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2021/10/12

人才发展|快速打造金牌人才梯队

一、企业面临的压力和挑战*来自《2020：领导力培养加速度》调研的数据显示：领领导人才的挖掘和培养越来越成为组织发展的巨大挑战，而全球“领导人才充足率” 的现状很不乐观。加上企业内部需求和外部挑战的压力，人才梯队建设势不可挡。二、人才梯队及其价值人才梯队是指企业整体人力资本规划、人才管理及继任计划等，EMBA其他各类企管教育均将人才梯队建设视为企业能够永续经营的重要驱动因素之一。一般来讲，一个企业的人才库架构，应该分为三个层次（高层人才库、中层人才库、基层人才库），即人才梯队。有些企业除此之外，还需要专门构建专业技术型人才库和储备人才库。通过梯队建设，可以打通人才发展通道，缓解企业人才供给不足的情况。三、4步打造金牌人才梯队打造金牌人才梯队，首先要构建人才标准，通过人才测评、人才盘点绘制人才地图。第三步：制定人才梯队机制，如入库机制、学习培养机制、出库或者淘汰机制。最后，基于盘点结果以及企业的发展要求，实施培养发展项目。第一步：人才标准基于企业的战略和文化，领导者对后备梯队人才所需的核心技能和特质，以及企业员工的共性素质，通过模型构建方法，分层级制定人才标准。第二步：测评盘点通过线上测评与线下测评有效结合，绘制人才地图，绘制人才地图。第三步：构建梯队机制根据梯队发展培养机制，设立学习积分管理机制，学习效果考评机制，以及优秀学员激励机制，确保梯队人才培养质量，激活企业生产力。第四步：梯队培养结合课程学习、行动学习、社群学习、在岗实践等多种学习方式，实现梯队人才领导力提升。结束语卓越企业不仅仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：判断一个企业家是否伟大的标准绝不仅仅是看他在任时公司的业绩，更重要的是看他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。因此，人才梯队建设对企业的发展起着至关重要的作用。

2021/10/12

如何让组织的“腰”硬起来—人才梯队建设

“梯队”一词最早来源于军队，指的是军队战斗中的任务和行动顺序，也指接替上一拨人的任务的人员。企业中的“人才梯队”建立指的是依托职业发展通道和能力体系，识别关键岗位、核心人才，建立后备人才库，未雨绸缪做好人才储备，形成不同梯次的人才队伍。人才梯队建设于企业而言，不仅盘点了现有岗位的任职情况，也前瞻性地对未来人才的需求做好了准备；不仅让员工有晋升的希望，也传递了一个信号，组织里鼓励什么、不鼓励什么，增强团队凝聚力。对员工而言，一方面帮助明确个人发展目标，下一个舞台在哪里；另一方面通过给予肯定、相关培养措施，提升个人的关键能力和岗位绩效。那么，该如何为企业搭建完善的人才梯队呢？今天我们就来聊一聊人才梯队这个话题。01为什么建立人才梯队人才梯队的建设对企业的人才储备有重大意义，总的来说，它解决了找到关键人才、确保人才无断层、营造积极的人才文化三大问题。1. 找到关键人才梯队建设的一个关键点就是要聚焦能为企业创造巨大价值的关键人才。芝加哥大学经济学家舍温·罗森的观点是：在一个行业内，如果一小部分人占据了相关领域内很大比例的产出，就可以被定义成明星员工或者超级明星。此处的产出有多种含义，包括一个人的绩效、收入或影响力等。2. 确保人才无断层当公司内的某个职位由于业务变动，或者人员升迁、离职等原因出现空缺时，组织的人才梯队可以保证有两三名的合适人选接替空缺职位，确保业务不受影响。进一步而言，经过有效选拔和培养的接班人甚至可以胜过前任人才，加快整体业务的开展，并为企业成长提供充足后劲。3. 营造积极的人才文化在打造人才梯队的过程中，企业的人才观能够切实落地，并形成积极向上的组织文化。优质的人才梯队既是企业发展的储备力量，也是员工职业发展的实现通道，同时还是公司雇主品牌的有力体现，能够为公司吸引更多的优质人才，形成人才供应的正循环。02如何搭建关键人才梯队我们在搭建关键人才梯队，可以从人才盘点到甄选入池再到人才培养到考察出池几大步来进行。第一步，人才盘点人才盘点是人才梯队建设的第一步，主要目的是通过人才盘点，了解企业人力资源现状，并结合企业发展规划，预测企业未来发展对人才数量及质量的要求，通过与人才盘点的结果进行对比，进一步明确企业未来几年的人力资源需求，再结合企业的实际情况，进一步明确企业梯队人员的需求。这是一个比较复杂的过程，需求全面的对企业现有人力资源进行盘点，同时也要结合企业的发展战略，才能找准需求，这样人才梯队建设才有意义。通过盘点我们可以了解到企业哪些人力资源是充足的但未来是紧缺的，哪些岗位人员是能胜任的和哪些人员的素质是急需提升的等等。只有通过人才盘点了解企业人才现状并结合企业未来的发展规划，我们才能明确企业究竟要培养哪些岗位的人才梯队。第二步，甄选入池甄选入池环节的关键是如何在把握好标准的情况下，结合绩效、年龄、司龄、学历、意愿等，选择合适的人才入池。同时也要避免高潜人才和高绩效人才划等号的行为，企业要避免唯绩效论的误区，真正的潜力人才是潜力、动力、绩效这三者高。03 梯队人才培养内容梯队人才培养主要包括以下内容：培训：参加在岗或脱岗管理、技能培训和系统学习。在职指导和导师制度：上级主管或指定导师经常指导下属，对下属的工作情况给予反馈。见习和职责扩大：增加工作范围，承担更多的责任和工作，增强其在工作中的重要性。轮岗：调换岗位，或者在部门内从事不同的工作，以丰富知识和技能。项目参与：参与公司的重要项目，丰富员工的知识和技能，培养员工的技术和管理能力。自我学习：通过自学提高知识和技能。在梯队人员培养期间，要从HR的角度对培养对象进行反馈和指导，传达、解释和跟踪监督各阶段培养形式和培养任务的执行情况，记录整个培养过程，及时维护和更新培养档案。结合下一年的人才盘点清查工作，以培养档案为主，面试为辅进行综合评价。人才培养往往需要公司资源的倾斜，需要公司投入大量资源（可见和不可见）。对公司来说，需要及时检视增值回报；对个人来说，要预防散漫、自满等不良心态。因此，企业要对储备人才开展相关的跟踪考察。根据企业的实际情况，跟踪考察的内容可能是绩效、敬业度、能力素质达标率等，但不论是选择什么考察内容，其优先目标是通过优胜劣汰保证人才池的质量，尤其是关键岗位的人才梯队，宁缺毋滥。而在人才机制更完备的企业中，人才池的流动管理可以同时包括优胜劣汰和补充人员，优质人才可以通过自身的能力成长和绩效贡献进入人才池，保证人才池的数量和质量都处于健康良好的状态。第四步，考察出池关键人才的出池考察主要关注的是关键人才的准备度，我们可以把人才准备度的标准进行划分，能力、知识技能、绩效和意愿等来判断人才是否可以出库。根据考察结果，高潜人才可以有三个流向：晋升：准备度优秀，可以接任下一层级的岗位。回炉：准备度不足，继续接受培养跟踪，然后重新考察。落选：因为业绩交叉或发展意愿不符等原因离开人才池，不再接受培养。跟踪考核是识别培养效果的衡量标准，我司的人才梯队考核采取阶段考核(按季度考核)及终期考核相结合，采取KPI考核为主，360度测评为辅。阶段考核合格方可进入下一阶段的培养，考核不合格重新培养学习，多次考核不合格将退出人才梯队，保障梯队人员优胜劣汰，滚动进出。对于顺利通过考核的人员，要及时纳入才人库并提拔至培养岗位。只培养不提拔，那人才梯队建设将毫无意义。此外，提拔至培养岗位并不意味着人才梯队建设的结束，要及时对提拔后的培养人员绩效情况进行评估，一方面是检验人才梯队建设有效性的标准，也为后期再进行相同岗位培养计划的制度提供依据。04总结人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才招聘（包括内部招聘和外部招聘）、人才培养、培训管理、职业发展管理、晋升管理、薪酬激励、绩效考核等息息相关。企业需要制定人才梯队建设管理制度，明确职责分工，规范人才梯队建设过程，确定人才梯队建设的工作内容和范围，通过有效管理，才能保证人才梯队建设工作高效、顺利进行。1.人才梯队建设思路大致相同，但必须结合公司实际情况。2.积极需求公司高层支持和业务部门的配合3. 培养过程中对导师的激励必不可少，注重正激励，辅以一定的负激励。4.注重对梯队人员的动态管理，有进有出，确保梯队人员质量。5.明确梯队管理参与人员职责，各司其职。

2021/10/12

人才盘点四部曲，激发组织活力

导读：“阿里巴巴越做越大，资产是桌子、椅子，每天盘一遍。为什么不对人才盘一遍？人也是集团的资产，所以每年要盘一下，就是要看一看，到底人有没有增值。”——马云全球的招聘成本都在持续增长，在企业的快速发展阶段、战略转型期和关键人才流失比较严重、人才供给、分布不均衡等各种内外大环境夹击之时，人才盘点显得尤其重要。做人才盘点至少有以下两大重要意义：一是对组织结构和人才进行系统梳理；二是发现问题并建立措施，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。一、人才盘点的三种常见形式人才盘点主要有3种形式：关门盘点、开门盘点和“绩效分析”盘点。这三种方式各有优势、劣势，需要根据企业自身情况，选择合适自己的盘点方式。1）关门盘点对于组织而言，如果只是需要快速发现、准确识别高潜力人才，进行覆盖个别关键岗位的人才盘点，那么关门盘点无疑是一种高效便捷的人才盘点方式。2）开门盘点由业务部门主导，通过召开部门人才发展圆桌会的形式，讨论决定业务部门内部的关键人才。3）“绩效分析”盘点除了开门盘点和关门盘点，有一些企业还有相对简单的”绩效分析“盘点方式。二、人才盘点4个步骤根据以上三种常见的人才盘点方式，我们可以将通用流程总结为4个步骤。1）明确盘点目的2）准备基础工作3）选择工具4）分析人才盘点结果通过4个步骤和各种人才识别评估工具，将企业内的人才做出科学的识别评估之后，发现了这些人才，未来这些人才该往哪个方向去？这就是人才的培养和发展问题。三、人才盘点应用：培养和发展以人才盘点九宫格为例。首先，将人才画成9部分。其次，根据人才所处归属格，对人才进行不同的培养计划或留存、升降计划。最后，盘点结果的应用除了个人建议，还要对标整个团队，拿出相应的行动计划。四、标杆企业的人才盘点模型通用电气GE的年度评估会是GE人才盘点的重要会议，每年GE的高层就会出席会议，根据人才的价值观和业绩两个维度对员工进行详细盘点。并以此为基础制定相应的人才激励、培养、优化等决策。由GE的人才九宫格评估标准下的人才盘点，能够直观地反映出GE人才库的发展状况，细分到不同部门不同岗位，可实时制定培养计划，重视员工发展，并裁撤一部分不达标的员工。联合利华采用的“人才九宫格”，则是更倾向于考核绩效结果和达成绩效结果的行为。在每年的人才盘点中，通过对员工个人的绩效结果和为达成绩效结果的行为来评价员工的当前绩效，将员工区分为关键人才、需关注的员工和低绩效的员工。评估后会根据人才划分的区别制定人才战略，例如，将关键人才的发展需求及与其对应的关键岗位相匹配并做重点培养。阿里巴巴，和通用电气相似，使用了业绩和价值观作为人才盘点的考核维度，将人才分为明星、兔子、牛、狗和野狗。“明星”，必然是与阿里巴巴战略发展同步，并在岗位上能够做出积极贡献的一类员工，这类员工需要重点激励、培养；“牛”，这类员工虽然能力有所欠缺，但是却能够在岗位上积极做出贡献，他们应该被安排一些具有挑战性的工作，拥有更多提升的机会；“野狗”，“兔子”则是一批需要重点关注的员工，他们要么是与阿里巴巴发展战略不同步的，要么是不愿意成长为岗位做出贡献的，他们应该给予一定的机会，但是不能无限制。必要时，阿里巴巴会将他们中的一些与“狗”这类员工一同裁出。【人才盘点不仅让全公司理解了人才标准，提升管理层的人才管理能力，也是一种驱动绩效文化、激活组织的有效方法。是为公司培育土地肥力，确保公司明年、未来3-5年甚至更远的未来需要的人才。

2021/10/11

360度评估反馈——货真价实的多棱镜

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。1360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。2360度评估反馈的操作过程根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，笔者还发现，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。4结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

2021/10/11

素质模型|还在用传统的方法建模吗？那你就Out了

VUCA时代，高潜人才识别策略新挑战VUCA时代易变性、不确定性、复杂性和模糊性在当下已经成为所有企业面临的新常态。发起模糊决策、提倡应对复杂、追求迭代进化、强调速度制胜成为VUCA时代组织发展的必然需求。现代企业需要敏捷的高潜人才识别策略，科学准确识别高潜人才，但传统的人才标准构建技术已经无法满足VUCA时代的要求，还在使用传统的人才标准构建方法吗？那你就Out了！！！什么是敏捷建模工作坊？敏捷建模工作坊是构建胜任力标准的一种方法，通过将岗位需要的能力进行分类，制作成卡片的形式，以工作坊为载体，通过岗位人员敏捷共创，快速构建岗位的胜任力模型。敏捷建模工作坊的优缺点有哪些？1：与传统的模型构建方法相比，敏捷建模工作坊的方法更便捷，花费的时间更少，投入的人力也更少，构建的标准更接近岗位的真实要求。在企业建立初期，或者需要在较短的时间内构建出不同岗位的胜任力模型，卡片建模则为首选的方法。2：但该方法对实际操作者的要求非常高，不仅需要有丰富的建模经验，还要熟知企业的战略、岗位的要求，有足够的工作坊现场把控能力。益才敏捷建模卡片的简介益才敏捷能力卡片主要分为8个族：环境族、战略族、文化族、业务族、团队族、潜力族、职位族、个性族，共计81张能力卡片。基本囊括了外部环境、内部文化、战略要求、岗位职责、员工特点等多方面的要求。为避免81个卡片能力的限制，在工作坊专门设立相关环节，进一步拓展能力标准的范围。在单独的卡片上，针对能力定义、能力行为要求、该项能力培养的难易程度以及适合的培养方式有详细的介绍。通过敏捷卡片建模的方式，可以给参与者带来一场趣味的体验活动，提升建模的有效性。敏捷建模工作坊具体流程？实施敏捷建模工作坊，需要很多前期准备工作，才能确保模型的准确性。下面做详细阐述01、战略解读在工作坊前期，第三方咨询公司或企业内部人力部门首先要对企业的战略走向、岗位的基本要求，岗位的现状、问题存在点通过“企业战略文件”做详细的研究与解读，如果不方便获取相关文件，也可以采用高管访谈的形式获取相关的信息。确保对岗位要求做到“心中有数”。02、敏捷建模工作坊（1）组织6~10位企业成员，首先针对岗位要求进行讨论，每个人输出该岗位应该具备的素质能力；（2）结合能力素质卡片，再次输出岗位素质要求，此时，由于对岗位指标理解的加深，以及能力卡片的影响，部分员工输出的岗位要求与第一轮相比，可能会发生部分变化。（3）小组决策和讨论环节：将每个员工输出的岗位指标进行合并，分类；保留8-10项大家都认同的素质标准，删除大家认为不太合适的指标，新增讨论后大家认为应该增加的指标。（4）整理输出暂定的岗位模型。03、模型的矫正工作坊输出的素质模型，只是暂定的模型，还需要结合企业战略，领导期望对模型进行调整。针对岗位素质指标，需要进行明确的界定，在有的项目当中，还需要对行为划分明确的等级。领导力模型样例04、卡片建模的有效性验证目前关于敏捷建模有效性的验证并不多，但可以通过两个方面对有效性进行把控。（1）内部一致性：通过工作坊小组的讨论，争论，最终保持一致，这种类似“德尔菲法”专家讨论的形式，在某种程度上也确保了模型的有效性。当然，这里所谓的“专家”，通常指处在领导岗位的员工或岗位经验非常丰富的员工，对岗位的把握比较全面。（2）校标效度：模型在企业落地后，可以通过员工的绩效分析和工作表现对员工标准进行验证，当然，在有对比的情况下会更有说服力。05、有关时代的思考在VUCA时代，敏捷高效识别高潜人才，快速抢占人才市场对企业自身的发展具有重要意义。“人才标准的界定”作为识别高潜人才的开端，更要十分慎重。试想，在移动办公时代，在办公室很难聚齐所有部门员工的情况下，“敏捷建模工作坊”是否为每一个人力资源从业者必备的技能？

2021/10/11

360评价如何在企业中应用

360测评是什么360度评价方法, 顾名思义, 是一种全方位的评价方法, 评价者不是单一的。值得注意的是, 这一考核方法最早由一家企业提出并加以实施运用的, 即著名的英特尔公司。此后在20世纪80年代开始, 得到广泛的关注和应用。360度评价法是来自各个方面的评估者, 包括被评估者的上级、平级、下级、客户等, 共同对被评估者的工作绩效、领导力、价值观等进行评价的一种评价方式,甚至被评价者本人也会参与进行评价, 只是其评价得分不计入最终结果而已。由于其评估者来源的广泛性, 360度评价方法有一个显而易见的优势, 就是评价结果相对全面和公正, 减少了仅由上级评价可能带来的偏差。同时也由于评估者来源丰富, 这种评价方法成本高, 工作量大。同时, 使用者对360度评价方法的操作不当或者误解都有可能导致结果变形。360测评评价对象360度评价的优势很明显, 不把对一个人的评价只归结在上级身上, 平时与之打交道、彼此熟悉的人都可以对其进行评价, 这样评价出来的结果更加立体和完整;但同时, 这种评价方法的劣势也很明显, 评价的成本较高, 需要评价者对该方法有比较准确的理解和客观公正的评价态度。综合考虑以上因素, 这种方法适用于评价哪些人呢?很显然, 360度评价法不适用于大范围的一般员工评价, 而更适用于管理人员, 尤其是中高级管理人员的评价。被评价人的上级、平级也都是同时带领团队承担某方面工作的管理者, 被评价人下属是其团队的成员, 如果有外部客户参与评价, 由于被评价人在企业中较为重要的角色定位, 其业务上的影响力也决定了客户的评价对企业的价值比较大。评价者能够在日常工作中比较多地接触和观察到被评价者, 是进行评价的前提;反之一般员工主要做好本岗位职责的工作, 了解其工作情况更多地是其上级。此外, 有的员工主要工作可能是对外服务, 企业内部的其他员工对其的评价对企业来说不重要, 而外部客户的评价可能更重要, 这时候使用360评价时, 外部客户及员工的直接上级应该是主要参与方, 而平级倒不一定参与。360测评评什么首先, 业绩不适合作为360度评价的内容。业绩结果应该是客观性和事实性很强的、尽量量化的, 即使不能完全数量化, 也应该用时间、质量、速度、排名等方法进行衡量, 上级对下属的业绩结果应当具有最大权重的评价权。同时, 保证业绩结果的刚性, 有利于保证业绩考核的严肃性和公正性。其次, 360度评价的重点内容可以集中在领导力、工作态度、个人品格方面。众所周知, 领导力涵盖的内容是非常丰富的, 包括思维能力、整合资源、沟通协调、带领团队、客户导向等等方面, 领导力只有在与他人有交往时, 才能被感受和观察到;此外, 一个人是否正直、诚信、敬业、负责, 都是可以在工作接触中观察到的。这些都可以作为360评价的内容。360测评如何落地01、敏捷高效的评估方法很多企业觉得360的评估周期长，成本高。其实不然，企业内部做，需要花费较长时间在标准建立和题本设计上，再把题本下发给各个需要评价的人员手里，前期宣导、研发、实施一套下来动辄两三个月的时间，耗费人力、物力成本较高，周期长。益才通过敏捷建模的方式可以快速帮助企业建立模型，具体方法可参考《还在用传统的方法建模吗？那你就Out了！！！》，再根据企业具体情景设计题本，益才360评估系统更可以批量导入评价人员和被评价人员，邮件、短信和二维码多种方式测评，真正做到敏捷、高效、低成本的人才评估。02、选择恰当的评价人很多企业对360评估最大的诟病就是走形式，评估过程太主观。评价者的选取，很大程度上决定了评价结果的真实性和有效性。我们在选取完评价者后，有可能会遇到这种情况：他们对被评人了解不够，从而没办法做出客观的评分。不仅白费力气，还有可能影响评价结果的公平公正，吃力不讨好！在大部分评估场景下，尤其是针对能力、行为的评估，我们需要遵循“熟悉原则”，选择那些与被评人工作接触最密切的人，直接上级、直接下级和部门内及跨部门间工作关系密切的平级，即最了解被评者工作态度和能力的人，原则上，上级人数1人以上，其他类别评价者的选取不低于3人。同时益才通过权重加权算法、干扰处理算法、归一化方法、正太分布算法，可以有效排除无效答题，保证评估的准确度和区分度。03、合理设置评分标准为确保评价结果的科学性，在设计题本时，尽可能的贴近企业的实际情况，通过行为化的题型描述和多种题型合理搭配，让答题者更清晰易懂，避免答题时的标准不一。而在评价者开始评分前，我们需要明确划分评分区间，统一评分尺度。我们可以在所有题目的最高评价与最低评价之间，根据实际情况设置科学的分值差，帮助区分优秀人才与普通人才。只有所有评价者都对这个标准有一定的共识，才能避免由于认知不同而出现的打分偏差。另外，我们还可以通过系统设置分值的权重，比如说某员工的直属领导的评分占50%，同级同事占30%，直接下级占20%，甚至还可以根据不同的岗位，针对不同的能力项设置分值权重。同时, 在计算分数时, 不同评价要素 (行为) 的权重可以有所不同, 但这是根据评价内容确定的。例如, 在评价的十项能力中, “团队建设”相关的行为占有整体15%的权重, 是其中比较重要的。不同行为之间的权重分配不受评价人的影响, 即在上级、平级、下级的打分计算时, 不同行为的权重是固定的。04、相对分位值有些企业在使用过360评估之后，觉得测出来的结果得分很相近，没有区分度。在某些企业来说，因为组织文化和氛围等种种原因，得分可能整体性的偏高或偏低，不同被评价人之间的得分相近，然而经过调研显示，尽管分数靠近，不同人的主观打分有差异，但对于某一个的评价整体的趋势是相近的，即不管得分高或低，其在人群中的位置是准确的，部门内部的分位值，组织内部的排名具有较高的准确性。05、事前多宣导有的企业，不管是人才盘点、人才发展，选拔晋升、民主评议，还是文化价值观考核，事前的宣导很少，只是内部官网发个通告，就做了，过程性的宣导几乎没有。然而对于人才盘点或者选拔，营造一个开放的氛围是很重要的，对于组织来说，越是开放的文化氛围，其评价的结果越真实，相反，则有一定的局限性，而多次的宣导是可以一定程度上减少人员的心理防备。同时，益才在设计题本上，以素质模型为纲，行为评价为领，题本具有高信效度度。益才的360评估系统还具有无感测评的特点，让测评更简单，更放心。06、结果应用通常来说，企业做完一次360评估之后，就认为完美收官了，然而你真的读懂报告了吗？任何评价的结果都应该被应用, 否则是无效的。益才360个人报告一般而言, 360评价结果用于学习和发展是比较有效的, 可以从360结果中判断一个人在周围人的眼里, 哪些是优势, 哪些是短板, 从而确定被评价者学习、培训和进步的方向。抓住那些可以通过学习和培训提升的点、对被评价者的业绩影响较大的行为等进行提升, 提升管理人员的综合能力, 从而提升公司的业绩。在益才的360个人报告中，员工可以看到自己在群体中的位置，可以看到自我认知窗口（他人眼中的自己），能力项的发展建议，后续发展不管是通过自己进修还是公司培训，都有具体的行动建议。益才360团体报告在益才的360团体报告中，组织可以看到整体评估的人员情况，测评群体的得分情况，如有需要，还可以将能力素质和360行为评价做交叉分析，以及基于测评结果对组织的发展建议。个人反馈360度评价最重要的应用是对被评价者的反馈。一般而言, 每个人都倾向于高估自己,而每个人都有自己的盲区, 从实践来看, 很多人都非常希望了解别人眼中的自己, 但是又都会发现别人眼中的自己与自己眼中的自己有很大的差距。通过别人的反馈来提升自己, 是非常重要的方法。HR们可以将评价结果和发展建议反馈到给被评者，可以帮助他们更好地认知-接纳-行动。不管是培养发展，还是晋升上任等，都能帮助他们做到扬长避短。另一方面，对于HR及公司管理者而言，借助这些数据，可以有效跟踪员工历年的评价结果和发展轨迹，同时随着数据不断优化迭代，可以在后续的选人用人中提供参考。

2021/10/09

建模新方法—人才画像系统

人才画像是什么我们常说：方向不对，努力白费，方向搞对，效率翻倍。所谓人才，不是行业里的最好的，而是最合适的。要想招到那个对的人，首先要知道的就是“谁是你要的人才”，也就是“人才画像”。人才画像是在HR工作中经常用到的管理工具，其核心目的是通过直观、关键性的描述，一眼识别所需招聘的人才，做出相对直观和精准的判断。人才画像是基于企业显性的职位描述和隐性的内在潜质共同组成，包括关键岗位中从冰山上层的知识技能，能力到冰山下层的性格特质，驱动力，动机等一系列综合因素。在当下人力资源数字化的浪潮下，建立并不断迭代人才画像库将成为企业数字化转型中重要一环。人才画像的使用人才画像多用于企业核心人才的选、用、育、留等环节，主要关注核心人才如何实现有效供给的问题。1、人才选拔：人才供应难以与业务发展速度匹配、严重依赖外部人才供给、部分岗位任职成果率低、人才队伍臃肿亟待优化、关键人才流失严重等问题；2、人才任用：人岗不匹配、团队人员配置不科学、转型阶段需要任用新类型的员工等问题；3、人才培养：培训需求收集与分析、领导力现状盘点与评估、培训发展效果评估等问题；4、人才激励：优秀人才无法充分发挥能力与主观能动性、优秀人才流失加剧等问题。构建人才画像人才画像的构成因素有：1. 能力画像（认知能力+能力倾向）2. 性格画像（核心性格特质）3. 驱动力画像（激励因素）益才人才画像系统，在当下人力资源数字化的浪潮下，以IT技术为手段，开创了线上建模系统，以指标库、模型库为基础，通过个人和团队建模，打破地域和建模人员限制，与业务部门达成共识，敏捷高效低成本的构建岗位人才画像。以指标库、模型库为基础人才画像数据选择维度时可以参考冰山模型，分为水上的部分和水下面的部分。重点从能力、潜力和动力三大维度来选择指标。根据不同岗位的实际需要，在关键维度上选定比较多的指标；在无关的维度上，比较少的或者干脆不选择指标。益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。个人建模使用场景：简单性的岗位或建模人员在一个场地时可以选择。团队建模使用场景：需要与业务部门达成共识且人员分布各地时可以选择。将个人或者团队个人选择的指标在系统里整理归纳、分类汇总之后，就能够初步得到人才画像了。与业务部门达成共识很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到找来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历，工作经验等信息，双方容易达成共识。但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方各有各的立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招到的人与业务部门的要求出现差异。在益才人才画像构建的初期，我们就可以让业务部门人员参与其中，每个人选择自己认为重要的指标，双方各抒己见，最终达成共识，这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。人才画像的迭代人才画像是需要持续迭代的，永远也无法做到100％的精确，只能做到不断地逼近。做完人才画像后，需要通过逐年积累数据，在新增数据上做标准的进一步优化，这才有利于保持岗位标准与人才要求的一致性。为了更好地在实际应用中验证人才画像的准确性，还需要在真实招聘中去测试，就是在面试一定量的候选人后，与用人部门讨论，看人才画像的要素是否符合实际，以及人才画像对招聘成功率的影响。人才画像，不同于简单的职位说明书，而是更精准地描述公司对人才的需求，帮助企业绘制人才地图，寻找人才搜索渠道，更快、更精准地实现高绩效人才的补给，并在人才培养和留用上也有极大的作用。

2021/10/09

360度行为评价可以很简单

360度评估是企业采用较多的一种行为评价的方式，当企业员工较少时，许多企业采用表格的方式进行测评，而随着企业人员数量不断的增加，组织的复杂程度提升，线下测评的方式已经很难满足大量的测评需求，而复杂的数据处理依靠人工的方式极易产生错误，越来越多的企业会采用线上测评系统，大大提升了测评的效率与准确度。360度线上评估系统可以帮助企业用户快速管理集团和分集团测评情况和结果，随时添加或删减被评价人和评价人，一键群发测评邮件或短信，查看已完成人员名单，邮件催发等；同时为用户提供随时随地多维度定制化的数据在线查询与下载服务，实现客户数据输出需求的即时响应。此外，益才在服务众多客户的过程中，根据客户提出的需求与意见，不断优化360度评估系统，在灵活度、评估管理、安全保密、技术和报告五个方面进行了升级。灵活升级以往的360度评估的模型与题本，是经过企业与咨询公司反复优化后，通过系统的方式进行测评。当企业的组织比较复杂，管理人员较多时，测评前期所消耗的时间会逐渐增加。益才对此进行了优化，企业用户除了可以通过原有的方式建立360评估，还可以通过将益才360模型库及题库分配到企业客户端，HR可以进行自由组合，形成自己的360评估，从而增加了企业内部自由组合360评估的便捷。此外，从参与测评的人员的角度来说，当评价人需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，满足评价人的不同评价目的与方式的需求。管理升级在360度评估期间，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态。而对于还未评价的员工，可以针对性的群发提醒邮件。这样在对360评估的管理上就更加清晰，极大的提高了评估管理的效率。进度管理保密升级越来越多的企业由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，是越来越多的企业所关注的。对此，益才对360度评价系统进行了优化，根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做针对性的权限设置，在分组织管理的情况下从最大限度的保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。技术升级360度评价中，偶尔会遇到某个评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），对于不同的企业用户，对极值是否剔除的需要也不尽相同，而人工查找数据也增加了评估的复杂程度。为了满足不同企业的需求，益才360度评估系统增设了一键剔除的功能，企业用户在下载数据时，可根据出现极值的原因等因素，选择是否要剔除无效数据。自由选择报告升级益才在为客户提供360度评估的过程中不断累积客户的需求后，对360度评估报告进行了全面的升级。升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细的分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。360度评价结果可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据。360度评估的发展需要不断满足不同企业的新需求，不断提升效率，最终能够高效的为组织决策提供有力支撑。

2021/10/09

人才建模方法有哪些？

什么是素质模型素质模型是指在组织中成功担当某一职位（角色）所需的知识、技能及个性特质的特殊组合。它能够对在一个特定的组织中从事某项工作需要什么样的能力、知识与个性特质，以及什么样的行为表现对工作的高绩效有最显著、直接的影响进行清晰的描述。同时，它也能充分反映、融合组织的战略发展需求、价值观与核心竞争力。素质模型的理论基础是冰山模型理论。冰山模型理论就是将人员个体素质的不同表现表式划分为表面的“冰山以上部分”和深藏的“冰山以下部分”。其中，“冰山以上部分”包括基本知识、基本技能，是外在表现，是容易了解与测量的部分，相对而言也比较容易通过培训来改变和发展。而“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分。它们不太容易通过外界的影响而得到改变，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。为什么构建素质模型人力资源管理各个环节引入素质模型的支持，可以使组织有统一、明确的人力资源管理标准，确立核心人才标准，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；使得组织战略目标实现和组织能力的成长需要贯穿组织的人力资源管理过程，让企业的发展战略、文化理念落实到每位员工的具体行动中；统一个体与企业的发展目标，让个体与组织目标统一，步调一致，促进企业快速、稳定发展。企业构建素质模型的价值建模的方法有哪些益才将模型构建的方法分成三类：传统建模、敏捷建模和人才画像系统。传统建模是包括战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等，敏捷建模则为益才敏捷建模工作坊，人才画像系统是益才新开发的建模系统，高效便利，可重复使用。（之前有专门的文章分别对敏捷建模和人才画像系统进行了详细的介绍，还在用传统的方法建模吗？那你就Out了！！！，人才画像系统，建模新方法—人才画像系统）传统建模敏捷建模人才画像系统益才建模优势敏捷建模工作坊优势经验丰富：多行业、多层级、多岗位序列的素质模型库、指标库，积累了丰富的建模经验。敏捷高效:敏捷高效的执行方案、独到的模型构建方法。专业度高:团队多名专家在构建模型方面有极强的专业性及多年丰富经验。人才画像系统优势指标库、模型库：益才人才画像系统内涵几百个模型库、上百个能力、个性指标，在构建人才画像时可以选择和参考。打破地域和人员限制：益才人才画像系统，通过系统的形式，打破了以往的场地和人员限制。个人建模和团队建模两种方式满足不同情况，不同企业的需求。轻松迭代更新：益才人才画像系统，可以对多个岗位同时建模，使用起来方便快速，可重复多次的使用，敏捷高效低成本。素质模型的构建无论对企业还是员工个人都有着非常重要的价值。从企业角度来看，素质模型的建立帮助企业建立一套人才标准体系，其结果应用在人才评估体系和人才培育发展体系中，推动人才“选、育、用、留”工作效能的全面提升；它使得组织战略目标实现和组织能力的成长贯穿组织的人力资源管理过程，使之真正成为战略性人力资源管理系统，紧密围绕公司的战略发展需要，为组织提供全面的人力资源支持。从员工角度来看，素质模型为员工指明了努力的方向，有针对性地提高自己的能力素质。通过有效激励，帮助员工更好地提高个人能力素质，从而提高个人和组织绩效。

2021/10/09

人才发展|“发展”的企业 VS“合适”的人才

“发展”的企业 VS“合适”的人才2021-07-12 09:14·益才1.找不到“合适”的人才01 发展快，招人难高速发展的经济社会环境为各类企业带来了丰富的发展机遇，也进一步加速了企业在整个发展周期内的成长和淘汰节奏，生存和发展周期被进一步压缩，进一步凸显了影响企业发展的核心问题——人才。02 需求大，合适难虽然企业对人才的需求总量庞大，结构和层次丰富多元，但是人才市场上却又存在大量求职者，鲜活地证明了企业和求职者彼此需求的精准匹配上存在严重问题。不同发展阶段的企业对于人才的需求是具体精确的，但找到匹配需求的“合适”人才又显得艰难而漫长。因此，运用科学合理的工具和方法，快速筛选到和自己需求匹配的“合适”人才显得尤为重要。2 不同阶段，科学方法01 初创阶段：因人成事，全面评价在这一阶段，企业要杀出一条血路，找到那些可以发挥巨大价值，德才兼备，能够“打硬仗”的高价值员工，帮助企业打赢一场又一场战役，顺利“活下去”，走向企业发展快车道。所谓人才测评就是指人才测量和人才评价两个方面。是指通过运用心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过采用如面试、心理测试以及一些情景模拟的方法对人的能力大小、性格特征以及行为风格等特质的测量。人才的各方面综合素质有些是可以被明显观察到的，有些却需要很长时间和成本才能发现，而素质测评就可以帮助企业在这一阶段将人才测量的结果与本职位的需求以及企业的组织特性结合起来，在人的素质、发展潜能以及性格特征等心理方面做出科学的评价，从而为企业在用人、选人、育人等人力资源管理和开发工作方面提供有价值的参考信息。02 加速发展阶段：有序拓展、标准搭建加速发展阶段，为了巩固取得的初步成果，在既定正确方向上实现更高效率的企业发展，对于人才的选拔进一步提出了更高要求。企业的发展带来了更大的人才需求和更高的人才选拔要求，需要企业根据自身的现实情况确定自己的人才标准（建模）。再系统梳理自身的人才现状和实际需求，并指导人才实践。明确的人才标准（模型）是了解企业自身的人才现状和实际需求（人才盘点）重要前提。通过人才盘点，明确公司需要的关键岗位招聘、组织发展、人才调配、继任计划、关键人才发展和人才留任等重要内容，为下一步公司战略规划和业务发展的稳定有序推进提供重要保障。03 稳定发展阶段：立足当下，面向未来成熟发展阶段的企业有相对完善的业务模式和稳定的组织架构，此时企业更重要的是在现有的基础（测评+建模）上实现内部人才的人岗匹配和组织建设，发挥人才最大价值，并进一步系统化人才建设，实现企业人才的数字化转型，驱动企业稳定当下，面向未来（数字化人才管理）。在数字化人才管理的实现场景中，企业可以看到人才的胜任力、潜力、职业倾向、性格特征、人岗匹配、人和团队和文化等企业要素的匹配、绩效数据等综合数据；组织层面的人才流失率、继任健康度、组织稳定度等综合数据。让管理者可以像看财务报表一样看公司的人才报表。3.结语对于创业者而言，创业本身都意味着他们要走一条将不可能变为可能的英雄之路，在这个过程中，选对人才能做对事儿。公司在不同的发展阶段善用科学的工具，精准高效筛选到合适的战友需要注意以下三点：01 初创阶段，运用综合素质测评，全面高效发现高价值核心人才。02 加速发展阶段，建立自己的人才标准（人才模型），进行系统的人才盘点，做到对人才心中有数，规划明确。03稳定发展阶段，及时进行人才管理的数字化转型和系统建设，从宏观到微观，立体深刻洞察人才管理，立足当下面向未来，驱动企业快速发展。

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