力和财力等方面的支持，确保他们能够顺利地完成工作任务。辅导与培训：针对核心员工在工作中遇到的问题和挑战，提供个性化的辅导和培训，帮助他们提升专业技能和综合素质。3、绩效结果的客观评估与反馈在绩效管理的检查阶段，组织需要对核心员工的绩效结果进行客观公正的评估，并及时给予反馈。多维度评估：采用多维度、全方位的评估方法，对核心员工的工作表现进行全面客观的评价。这包括工作成果、工作态度、团队合作等方面的评估。及时反馈：在评估结果出来后，及时与核心员工进行面对面的沟通，将评估结果和反馈意见传达给他们。同时，倾听他们的意见和建议，共同探讨改进和提升的方向。公开透明：确保绩效评估的公开性和透明度，让核心员工了解评估的标准和流程，增强他们对绩效管理的信任和认可。4、绩效改进确保个人能力的循环提升在绩效管理的改进阶段，组织需要为核心员工提供个人能力的循环提升计划，帮助他们不断提高自己的专业技能和综合素质。制定改进计划：根据绩效评估结果和反馈意见，与核心员工共同制定个性化的改进计划。这包括明确改进的目标、措施和时间表等方面的内容。持续跟踪与辅导：对核心员工的改进计划进行持续跟踪和辅导，确保他们能够按计划实施并取得预期的效果。同时，根据实际情况对改进计划进行必要的调整和优化。激励机制：为核心员工设立明确的激励机制，对他们在改进过程中的优秀表现进行认可和奖励。这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的激励措施。对于组织的核心员工来说，需要更多关注于绩效实施全过程的管理。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的命令和考核的关系：过程中注重与他们的沟通和合作，关注他们的需求和成长，为他们提供充分的支持和帮助。上下齐心同欲，共同适应不断变化的市场环境，方能持续取得成绩和成功。

2025/12/29

智慧才报：没有数据度量，何谈人才管理？

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2025/12/29

从战略解码到人才盘点：如何用人才盘点为企业装上「战略落地引擎」？

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，战略解码为人才盘点提供了明确的目标导向，使得人才盘点更加具有针对性和实效性；而人才盘点则为战略解码提供了重要的人才支撑，确保战略目标的顺利实现。因此，企业在发展过程中应高度重视战略解码与人才盘点的工作，将其纳入企业管理的重要范畴，以推动企业的持续健康发展。8基于战略的人才盘点案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。03 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。 7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。04 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

2025/12/29

人才盘点核心技术全图谱+实战案例：从理论到落地，一步到位

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测评个性测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。六、人才评价技术在人才盘点中的实战案例01 K集团项目背景与目标一、项目背景与目标在K集团的发展历程中，面临着一代企业家与二代接班人之间用人理念的显著差异。一代企业家大老板带领下，集团拥有一批元老级管理人员，他们在企业成长过程中积累了丰富经验，但随着时代发展，企业战略转型需求迫切。二代接班人王先生积极推动变革，从 500 强企业引进职业经理人，然而在实践中发现其与公司业务匹配度欠佳，融入困难重重。在此背景下，为了建立契合公司文化与业务战略略的人才标准，精准定位符合战略与业务需求的关键人才，K集团决定开展全面而深入的关键人才盘点项目，旨在为公司关键岗位人员的优化配置、潜力挖掘以及人才梯队的稳健建设提供坚实依据，确保企业在传承与创新中持续保持竞争力。二、盘点对象与范围集团总部高管。这一群体在集团整体战略决策、资源调配等核心职能中扮演着关键角色。他们的领导能力、战略眼光以及对集团文化的传承与创新能力，直接影响着集团的发展方向与运营效率。事业部中高层关键岗位。X事业部作为集团的核心业务板块，中高层管理人员负责着从生产、销售到品牌运营等多方面的关键业务流程。Y事业部作为新兴业务领域，其关键岗位人员则肩负着开拓市场、创新产品与服务，实现业务快速增长的重任。对这两个事业部中高层关键岗位的盘点，有助于深入挖掘各业务板块的人才优势与潜在短板，为针对性的人才发展与业务布局提供精准指导。02 K集团关键人才盘点解决方案三、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。公文筐测验。模拟真实工作场景，为盘点对象提供一系列工作文件、邮件、报告等公文材料，要求其在规定时间内进行处理与决策。通过观察其在公文处理过程中的信息分析、问题判断、决策制定以及时间管理等能力表现，评估其在复杂工作情境下的综合管理能力。如在X事业部的一位关键岗位候选人的公文筐测验中，其在面对市场突发危机的公文处理中，展现出了较强的危机应对意识与果断决策能力，但在资源协调与整合方面略显经验不足，这为其后续针对性的培训与实践锻炼提供了参考依据。四、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表以及公文筐测验案例，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。安排公文筐测验，为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估以及公文筐测验数据进行深度分析。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。03 K集团项目成果与影响1、建立基于公司文化与战略的人才标准深入剖析K集团的企业文化内涵与长期战略规划，以此为基石构建全面且细致的人才标准体系。这一体系涵盖了从基层员工到高层管理者各个层级，以及生产、销售、研发、管理等不同职能岗位的独特要求。不仅重视专业技能的深度与广度，更将企业核心文化价值观，如诚信、创新、协作与责任意识等，深度融入其中。例如，对于战略规划岗位的人才，除了具备宏观经济分析、行业趋势洞察等专业能力外，还需高度认同K集团的长期发展愿景，具备在战略决策过程中坚守企业文化底线并积极推动创新变革的素养，从而确保每一位员工的发展方向与企业整体战略路径紧密相连，为集团战略目标的达成提供坚实的人才智力支撑。2、优化人岗匹配借助人才盘点所获取的丰富数据，进行深度岗位匹配度分析，对集团内部人员岗位配置进行了系统性梳理与优化。针对部分员工在原岗位上未能充分施展才华或存在技能与岗位需求错位的情况，依据其个体优势、潜力及职业发展倾向，进行了精准的岗位调整。例如，一位在研发部门具有出色创意设计能力但在实验操作环节效率较低的员工，被调配至产品设计岗位。在新岗位上，该员工能够充分发挥其创新思维，设计出更具市场竞争力的产品外观与包装方案，产品上市后市场反馈良好，销售额同比增长显著。通过此类人岗匹配的优化举措，集团整体岗位效能得到大幅提升，员工工作满意度与敬业度也同步提高，为企业运营效率的提升注入强大动力。3、优化人与团队匹配以团队效能最大化为导向，依据人才盘点结果深入研究团队成员的个性特质、专业技能与团队协作风格等要素，对集团核心业务团队进行了全方位重构与优化。在跨部门项目团队组建过程中，充分考虑成员间的能力互补与性格适配。如在某大型品牌推广项目团队中，集结了富有创意的品牌策划人员、擅长数据分析的市场调研人员、具备出色沟通协调能力的公关专员以及严谨细致的项目执行人员。各成员在团队中各司其职又紧密协作，在项目执行过程中能够迅速应对各种复杂情况，及时调整策略。该项目最终提前完成预定目标，品牌知名度在目标市场极大提升了，有效促进了产品销售与市场份额的扩大，彰显了优化人与团队匹配在推动项目成功与业务发展中的关键作用。4、优化人与业务匹配紧密围绕K集团多元化的业务布局，依据人才盘点精准洞察人员的业务能力与潜力，实现人力资源在各业务板块的科学分配与动态调整。在开拓新兴电商销售渠道业务时，选拔出一批熟悉互联网营销模式、具备敏锐电商市场洞察力且公司产品特性了如指掌的员工组建电商业务团队。他们能够精准把握电商平台规则与消费者心理，迅速制定并实施一系列针对性的线上营销方案，成功将公司产品推向更广阔的消费市场，电商渠道销售额在短短6个月内实现了翻倍增长。同时，针对公司特色某业务，调配了具有丰富技术经验、精通产品质量管控以及擅长供应链管理的专业人才。这些人才凭借其专业素养，优化了端到端的冷链物流配送的全业务链条，显著提升了产品品质与供应效率，在满足市场对高品质肉类产品需求的同时，也增强了公司品牌在行业内的竞争力，有力推动了集团整体业务布局的协同发展与优化升级。5、助力业务布局与排兵布阵人才盘点为K集团的业务布局调整与战略资源分配提供了清晰的人才地图。通过对人才储备与业务需求的精准匹配分析，集团能够有针对性地在重点业务领域加大人才投入，在新兴业务板块提前布局关键人才资源，在成熟业务线优化人才结构以提升运营效率。例如，在集团决定进军高端食品市场领域时，依据人才盘点结果迅速调配了一批具有高端食品研发经验、品牌塑造能力以及高端渠道销售经验的人才组成先锋团队。该团队深入研究市场趋势与消费者需求，成功推出一系列高端食品产品，并通过精准的市场定位与营销策略，快速打开了高端市场局面，使K集团在高端食品领域初步站稳脚跟，为集团业务多元化发展战略的顺利推进提供了有力保障。同时，在集团内部各业务板块之间，基于人才盘点实现了人才的合理流动与共享，打破了部门壁垒，促进了业务协同与知识经验交流，进一步提升了集团整体业务布局的灵活性与适应性，使集团在复杂多变的市场环境中始终保持竞争优势。6、精准识别关键人才与潜在高潜人才根据人才盘点结果，对集团总部及事业部的人员进行了全面的分类与评估。精准识别出那些在当前岗位表现卓越且具有较高发展潜力的关键人才，为他们制定个性化的职业发展规划与激励措施，确保关键人才的留存与持续发展。同时，发现了一批具有潜在高潜特质的人才，如年轻有冲劲、思维活跃但经验相对不足的员工。针对这些高潜人才，设计了专门的人才培养计划，包括导师辅导、轮岗锻炼、专项培训等，加速其成长与成才。7、为人才梯队建设奠定坚实基础人才盘点结果为K集团的人才梯队建设提供了全面、准确的数据支持与规划依据。根据不同层级、不同业务领域的人才现状与发展需求，制定了短期、中期与长期的人才梯队建设计划。明确了各层级后备人才的选拔标准、培养路径与晋升机制，确保集团在未来发展过程中，无论是业务扩张还是管理层更替，都有充足的、合格的人才储备可供调用，为集团的可持续发展提供了坚实的人才保障。通过以上多维度的人才盘点成果转化与应用，K集团在人才管理领域实现了质的飞跃，全面提升了企业的核心竞争力与可持续发展能力，为打造百年企业奠定了坚实的人才基石。04 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了K集团创始人董事长的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对K集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对集团的未来发展充满期待与干劲”。

2025/12/15

如何对项目制团队进行绩效考核

在当今快速变化的市场环境中，不论是前端的业务部门还是中后端的职能管理部门，项目制管理几乎无处不在，基本上每个人的工作都是由大大小小的项目所组成的。于是，越来越多的组织在绩效管理中，也会十分关注对各种项目，以及这些项目制团队的绩效考核。如何有效对这些项目制团队进行绩效考核，不仅关系着每个项目目标和公司整体经营业绩的实现，更关系着各个团队和组织的不断成长发展，以及高绩效文化的建立与持续。01项目制团队的特点项目制团队是一种为特定项目而组建的临时性组织，其特点鲜明，主要包括以下几点：1、目标一致性：项目制团队的成员通常具有明确且一致的目标，即完成特定项目。这种一致性有助于团队成员形成合力，共同推进项目进程。2、多样性：项目制团队成员往往来自不同背景、领域、部门，他们各自拥有独特的专业技能和经验，也有不同的个性和诉求，为项目提供了丰富的资源和视角。3、灵活性：项目制团队的结构和人员配置可以根据项目需求进行灵活调整，以应对各种挑战和变化。4、责任性：团队成员对项目成功负有直接责任，他们需要对自己的工作质量和进度负责，同时也需要与其他成员紧密合作，共同推动项目前进。02 对项目制团队绩效考核的难点实际上，每个组织中因为业务类型、客户特点、职能特点的不同，导致项目各异。因此对项目制团队的绩效考核并非易事，其中存在不少难点：1、目标设定。项目制团队的目标往往较为宽泛且复杂，如果单纯用项目回款进行衡量，又过于单一。如何设定既具体可衡量，又全面综合可控的目标，成为绩效考核的需要关注的首要议题。2、数据收集。项目制团队的工作往往涉及多个领域和环节，数据收集难度大，且容易遗漏或失真，一旦项目量多，项目经理或直线经理都有可能无法及时准确了解信息，极易导致绩效考核结果不准确、不公正。3、团队协作。项目制团队强调团队协作，但如何客观评价每个成员在团队中的贡献，避免项目中的各种角色缺位，避免项目成员的“搭便车”现象，也是绩效考核的一大挑战。4、变化应对。项目制团队在项目实施过程中可能面临各种变化、风险和不确定性。如何根据变化及时调整相应的考核标准和考核方法，确保结果的公平和有效，是项目管理者和规则制定者必须面对的问题。03 对项目制团队绩效考核的流程每个公司业务情况和内部管理各异，以下有一个相对标准化的流程供参考，以便更有效地对项目制团队进行绩效考核：1、成立内部项目考核小组组织内部需要有一个项目考核小组，成员包括总经理、业务部门、项目管理和运营部门、人力资源部门，由总经理或安排一位高管作为小组负责人。这个项目考核小组是整个组织进行项目考核的领导单位，负责确定项目考核方式，监督项目管理和运营部门的日常考核，跟进考核记录确定和审核项目考核结果，监督考核结果的应用情况以及处理项目考核过程中的各种问题。2、项目经理提出考核申请项目经理作为项目制团队的领导者，应在项目结束后或阶段性任务完成后，向组织提出绩效考核申请。申请中应明确项目的时间范围、项目考核的对象及考核目标、标准等。3、相关人员汇总和确认有关数据在项目经理提出考核申请后，相关部门和人员应收集并确认与项目相关的数据，包括项目进度、质量、成本等方面的信息，这些数据将作为绩效考核的重要依据。比如财务部需要提供项目费用明细表并确认是否超支；项目管理部需提供项目质量检查单，对项目规范化执行情况进行打分并确认项目实际执行周期；运营部门需验收交付是否通过并提供产品综合遗留问题率等。4、项目成员的考核实施过程（1）项目任务书由项目成员的直接上级确认项目任务书是项目成员工作的基本依据。在项目开始前，项目经理应与每个成员共同制定任务书，明确各自的工作职责、目标和要求。任务书应由项目成员的直接上级（如项目经理或项目组长）进行确认，以确保其合理性和可行性。（2）汇总项目任务书形成工作业绩考核表在项目进行过程中，项目经理应定期收集项目成员的任务完成情况，并通过任务单的形式进行记录和评分，过程中可邀请其他项目成员直接进行评价，或由项目经理与其他项目成员就该评价对象的表现评价进行了解后，进行综合打分。在项目结束后，项目经理应对所有任务单进行汇总和分析，形成工作业绩考核表。考核表中应明确每项任务的权重和得分情况，以便客观评价每个项目成员的工作表现。（3）绩效面谈绩效面谈是绩效考核过程中的重要环节。项目经理应与每个成员进行一对一的面谈，就考核结果进行沟通和反馈。面谈中应肯定成绩、指出不足，并提出改进建议，同时，双方应就考核结果达成一致意见，并签字确认。项目经理将确认后的业绩考核表交总经理审核后交人力资源部备案确认，作为员工绩效考核的成绩，并与相关个人奖励及晋升发展挂钩。（4）结果应用项目绩效考核结果会作为项目奖金发放和晋升的依据。按照项目经理、项目组长、项目成员的角色，以及在不同模块中的工作量及工作成效进行不同比例的划分，既关注角色价值，也关注实际贡献。最后多个项目的考核结果会成为该员工年终绩效考核时，评估其能否得到晋升的重要依据。此外，这一结果也可作为未来进行培训的依据。项目管理部和人力资源部门会根据绩效考核情况进行分析，找出可以通过针对性培训进行改善和提升的因素，制定相应的培训方案。04 对项目制团队绩效考核的关注点为确保项目制团队绩效考核的公平和有效性，并融入项目制团队灵活、敏捷，关注效能、协作、风险控制等的特点，需要对项目考核整体设计、项目进度、项目质量、项目成本以及重大责任事故考核等方面进行关注：1、项目考核整体设计：灵活性与目标导向项目考核整体设计是对项目制团队进行绩效考核的基石，它需要充分体现其灵活性和目标导向性。在设计考核体系时，组织应明确项目目标，并将其细化为可衡量的关键绩效指标。除去回款数据，还应涵盖项目进度、质量、成本、是否出现重大责任事故、项目客户满意度等多个维度，以确保考核的全面性和准确性。同时，考虑到项目制团队的灵活性，考核体系应具有一定的弹性，能够根据不同项目的特点和需求进行调整和优化。如下例图，就会对项目考核进行整体考量，包括了项目进度执行情况、项目质量执行情况、项目成本执行情况等几个考核项，赋予了相应的权重（可灵活调整）。这种设计既体现了目标导向性，又兼顾了考核的灵活性。2、项目进度考核：敏捷响应与效率提升项目进度是衡量项目成功与否的关键指标。对项目制团队而言，敏捷响应市场变化和客户需求，高效推进项目进度非常重要。因此，在进度考核中，组织应重点关注项目延期率、阶段性进度完成情况等关键指标。一方面，通过设定合理的项目计划和里程碑，确保项目团队能够按照既定目标有序推进。另一方面，采用灵活的进度考核机制，如总进度考核和阶段性进度考核相结合的方式，及时发现和解决项目进度中的问题。此外，组织内还可以引入敏捷管理的方法，鼓励项目团队采用迭代开发、持续交付等方式，提高项目响应速度和执行效率。3、项目质量考核：关注效能与客户满意项目质量直接关系到组织的品牌形象和客户满意度。因此，在项目质量考核中，组织应重点关注产品性能与功能质量、满足需求程度、规范化执行情况等关键指标。首先，通过设定严格的产品质量标准和测试流程，确保项目成果符合预期要求。其次，加强对项目过程的监控和管理，及时发现和纠正质量问题。同时，注重客户反馈和满意度调查（定期进行），将客户需求作为质量改进的重要依据。此外，组织还可以引入质量管理工具和方法，如六西格玛、精益管理等，持续提升项目质量水平。4、项目成本考核：公平分配与风险控制项目成本是任何一个组织都十分关注的重点。在项目成本考核中，组织应重点关注预算执行情况、财务规范性等关键指标。一方面，通过设定合理的预算和成本控制目标，确保项目团队能够在预算范围内高效推进项目。另一方面，加强对项目成本的监控和分析，及时发现和纠正成本超支等问题。同时，注重公平分配项目资源，确保各团队成员的利益得到合理保障。此外，组织还可以引入风险管理机制，由项目经理牵头，建立管理日志、问题清单和风险清单，定期对项目可能面临的风险进行识别和评估，制定相应的应对措施，降低项目风险。5、重大责任事故考核：强化责任意识与担当重大责任事故是组织不愿面对但又必须重视的问题。在重大责任事故考核中，应采取一票否决制，对发生的项目团队进行严格处理。首先，通过加强安全教育和培训，提高项目团队成员的安全意识、责任意识和底线思维。其次，建立健全的重大事故的管理制度和应急预案，确保项目团队能够在紧急情况下迅速响应并采取有效措施。同时，加强对项目过程的监控和管理，及时发现和消除隐患。此外，对于发生重大责任事故的项目团队，组织应采取严厉的处罚或通报。目前，许多数字化人力资源管理平台都有绩效管理的系统模块，其中有个重要的功能即是项目制管理。这可以有效解决在项目制团队绩效管理中出现的信息传递不及时、团队协作不高效、部门互评不准确、数据管理不健全等问题，益才的敏捷绩效管理系统，亦将有效解决此问题。当前的各位管理者需要加强重视对项目制团队的绩效考核！充分考虑项目制团队的灵活、敏捷，关注效能、协作、公平、风险控制等特点，制定科学合理的考核体系和方法。通过有效的绩效考核，激发项目团队的积极性和创造力，会有助于推动各类项目顺利实现目标，为提升组织的经营绩效，促进组织的稳健发展奠定坚实的基础。

2025/12/15

“单案例多任务” 模式情景测评，精准识别关键人才核心能力！

在人才测评的浩瀚星空中，一颗新星正冉冉升起，以其独特的魅力和实用性，逐渐吸引了越来越多企业的目光。它就是情境判断测验技术，一个被誉为人才测评技术新贵的创新方法。情境判断测验技术，作为情景模拟测验的杰出代表，是评价中心家族中不可或缺的一员。它通过模拟实际工作场景，让候选人在面对各种复杂情境时做出决策和选择，从而全面、深入地评估其潜在能力和素质。这种方法不仅贴近实际，能够准确反映候选人在真实工作环境中的表现，还具备高度的预测性，能够为企业选拔和培养优秀人才提供有力支持。随着市场竞争的日益激烈，企业对人才的需求也在不断升级。传统的测评方法已经难以满足现代企业对人才的全面评估需求。而情境判断测验技术以其独特的优势，逐渐成为了企业人才测评的新宠。它不仅能够全面评估候选人的各项能力和素质，还能够预测其在未来工作中的表现和潜力，为企业的人才选拔和培养提供了更加科学、准确和有效的支持。01什么是情境判断测验？情境判断测验是人才测评的一种方法，属于模拟测验，是评价中心家族的一个重要成员。情景判断测验通过模拟一些工作中实际发生或可能发生的情景，要求受测者针对情景中的问题，对可能的几种反应做出判断。因为它贴近工作实际场景，具有较强的针对性和较低的使用成本，兼有传统纸笔测验和情境技术的优点，因此在人才测评实践中广受欢迎。以下是一个情境判断测验例子：假设你在一家物流公司担任了三年的部门经理，部门有20多人，公司上下对你第一年的工作业绩很认可。部门有两个副经理，一个能力很强，一个表现一般，他们不能为你提供任何实际的帮助。尽管你表现不错，但你的上级领导并不认为你比公司的其他几名级别相当的部门经理能力更强。你很想快速地被提拔。以下列出了你在之后的两个月中考虑要做的事情。请根据你的目标，评估每个事项的优先级。（1）找机会除去部门中的“朽木”，如表现一般的助理及部门里面另外两三个成绩平平的人。（2）想办法使你的上级注意到你的工作成就。（3）对超出你直接领导的部门范围内的事情，提出一个工作建议报告，用以引起上司的注意。（4）在做决定之前，更加注意考虑上司的意见。（5）让上司对你所做的重要决定进行评价。（6）调整工作时间以提高效率。02 情境判断测验考察什么？情景判断测验一般用于考察复杂的、综合的、与实际工作相关的“能力”，在某些场合也叫“实践智力”。斯滕伯格将实践智力定义为一种内隐的程序性知识，而这种内隐知识可以作为实践智力的测量指标。采用情境判断测验，可以模拟真实世界的复杂情境，在时间压力下，要求个体提供相应的反应，测量个体间的关系、问题解决技巧和行为意愿等（Weekley＆Jones，1999），以此可以更好地捕捉那些来自实践的行为，尤其是以经验为基础的程序性行为。情境判断测验的理论假设是行为一致性，被测者在处理与工作中类似问题时的行为，可很好地预测他在工作中的实际行为；所以向被测者呈现与工作类似的情景，对他们的行为进行评价，能够有效的预测被测者在工作中的表现。03 情境判断测验有什么优势？问题解决的情景性。在情境判断测验中，每个问题情境都设置了有限的几项可能出现的行为反应，应试者只需要根据要求对情境的行为反应做出选择或评价，不需要陈述或展示其真实行为。以实际工作情景中非常可能发生的关键事件为情景基础，在此基础上进行加工编制。比如，要考察管理者的沟通协调能力，在设定问题情景时，就是从管理者经常遇到的对上、下、左右沟通过程中的难题中抽取典型的情景，看管理者在这种近似真实的情况下是如何沟通的。具体地讲就是给受测者设置“当下级越级汇报时或者当同级其他部门不支持你的工作时，你会怎么办？”这样的问题情境。受测者作答这样高仿真度的测验时，会有一种身临其境的感觉，从而激发他们的答题热情。评价客观公正。情景判断测验的所有题目均是客观题，客观题的设计能够提高评分的效率，并且可避免因为评价者评分尺度的不统一而造成的评价偏差。使用情境判断测验考察管理者的管理能力能够满足客观、公正的要求，不会因为评分者的不同或题目难度的差异而给受测者留下不公平的印象。操作敏捷高效。情境判断测验的操作实施简便高效，能够大规模施测。和评价中心的其他测评方式相比，情景判断测验的施测成本较低，并且省时省力，方便快捷。测验结果是依据事先确定的各个选项的赋分规则进行评分得来的，不需要考官对应试者的行为反应进行评价。还能够帮助企业领导勾画出管理者管理能力的轮廓图，为企业在人员晋升、岗位安置、班子搭配和培训课程开发等方面提供决策依据。情景判断测验是一种纸笔测验，直接比较群体差异。企业领导都关心自己企业管理者的管理能力与同行业其他单位管理者的管理能力相比处于什么样的水平。益才咨询开发的情境测验已有近百家企业累积上万管理干部的情境测验常模数据库。如果企业领导想知道管理干部的管理水平如何，直接把干部的得分与常模分数做比较就可以了。而评价中心的其他技术，如无领导小组讨论、角色扮演、文件筐等由于其评价者的差异、测评分组的差异等导致不同批次的测评成绩不能直接比较，也就不能满足企业领导的上述要求。04 情境判断测验如何开发？确定能力指标。在开发情境判断测验首先要确定能力指标。例如，王重鸣提出的高管的能力要素包括协调监控、战略决策、激励指挥、开拓创新等能力。时勘提出高管必须具备影响力、组织承诺、信息寻求、团体领导、人际洞察力、发展他人、成就欲等。问题情境的设置。在情境判断测验中，问题情境要解决的问题通常是工作、生活与实践中的矛盾冲突，可以通过不同途径采用不同措施来解决，其结果也可以是多种多样的。重点提供具体情境中的人员角色、人际关系与组织文化、价值取向与利益关系等情境。这种情境包含的矛盾具有普遍性、典型性和现实性，与工作绩效直接相关并具有较强的鉴别能力。就管理干部说，为确保情境判断测验的有效性，情境必须针对核心能力要素来设置，主要是处理人与人、个人与组织、组织与组织等关系。收集和筛选问题解决的行为反应。情境判断测验需要收集和筛选问题解决的多个行为反应，只有将问题情境与行为反应共同呈现，才能共同构成测验的问题空间。通常会邀请在岗员工，请其针对情境中的问题，写出处理问题的理想解决方法，也可以写出较好的和较差的两种解决方法，增加可能的行为反应选项。益才咨询在过往项目实践中，为了提高行为反应选项的区分度，直接选择工作绩效较好的和工作绩效较差的员工来填写在工作中可能的遇到的问题的解决方法。问题解决方法应满足以下要求：（1）针对性。行为反应都是解决情境问题可能出现的一个方法。（2）区分度和鉴别力。如果高水平和低水平的应试者在某一行为反应选项上的作答表现完全一样，那么这样的行为反应选项就是没有区分度和鉴别力的无效选项，应该剔除。（3）数量合适并按强度大小排序。一个情境判断测验题一般应有4～6个行为反应选项，它们可以按解决问题的有效性或愿意采用的程度从高到低进行排列。确定测验的指导语。情境判断测验针对给定的情境，对与情境有关的行为反应选项做出判断、评价和选择。判断时，要给出具体的指导语，指导语是用来说明应试者如何选择行为反应选项。确定记分方法。（1）迫选法。选对得“1分”，选错得“0分”；或者选对一项得“1分”，选对两项得“2分”或将最有效（最愿意）项选为最无效（最不愿）项得“-1分”，反之也得“-1分”；或者选项最合适的5分，比较合适的4分，基本合适的3分，不太合适的1分，完全不合适的0分。（2）李克特量表法。在等级量表上对每个行为反应选项评分，再计算出应试者的评分与专家设定值的离差，离差小者为优，或者只考查最有效（最愿意）项上的离差；也可不求离差而求相关系数值。（3）排序法。按专家排序的标准给每个行为反应选项赋予一定的分值，然后把应试者的选择按这个标准进行数量化。05 情境判断测验测得准不准？评判一个测评工具是否有效，最关键的是看该工具是否能预测工作绩效，具有高的效标关联效度。自从情境判断测验技术开始应用，其效标关联效度就广为关注，大量的实证研究检验已证明情境判断测验具有良好的预测效度。Stevens 和 Campion( 1999 ) 发现情境判断测验与工作绩效相关较高发现情境判断测验与工作绩效平均相关为0.34。益才基于情境测验在上百家企业的实践应用，对多家企业的效标进行验证，实践表明情境测验与工作绩效平均关为近0.45，这说明情境判断测验具有很好的效标关联效度，可以较好地预测个体现在和将来的工作绩效。0 6情境判断测验案例标杆案例｜赋能头部能源企业！用“单案例多任务”模式，破解基层管理者测评核心难题在能源行业，基层管理者（班组长）是连接管理层与生产一线的“兵头将尾”——他们的决策效率、协调能力、应急处置水平，直接关系到生产安全、团队效能与企业战略落地。当某行业领先能源企业启动“建设世界一流企业”战略时，如何精准测评基层管理者核心能力、筛选高潜人才，成为亟待解决的关键命题。上海益才作为深耕人才测评领域的专业机构，全程主导该企业基层管理者大赛决赛情景题本开发项目。最终交付高质量题本，覆盖多业务线，实现“点-线-面”立体化考核，获客户高度评价：“题本贴合实战、能力考察精准，为基层人才甄选与培养提供了科学工具。”一、项目背景：战略之下，基层人才测评的3大痛点该企业作为行业标杆，业务覆盖广、场景差异大，传统人才测评模式已难以满足需求：「情景碎片化」：孤立题目无法模拟真实工作流，难以反映基层管理者连续决策、跨场景应对能力；「能力覆盖不全」：侧重专业技能考核，忽视“辅导激励”“系统化思考”“数智化应用”等通用管理能力；「缺乏长效性」：外部机构交付成果后，企业难以独立迭代测评工具，后续人才测评仍需依赖外部支持。为此，上海益才提出“单案例贯穿五个任务卡”的核心解决方案，不仅要完成题本交付，更要赋能企业建立自主命题能力，构建“以考促训、以评识人”的长效人才管理体系。二、核心挑战：多场景适配+全能力覆盖+自主能力赋能场景差异显著不同业务线的“生产应急处置”“核心物料管理”“团队协同作业”等场景特性截然不同，需兼顾题本针对性与考核标准统一性；能力维度全面需通过一套题本完整考察基层管理者“沟通、计划组织、系统化思考、辅导激励等核心能力，无遗漏、无重复；赋能目标明确不仅交付题本，更要让企业14名内部专家掌握“从工作场景到测评题目”的转化逻辑，实现后续自主开发、迭代。三、解决方案：以“单案例多任务”为纲，打造专业闭环体系我们以“理论落地化、开发标准化、校验立体化”为核心思路，历时6天高效推进，形成可复用的情景题本开发模式：1.理论赋能：把抽象模型转化为可操作工具项目初期，我们基于麦克利兰胜任力理论与冰山模型，向企业内部专家组输出两大核心方法论：「“能力-场景-题目”映射法」：指导各业务线从日常高频关键事件中提取核心案例（如生产一线“设备突发停机”“物料流转异常”等），再对应匹配六大能力维度，确保“题题有场景，景景考能力”；「情景题“五星开发原则”」：明确每道题需紧扣胜任力（目标性）、贴合工作实际（现实性）、聚焦核心事件（典型性）、激发深度思考（新颖性）、能区分能力强弱（区分性）。同时，我们交付《情景题本开发课件》《主观题评分逻辑框架》《案例拆解模板》等8套工具，让抽象理论变成“伸手可用的标准化流程”。2.实战开发：一个案例贯穿五阶任务，还原真实工作流以生产一线“核心设备突发停机”案例为例，我们按“应急响应→矛盾处理→资源协调→根源分析→长效优化”逻辑，设计5个递进任务卡，实现“案例流=工作流”：「任务卡1（应急启动）」：考察“沟通+计划组织”——设备停机后如何快速上报信息、合理分工现场排查，确保应急响应有序；「任务卡2（人际协调）」：考察“辅导激励”——新员工抵触加班、老员工带教方式粗暴，如何化解矛盾、稳定团队情绪；「任务卡3（攻坚破局）」：考察“系统化思考”——关键部件故障且无匹配备件，如何调整作业方案、保障按时恢复生产；「任务卡4（复盘溯源）」：考察“学习创新”——用专业管理工具分析故障根源，提出短期修复与风险防控方案；「任务卡5（长效优化）」：考察“数智化应用”——设计设备数智化运维方案，通过智能工具避免类似问题复发。开发过程中，我们全程动态纠偏：发现某任务卡存在“能力覆盖盲区”，立即补充数智化场景；察觉“任务逻辑断层”，及时新增“数据记录衔接”环节，确保每一步都贴合真实工作场景。3.立体校验：从“点”到“面”，确保题本质量为避免“题不对能、景不贴实”，我们建立“三维校验机制”：「点校验」：单题是否精准对应目标能力（如“向上汇报话术设计”是否真考察“沟通能力”）；「线校验」：五个任务卡是否符合案例时间线、逻辑线（如“停机→修复→优化”是否顺畅衔接）；「面校验」：整套题本是否覆盖核心能力，无遗漏、无重复，确保考核全面立体。四、项目成果：不止于题本，更是一套“测评+赋能”体系1.高质量题本交付，覆盖多业务线最终成果清晰落地：多业务线各3套题本（1用2备），含90道情景客观题（聚焦单一能力）、45道情景主观题（综合考察多能力），完全满足决赛考核需求，且题本可直接复用至后续内部测评。2.“点-线-面”考核模式落地，测评更精准「点上精准」：客观题选项区分度强，能快速识别能力强弱；「线上连贯」：任务卡递进式设计，考生需代入真实角色连续决策，避免“碎片化答题”；「面上全面」：每套题本覆盖六大能力，全方位评估基层管理者综合素养。3.企业内部专家组掌握自主命题能力通过“理论培训+实战带教+小组赛马”，企业内部专家已能独立完成：从工作场景中提取核心案例、设计递进任务卡、匹配目标能力，真正实现“授人以鱼+授人以渔”。五、客户反馈：“这不仅是题本，更是基层人才管理的方法论” 客户人才发展部门负责人评价：“上海益才的‘单案例多任务’模式，彻底打破了传统测评的局限——题本里的每一个情景都像是我们日常工作的缩影，既能考出真实能力，更能引导基层管理者反思改进。更重要的是，我们现在有能力自主开发测评工具，这对长期人才管理太重要了！”六、上海益才的核心价值：不止做项目，更建长效体系从该项目中，我们提炼出能源行业基层人才测评的核心逻辑：「定制化而非标准化」：紧扣企业业务特性，从真实工作场景中挖掘测评素材，拒绝“通用模板”；「赋能型而非交付型」：输出方法论与工具，让企业具备长效测评能力，而非依赖外部机构；「实战化而非理论化」：通过“连续情景”模拟真实工作，测评结果更具参考价值，真正服务于人才甄选与培养。目前，这套“单案例多任务”模式已复用于多个能源、制造企业的基层管理者测评项目，帮助客户实现“以考促训、以评识人”的人才管理目标。如果您的企业也面临“管理者能力测评难”“人才甄选缺乏科学工具”“内部团队不会自主命题”等问题，上海益才愿为您提供定制化解决方案——从测评工具开发到内部团队赋能，让人才管理真正服务于企业战略落地。

2025/12/15

人才盘点工具避坑指南：如何选择有效的人才评价工具？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。

2025/12/15

如何有效对销售人员进行绩效管理

据调查发现，近期许多公司在进行招聘时，除了中后台必须招聘的人才之外，基本都以营销方向为主，甚至在招聘应届生时，对营销方向的学生也是量最大的。可见在当前的市场环境下想要生存发展，销售是最为核心的驱动因素，增商机、稳订单、保到款才是第一要务。因此，在当前降本增效的大背景下，如何做好对销售人员的绩效管理，已成为有效保证业务目标实现，持续维持市场竞争力的重要抓手。01 销售人员在绩效管理中的问题不过，许多组织在实施销售人员绩效管理时，仍会面临一系列问题。罗列如下的这些问题，不仅会影响销售团队的积极性，也容易制约组织的整体发展。1、绩效标准不明确很多组织在制定销售人员绩效考核标准时，往往过于笼统或模糊，缺乏具体的量化指标。或者仅仅以销售额作为唯一考核指标，忽略了销售过程中的其他重要因素。如从平衡记分卡的四个维度看，往往只考核财务指标，缺乏客户指标、内部运营指标和学习成长指标。这种模糊的标准不仅让销售人员难以明确自己的工作目标，也增加了考核过程中的主观性和不公平性。销售人员可能会因为不明确的标准而感到困惑和不满，从而影响其工作积极性和团队凝聚力。2、激励机制不合理激励机制是绩效管理的重要组成部分，但许多组织在设计销售人员相关的激励机制时，仍有一定不合理之处。例如，过于依赖物质奖励，忽视了精神激励和职业发展机会的重要性。此外，激励分配不均也是常见问题，一些组织存在着“一刀切”的激励方式，无法体现销售人员的个体差异和贡献大小，导致激励效果大打折扣。3、缺乏有效的沟通、辅导与反馈绩效管理不仅仅是单向的评价过程，更需要双向的沟通、辅导和反馈。然而，许多组织在实施绩效管理时，往往忽视了与销售人员的沟通、辅导与反馈环节。销售人员不了解自己的绩效表现，也不知道如何改进和提升。这种缺乏有效辅导反馈的绩效管理方式，不仅无法激发销售人员的潜力，还可能导致其产生抵触情绪，影响团队的整体氛围和绩效。4、忽视培训与发展销售人员需要不断学习和提升自己的销售技巧和产品知识，以适应市场的变化和客户的需求。然而，许多组织在绩效管理过程中，往往忽视了销售人员的培训与发展需求。考核是反人性的，考核背后的管理手段，对高绩效员工的认可与发展，帮助低绩效员工持续提高绩效水平，才是绩效管理体系的真正价值。缺乏系统的能力提升和职业发展路径，会导致销售人员难以提升自己的能力和素质，进而影响其绩效表现和职业发展。02 销售人员绩效管理的要点和方法对于上述问题，组织在对销售人员进行绩效管理时，需要关注一些要点，以提升绩效管理的有效性和针对性。1、明确绩效考核标准制定明确、具体的绩效考核标准是绩效管理的首要任务。组织应结合自身的业务特点和战略目标，确定适合销售人员的绩效考核指标。这些指标应包括定量指标和定性指标，既要考核销售结果，也要考核销售过程。比如，从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：财务类指标-销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；客户类指标-新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、商机数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；内部运营类指标-销售工作总结质量、成功案例数量与质量等；学习与成长指标-工作能力评价指标、工作态度评价指标等。2、清晰设定考核目标值要确保销售的考核目标值具有可衡量性和可达成性，以便销售人员能够明确自己的工作目标和努力方向。对于业绩，可以设置三级目标，即底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。要保证目标设置合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。如果设置不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加组织成本等较大的负面影响。3、设置合理的绩效考核周期在一些新兴公司，或者对公司内的一些新兴业务的考核上，会存在销售人员绩效考核周期过长或过短的问题。考核周期需要根据产品的特点来确定，有些ToB产品（如企业级管理软件），从销售到回款周期较长，或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么对这些类产品销售人员的考核周期也就不宜过短。而有些ToC产品（如各种快消类产品）的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对销售人员进行及时激励。4、设计合理的激励机制激励机制是绩效管理的重要组成部分，它直接关系到销售人员的积极性和动力。组织应设计合理的激励机制，将物质奖励与精神激励相结合，满足销售人员的不同需求。例如，可以设立销售提成、奖金、补贴、分红等物质奖励措施，同时提供轮岗、培训、团建等精神激励措施。此外，还要确保激励分配的公平性和透明性，根据销售人员的贡献大小和个体差异进行差异化激励，以激发其积极性和创造力。5、持续加强沟通、辅导与反馈沟通、辅导与反馈是绩效管理的重要环节，它有助于销售人员了解自己的绩效表现和改进方向。组织应建立定期的沟通、辅导与反馈机制，让销售管理者与销售人员定期进行正式或非正式的、面对面的交流和沟通。在沟通过程中，要肯定销售人员的成绩和进步，指出其存在的问题和不足，并提出具体的改进建议。同时，要鼓励销售人员表达自己的意见和想法，以便组织能够更好地了解他们的需求和期望。通过加强沟通、辅导与反馈，可以建立更加紧密的合作关系，提升销售团队的凝聚力和战斗力。6、重视培训与发展培训与发展是提升销售人员能力和素质的重要途径。组织和销售管理者们应重视销售人员的培训与发展需求，在每个阶段进行绩效改进的同时，制定系统的培训计划，并配套合适的发展路径。培训辅导的内容应包括产品知识、销售技巧、市场趋势等方面，以帮助销售人员不断提升自己的专业能力和市场洞察力。同时，要为销售人员提供更有弹性的发展机会和空间，要让他们看到，自己在绩效持续优异时会有很好的发展前景，在绩效低迷时团队也有资源助力他们改善，在组织中仍有成长的未来。通过重视培训与发展，有助于激发销售人员的潜力和动力，提升其绩效表现和职业发展水平。7、不断优化绩效管理体系绩效管理体系不是一成不变的，它需要随着组织内外部环境的变化而不断优化和调整。组织应定期对绩效管理体系进行评估和反思，找出存在的问题和不足之处，并及时进行改进和优化。例如，可以根据市场变化和客户需求调整绩效考核指标和权重；根据销售人员的反馈和建议改进激励机制和发展计划；根据组织的战略目标和业务发展需求调整绩效管理体系的整体框架和管理流程，加入360评估等更全面客观的考核方法等。通过持续优化绩效管理体系，可以确保其始终符合组织的实际情况和发展需求，为组织的持续优化绩效竞争力提供有力支持。8、建立数据驱动的绩效管理系统在数智化时代，数据已成为组织决策的重要依据。组织应建立数据驱动的绩效管理系统，通过收集和分析销售数据来评估销售人员的绩效表现。这里的系统可以是一套完整的绩效管理线上系统，也可以是多种数字化管理工具的数据打通和组合应用。例如，可以利用销售管理系统来跟踪销售人员的销售数据、客户数据、市场数据等；利用数据分析工具来挖掘数据背后的规律和趋势；利用可视化的绩效管理工具来呈现数据结果和分析洞察。通过数据驱动的绩效管理系统，组织可以持续地沉淀关键销售过程和行为数据，精准地评估销售人员的绩效表现，发现潜在的问题和机会，并制定相应的改进措施和发展策略。综上，对销售人员进行有效的绩效管理是组织实现业务目标、提升市场竞争力的重要手段。在实施绩效管理过程中，组织需要关注并解决一系列问题，通过明确绩效考核标准，设计合理的激励机制，加强沟通、辅导和反馈，重视培训与发展，建立数据驱动的机制系统等方法，组织可以构建更加科学、合理、高效、敏捷的绩效管理体系，激发销售人员的积极性和创造力，提升销售团队的整体绩效水平。

2025/12/05

人才盘点结果如何应用于薪酬激励？

正如任正非所说：“我们在报酬方面从不羞羞答答，坚决向华为的优秀员工倾斜。” 激励机制不是为了让不合适的员工做出正确的举动，而是要让合适的员工上车，并保证他们留在那儿。——吉姆·柯林斯。很多企业付出大量资源进行激励，但最终不但收效甚微，甚至带来一些负面效果。其中一个重要原因就是激励的依据不够明晰，导致产生了很多的不公平现象，引发员工不满。人才盘点通过素质能力与业绩的双维度评价员工的价值贡献，让激励既考虑到了过去的贡献，也考虑到了未来创造价值的能力。人才盘点结果可以应用于定薪、调薪、年终奖分配。01人才盘点结果如何用来定薪？人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。根据20/80法则，公司前20%的员工创造了80%的价值，在制定薪酬策略时，不仅需要参考外部的薪酬水平和现有人员的薪酬水平，还要参考人才盘点得出的人才九宫格定位以及关键岗位和关键人才名单。企业对关键岗位和关键人才给予较高的薪酬，可以尽可能吸引到最好的人才，充分激发优秀人才的潜力，那创造的绩效将是翻倍的。02人才盘点结果如何用来调薪？给谁调？调多少？不同类型岗位的人有何差异？益才顾问建议调薪借助“薪酬调薪矩阵“。矩阵的横向是薪酬渗透率（PR值），主要体现了员工薪酬在对应职级薪酬范围内的相对位置。正常情况下，员工薪酬的PR值在0至100%之间。如果员工当前的薪酬过低，不在所处职级薪酬范围内，那么PR＜0；如果员工当前的薪酬高于所处职级薪酬的最大值，则PR值超过100%。PR值越高，说明员工的现有薪酬在当前职级中的水平越高，竞争力越强。纵向是人才盘点九宫格定位，以人才盘点九宫格定位为依据体现了以价值创造者为导向进行薪酬调整。两者相互组合形成调薪矩阵，指导调薪的具体操作。02人才盘点果如何用来调薪？03人才盘点结果如何用来发年终奖？从组织来看，企业整体业绩目标实现的情况下要重点激励价值创造者；从员工来看，在创造价值的同时，要比不如自己者获得更高的收益。因此，若平时对员工的的管理不到位，发放年终奖就容易拍脑袋，一不小心就会造成薪酬的浪费，甚至是关键人才的流失。益才顾问建议，年终奖的发放建议考虑两个维度：一是公司整体业绩达成情况，二是个人价值贡献。在实际操作中，年终奖的发放可以是：个人年终奖=个人年终奖基数X团队业绩奖励系数X个人价值贡献系数其中，个人价值贡献系数就可以与人才盘点九宫格定位结合起来。人才盘点结果越好，代表员工在过往一年的工作表现越好，价值贡献越大，所以对应的奖励系数越高。对于九宫格中4类业绩不佳但素质，5类素质与业绩都不达标者，建议取消年度奖励，并及时进行淘汰优化。总之，人才盘点的结果应用于定薪、调薪和年终奖分配，既保证薪酬的公平性，也提高了薪酬差异性，大大提升员工整体的满意度，激发员工的价值创造的动力。

2025/11/28

破局之道：M公司人才盘点实战全解析，解锁组织增长新密码

01 K集团项目背景与目标（一）行业困境与企业挑战在当下竞争激烈且瞬息万变的商业环境中，企业的兴衰往往与人才的优劣及合理配置紧密相连。M 公司，作为电梯行业的佼佼者，也同样面临着时代浪潮带来的严峻挑战。房地产市场的持续低迷，使得新梯业务急剧萎缩，企业迫切需要寻找新的业务增长点以保持竞争力与实现可持续发展。在此背景下，电梯后市场维保业务崭露头角，成为 M 公司战略转型的关键方向。然而，随着业务重心的转移，一个紧迫且关键的问题摆在了企业面前 —— 当前人才库状况复杂，人员素质参差不齐，难以有效支撑新兴的维保业务以及企业整体战略目标的实现。为了精准破解这一难题，M 公司携手益才专业人才管理咨询团队，启动了一场全面且深入的人才盘点项目。该项目涵盖管理、技术、技能三类人才库，旨在通过建立一套科学、完善的人才标准、评价、盘点与发展体系，彻底厘清人才账本，实现人才资源的优化配置，为电梯后市场维保业务的蓬勃发展筑牢根基。（二）项目核心目标基于上述严峻的行业形势和企业内部人才困境，M 公司启动人才盘点项目的核心目标在于：通过全面、系统的人才盘点，厘清企业人才现状，建立科学合理的人才标准和评价体系，精准识别出企业所需的各类关键人才和高潜人才；在此基础上，制定针对性强、切实可行的人才发展计划，优化人才配置，提升人才队伍整体素质和能力，为电梯后市场维保业务的持续、快速发展提供坚实的人才保障，确保企业战略目标的顺利落地。具体而言，项目目标可细化为以下几个方面：建立精准人才标准：结合电梯后市场维保业务特点以及企业战略发展需求，为管理、技术、技能三类人才库中的不同岗位制定明确、具体、可衡量的人才标准，包括知识技能、能力素质、职业素养等方面，为人才评价和选拔提供科学依据。全面评估人才状况：运用多元化的评价工具和方法，对人才库中的所有人员进行全面、深入的评估，准确掌握每位员工的优势、劣势、绩效表现以及发展潜力，绘制详细的人才地图，清晰呈现企业人才全貌。优化人才配置与发展：根据人才评估结果，对现有人才进行合理调配，确保人岗匹配，将合适的人放在合适的岗位上，充分发挥人才效能；同时，针对不同类型人才的特点和需求，制定个性化的人才发展计划，通过培训、辅导、轮岗等多种方式，加速人才成长，提升人才队伍整体实力。支撑业务发展与战略落地：通过建立完善的人才管理体系，持续为电梯后市场维保业务输送高素质、高能力的专业人才，提升企业在维保业务领域的市场竞争力，助力企业实现从以新梯业务为主向新梯与维保业务并重的战略转型，确保企业在复杂多变的市场环境中稳健前行。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为S公司提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为S公司提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 M公司关键人才盘点解决方案一、盘点工具与方法素质测评：采用专业的素质测评工具，全面评估盘点对象在领导力、沟通能力、团队协作、创新思维等多维度的素质水平。例如，通过性格测试了解个人性格特质对其管理风格与决策方式的影响；运用能力倾向测试评估其在战略规划、问题解决等方面的潜在能力。以集团总部某位高管为例，在领导力素质测评中，其在战略引领维度得分较高，但在团队激励方面表现略有不足。这一结果为后续个性化的领导力提升计划提供了明确方向。360 度评估。收集来自上级、平级、下级以及跨部门同事等多方面的反馈信息，确保对盘点对象的评价全面、客观、公正。针对不同评价主体设计有针对性的评价问卷，涵盖工作业绩、管理能力、人际关系处理等多方面内容。在对中高层管理人员的 360 度评估中，下级反馈其在工作任务分配与跟进方面较为高效，但在员工职业发展规划指导上有所欠缺。平级则认为其跨部门协作沟通能力有待加强，这些反馈为该管理人员的全面发展提供了多视角的改进建议。二、项目实施过程项目启动与准备阶段。成立由集团高层领导、人力资源专家以及外部咨询顾问组成的人才盘点项目领导小组，明确项目目标、范围、流程与时间节点。开展大规模的宣传与培训活动，向全体员工尤其是盘点对象解释人才盘点的目的、意义、方法与流程，消除员工疑虑，确保盘点工作的顺利开展。根据盘点对象与范围，精心设计素质测评问卷、360 度评估量表，确保工具的科学性、有效性与针对性。数据收集与整理阶段。组织盘点对象集中进行在线素质测评，严格按照测评流程与要求操作，确保数据的真实性与可靠性。有序开展 360 度评估，通过线上与线下相结合的方式，广泛收集多方面评价信息，并对数据进行初步整理与清洗，剔除无效数据与异常值。为盘点对象提供独立、安静的测试环境，详细记录其测试过程中的表现，并及时整理与分析测试结果。数据分析与报告撰写阶段。运用专业的数据分析软件与方法，对素质测评、360 度评估。例如，通过因子分析提取关键素质因子，通过对比分析找出不同岗位、不同层级人员的素质差异与能力特点。根据数据分析结果，撰写详细的人才盘点报告。报告内容包括盘点对象的整体素质画像、优势与不足分析、岗位匹配度评估、个人发展建议以及基于战略与业务需求的人才分类与梯队建设方案等。结果反馈与沟通阶段。项目领导小组与盘点对象自我认知工作坊的结果反馈与沟通会议。在会议中，详细解读盘点结果，肯定其优势与成绩，同时客观指出存在的问题与不足，并共同探讨个人发展规划与改进措施。针对不同层级与岗位的盘点对象，组织相应的团队反馈与沟通会议，促进团队成员之间的相互了解与学习，为团队协作与整体提升提供支持。04 M公司项目成果与影响（一）人才结构优化与关键岗位人才储备通过全面的人才盘点和科学的人才分类，M 公司清晰地掌握了企业人才库的现状，明确了各类人才的优势和不足。在此基础上，对人才结构进行了优化调整，通过内部调配、外部招聘等方式，实现了人才的合理配置。例如，将一批技术能力强、服务意识好的员工调配到电梯维保业务一线，充实了维保队伍的实力；同时，针对关键岗位人才短缺问题，加大了外部招聘力度，引进了一批具有丰富经验和专业技能的维保站长和生产班组长，有效缓解了关键岗位人才压力。此外，通过人才盘点，还识别出了一批高潜人才，为企业未来的发展储备了充足的人才资源。（二）员工能力提升与绩效改善个性化的人才发展计划实施后，员工的能力得到了显著提升。通过参加各类培训课程、实践项目锻炼以及导师辅导，员工在知识技能、能力素质和职业素养等方面都取得了长足进步。以技术类员工为例，经过专业技术培训和实际项目的历练，员工的故障诊断与排除能力、新技术应用能力明显增强，在电梯维保工作中能够更加高效、准确地解决各类技术问题。同时，员工能力的提升直接带动了绩效的改善。（三）企业战略落地与业务发展加速完善的人才管理体系为 M 公司的战略落地提供了坚实支撑。在电梯后市场维保业务方面，充足的人才储备和高素质的人才队伍使得企业能够迅速响应市场需求，扩大维保业务规模，提升服务质量，树立良好的品牌形象。在项目实施后的两年内，业务收入实现了连续增长，成功实现了从以新梯业务为主向新梯与维保业务并重的战略转型。同时，人才管理体系的优化也促进了企业内部管理水平的提升，各部门之间的沟通协作更加顺畅，工作效率显著提高，为企业的可持续发展奠定了坚实基础。（四）组织文化与人才发展氛围营造人才盘点项目的实施，不仅优化了企业的人才管理体系，还对组织文化产生了积极影响。通过建立科学的人才标准和评价体系，以及公平、公正的人才发展机制，营造了一种积极向上、重视人才的组织文化氛围。员工们深刻感受到企业对人才的尊重和重视，工作积极性和主动性得到了极大激发，形成了人人渴望成长、人人努力成才的良好局面。同时，人才盘点过程中强调的团队协作、沟通交流以及共同发展的理念，也进一步增强了企业内部的凝聚力和向心力，促进了组织的和谐发展。 M 公司的人才盘点项目是一次成功的人才管理实践，通过精准的项目目标设定、科学的解决方案实施以及显著的项目成果呈现，为企业在复杂多变的市场环境中实现战略转型和业务发展提供了强大的人才动力。这一项目案例不仅为电梯行业企业提供了宝贵的借鉴经验，也为其他面临类似人才困境的企业在人才管理方面提供了有益的参考和启示。在未来的发展中，随着市场竞争的日益激烈，人才管理将成为企业保持竞争优势的核心要素之一。M 公司将继续深化人才管理改革，不断完善人才管理体系，持续为企业的发展注入新的活力和动力，书写更加辉煌的发展篇章。05 客户评价与反馈此次人才盘点项目得到了M公司总经理的高度认可：“人才盘点项目犹如一场及时雨，为我们在企业传承与创新的关键时期，理清了人才思路，明确了用人方向。通过科学、系统的盘点，我们不仅深入了解了现有人才的状况，更找到了与企业战略和业务紧密匹配的关键人才与潜在高潜人才。这为我们后续的人员排兵布阵提供了精准的蓝图，在人才挖潜与梯队建设方面迈出了坚实的一大步，让我对M集团的未来充满信心。”同时，参与盘点的各级管理人员普遍反映：“人才盘点过程虽然严谨、细致，但让他们对自身有了更全面、深刻的认识，明确了个人发展方向与改进重点。在新的人才管理机制与团队组合下，工作效率与团队协作氛围都得到了显著提升，大家对公司的未来发展充满期待与干劲”。

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