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2024/12/26

“诊断盒子”——数据穿透流程七步法

在数据中看到异常情况后，我们需要有针对性地穿透数据，制作专题分析报告，并采用一套高效的数据分析流程支撑起不同的人才管理需求，我们将其称之为“诊断盒子”，其两个主要特点是：一是以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；二是符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据穿透流程从以下步骤展开。01提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。02确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。03处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。04分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。05展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。06撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。07效果反馈所谓效果反馈就是选择恰当且具有代表性的指标，及时监控报告中提出的策略执行进度、执行效果。一般第七步效果反馈完成后，还需要像第一步提出商业问题时所做的需求沟通那样，与他人沟通反馈效果，比如是否有异常、出现异常的原因、下一步动作，等等，如此反复迭代，就形成了数据分析的闭环。以上即为“益才诊断盒子”的全部流程。至此，我们就完成了以数据驱动的组织与人才管理问题的决策全流程：从确定分析内容、形式、结论、改进建议直至制订行动计划，采用数据推动见解和决策做出，跳出HR专业闭环，从驱动业务问题解决的视角，重塑HR价值与影响力。正如《战略分析》书中所言：“要做好一个分析项目需要花费时间和精力，这意味着你需要成为系统思考者，并且要考虑从人力资源流程到商业问题的所有环节。”有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。如何让数据更有价值？关键要穿透数据，识别背后的问题所在，从人和组织层面分析对业务的影响，进而对症下药，用大数据的方式提高决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，最终解决业务问题。值得注意的是，多数企业在了解业务需求时仅通过较为碎片化的非正式方式，这样的沟通可能使得HR无法深入地和业务及管理者进行深度探讨与共创，导致分析维度与业务方期待结果存在差距，基于数据驱动的问题解决流程则会让沟通变得及时、有效。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/26

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/23

如何有效对销售人员进行绩效管理

据调查发现，近期许多公司在进行招聘时，除了中后台必须招聘的人才之外，基本都以营销方向为主，甚至在招聘应届生时，对营销方向的学生也是量最大的。可见在当前的市场环境下想要生存发展，销售是最为核心的驱动因素，增商机、稳订单、保到款才是第一要务。因此，在当前降本增效的大背景下，如何做好对销售人员的绩效管理，已成为有效保证业务目标实现，持续维持市场竞争力的重要抓手。01 销售人员在绩效管理中的问题不过，许多组织在实施销售人员绩效管理时，仍会面临一系列问题。罗列如下的这些问题，不仅会影响销售团队的积极性，也容易制约组织的整体发展。1、绩效标准不明确很多组织在制定销售人员绩效考核标准时，往往过于笼统或模糊，缺乏具体的量化指标。或者仅仅以销售额作为唯一考核指标，忽略了销售过程中的其他重要因素。如从平衡记分卡的四个维度看，往往只考核财务指标，缺乏客户指标、内部运营指标和学习成长指标。这种模糊的标准不仅让销售人员难以明确自己的工作目标，也增加了考核过程中的主观性和不公平性。销售人员可能会因为不明确的标准而感到困惑和不满，从而影响其工作积极性和团队凝聚力。2、激励机制不合理激励机制是绩效管理的重要组成部分，但许多组织在设计销售人员相关的激励机制时，仍有一定不合理之处。例如，过于依赖物质奖励，忽视了精神激励和职业发展机会的重要性。此外，激励分配不均也是常见问题，一些组织存在着“一刀切”的激励方式，无法体现销售人员的个体差异和贡献大小，导致激励效果大打折扣。3、缺乏有效的沟通、辅导与反馈绩效管理不仅仅是单向的评价过程，更需要双向的沟通、辅导和反馈。然而，许多组织在实施绩效管理时，往往忽视了与销售人员的沟通、辅导与反馈环节。销售人员不了解自己的绩效表现，也不知道如何改进和提升。这种缺乏有效辅导反馈的绩效管理方式，不仅无法激发销售人员的潜力，还可能导致其产生抵触情绪，影响团队的整体氛围和绩效。4、忽视培训与发展销售人员需要不断学习和提升自己的销售技巧和产品知识，以适应市场的变化和客户的需求。然而，许多组织在绩效管理过程中，往往忽视了销售人员的培训与发展需求。考核是反人性的，考核背后的管理手段，对高绩效员工的认可与发展，帮助低绩效员工持续提高绩效水平，才是绩效管理体系的真正价值。缺乏系统的能力提升和职业发展路径，会导致销售人员难以提升自己的能力和素质，进而影响其绩效表现和职业发展。02 销售人员绩效管理的要点和方法对于上述问题，组织在对销售人员进行绩效管理时，需要关注一些要点，以提升绩效管理的有效性和针对性。1、明确绩效考核标准制定明确、具体的绩效考核标准是绩效管理的首要任务。组织应结合自身的业务特点和战略目标，确定适合销售人员的绩效考核指标。这些指标应包括定量指标和定性指标，既要考核销售结果，也要考核销售过程。比如，从平衡计分卡四个维度来进行归类，主要有以下指标：财务类指标-销售收入完成率、销售收入增长率、销售回款完成率、市场占有率、销售成本控制达成率等；客户类指标-新客户开发数量、老客户流失数量、陌生客户拜访数量、商机数量、每百次访问平均得到的订单数、客户满意度等；内部运营类指标-销售工作总结质量、成功案例数量与质量等；学习与成长指标-工作能力评价指标、工作态度评价指标等。2、清晰设定考核目标值要确保销售的考核目标值具有可衡量性和可达成性，以便销售人员能够明确自己的工作目标和努力方向。对于业绩，可以设置三级目标，即底线目标、常规目标、挑战目标，不同目标对应不同绩效工资系数。要保证目标设置合理，底线目标要保证80%的销售人员能完成，常规目标保证60%的销售人员能完成，挑战目标保证20%的销售人员能完成。如果设置不合理的指标，不仅没有激励性，还会造成消极怠工、人员离职、增加组织成本等较大的负面影响。3、设置合理的绩效考核周期在一些新兴公司，或者对公司内的一些新兴业务的考核上，会存在销售人员绩效考核周期过长或过短的问题。考核周期需要根据产品的特点来确定，有些ToB产品（如企业级管理软件），从销售到回款周期较长，或者产品因为价格较高等因素，从开始接触客户到最后成单需要较长的时间，那么对这些类产品销售人员的考核周期也就不宜过短。而有些ToC产品（如各种快消类产品）的销售特点是出货快，较短周期内就可以销售较大批量，那么对于这些类产品销售人员的考核周期就可以适当缩短，这样有利于对销售人员进行及时激励。4、设计合理的激励机制激励机制是绩效管理的重要组成部分，它直接关系到销售人员的积极性和动力。组织应设计合理的激励机制，将物质奖励与精神激励相结合，满足销售人员的不同需求。例如，可以设立销售提成、奖金、补贴、分红等物质奖励措施，同时提供轮岗、培训、团建等精神激励措施。此外，还要确保激励分配的公平性和透明性，根据销售人员的贡献大小和个体差异进行差异化激励，以激发其积极性和创造力。5、持续加强沟通、辅导与反馈沟通、辅导与反馈是绩效管理的重要环节，它有助于销售人员了解自己的绩效表现和改进方向。组织应建立定期的沟通、辅导与反馈机制，让销售管理者与销售人员定期进行正式或非正式的、面对面的交流和沟通。在沟通过程中，要肯定销售人员的成绩和进步，指出其存在的问题和不足，并提出具体的改进建议。同时，要鼓励销售人员表达自己的意见和想法，以便组织能够更好地了解他们的需求和期望。通过加强沟通、辅导与反馈，可以建立更加紧密的合作关系，提升销售团队的凝聚力和战斗力。6、重视培训与发展培训与发展是提升销售人员能力和素质的重要途径。组织和销售管理者们应重视销售人员的培训与发展需求，在每个阶段进行绩效改进的同时，制定系统的培训计划，并配套合适的发展路径。培训辅导的内容应包括产品知识、销售技巧、市场趋势等方面，以帮助销售人员不断提升自己的专业能力和市场洞察力。同时，要为销售人员提供更有弹性的发展机会和空间，要让他们看到，自己在绩效持续优异时会有很好的发展前景，在绩效低迷时团队也有资源助力他们改善，在组织中仍有成长的未来。通过重视培训与发展，有助于激发销售人员的潜力和动力，提升其绩效表现和职业发展水平。7、不断优化绩效管理体系绩效管理体系不是一成不变的，它需要随着组织内外部环境的变化而不断优化和调整。组织应定期对绩效管理体系进行评估和反思，找出存在的问题和不足之处，并及时进行改进和优化。例如，可以根据市场变化和客户需求调整绩效考核指标和权重；根据销售人员的反馈和建议改进激励机制和发展计划；根据组织的战略目标和业务发展需求调整绩效管理体系的整体框架和管理流程，加入360评估等更全面客观的考核方法等。通过持续优化绩效管理体系，可以确保其始终符合组织的实际情况和发展需求，为组织的持续优化绩效竞争力提供有力支持。8、建立数据驱动的绩效管理系统在数智化时代，数据已成为组织决策的重要依据。组织应建立数据驱动的绩效管理系统，通过收集和分析销售数据来评估销售人员的绩效表现。这里的系统可以是一套完整的绩效管理线上系统，也可以是多种数字化管理工具的数据打通和组合应用。例如，可以利用销售管理系统来跟踪销售人员的销售数据、客户数据、市场数据等；利用数据分析工具来挖掘数据背后的规律和趋势；利用可视化的绩效管理工具来呈现数据结果和分析洞察。通过数据驱动的绩效管理系统，组织可以持续地沉淀关键销售过程和行为数据，精准地评估销售人员的绩效表现，发现潜在的问题和机会，并制定相应的改进措施和发展策略。综上，对销售人员进行有效的绩效管理是组织实现业务目标、提升市场竞争力的重要手段。在实施绩效管理过程中，组织需要关注并解决一系列问题，通过明确绩效考核标准，设计合理的激励机制，加强沟通、辅导和反馈，重视培训与发展，建立数据驱动的机制系统等方法，组织可以构建更加科学、合理、高效、敏捷的绩效管理体系，激发销售人员的积极性和创造力，提升销售团队的整体绩效水平。

2024/12/20

数智领航：央国企人才重塑，“末等调整与退出”的革新之路？

“2024年9月27日，国务院国资委党委委员、副主任王宏志在国有企业改革深化提升行动2024年第三次专题推进会上表示，到2025年，国有企业必须普遍推行末等调整和不胜任退出制度”。末等调整和不胜任退出制度这一指令，宛如一座灯塔，为央国企人才管理改革指引方向。一、央国企数智化人才管理背景长期以来，国有企业在复杂的经济和社会环境中发展，其人才管理模式在一定程度上滞后于现代企业发展需求。旧有模式下，人员冗余、人浮于事等问题逐渐凸显，部分员工缺乏足够的动力提升绩效，严重影响企业的运行效率和竞争力。推行末等调整和不胜任退出制度的提出，正是国资委为打破这种困局，推动国有企业适应新时代发展而吹响的号角，它标志着国有企业人才管理从传统向现代、从保守向进取的转型拉开序幕。清晰界定 “退出” 标准是此次改革的核心环节。在过往的实践中，国有企业人才退出机制模糊不清，绩效考核结果未能充分发挥其在人才评价中的关键作用。违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 概念相互交织，导致企业在人才管理决策中缺乏准确依据。这种混乱不仅阻碍了优秀人才的发展空间，也使得企业无法有效清理不胜任工作的人员，造成人才资源的浪费和错配。因此，依据科学合理的标准，特别是以绩效考核为核心来规范退出情形，成为国有企业人才管理改革的当务之急，也为构建数智化人才管理系统提供了明确的功能导向。王宏志强调防止改革仅停留于制度层面而缺乏实际行动，这反映出在国有企业改革进程中，政策执行的有效性是关键问题。深化提升行动实施以来，部分企业在人才管理改革方面进展缓慢，未能积极响应新制度的要求。这种现象警示我们，改革不能只是纸上谈兵，必须要有切实的行动和有效的执行机制。对于尚未开展末等调整和不胜任退出工作的企业，要求在年底前启动，这凸显了改革的紧迫性和严肃性。数智化人才管理系统的建设能够为企业提供高效、透明的执行工具，助力企业将政策转化为实际行动，确保改革真正落地。在落实末等调整和不胜任退出制度过程中，避免简单“一刀切” 体现了改革实施的复杂性和科学性。央国企规模庞大、业务多样，员工的岗位差异和工作性质千差万别。如果单纯以固定比例进行人员调整，可能会忽视不同部门、岗位的实际情况，导致误判和不公平现象。这种情况不仅会损害员工的积极性，还可能影响企业的稳定发展。因此，需要一个能够充分考虑企业多样性和员工个体差异的管理系统，数智化人才管理系统凭借其强大的数据处理和分析能力，能够精准评估员工全量数据，为企业提供科学合理的决策依据，实现强激励硬约束的同时，避免不合理的人员调整，确保改革在科学、公平的轨道上推进。二、数智化人才管理系统架构搭建（一）全量数据集成与处理模块建立与企业现有 HR 系统、绩效考核系统、业务系统等的数据接口，全面收集员工的基本信息、工作履历、历年绩效数据、评价数据、培训记录、岗位说明书等相关资料。通过自动化的数据采集工具，确保数据的实时性和准确性。利用自然语言处理技术，对员工的工作日志、项目报告等非结构化文本数据进行分析和提取关键信息，丰富员工能力画像。（二）员工能力模型构建与评价模块能力维度：专业技能：依据岗位要求，评估员工在专业领域的知识掌握程度和实际操作能力。如技术岗位员工的编程能力、工程设计能力；财务岗位员工的财务分析、报表编制能力等。通过专业技能测试、项目成果评估等方式进行量化。通用能力：涵盖沟通协作能力、问题解决能力、领导力、学习能力等。沟通协作能力可通过团队项目中的沟通频率、效果以及同事评价来衡量；问题解决能力通过分析员工在面对工作中的难题时所提出的解决方案和执行效果；领导力则从领导项目或团队的绩效、团队成员发展等方面评估；学习能力根据员工参加培训后的知识吸收和应用情况以及自主学习成果来判断。动力维度：工作热情：考察员工对工作的投入程度和积极性，包括主动承担任务的频率、对工作的专注度等。可以通过员工日常工作表现记录、加班情况（在合理范围内）以及对工作任务的响应速度来体现。职业目标驱动：了解员工的职业规划和目标，以及这些目标如何与当前工作相结合。通过员工个人发展计划、绩效目标设定与职业目标的关联度来分析其在工作中的内在动力来源。管理意愿：对于承担管理职责、领导团队以及参与组织协调工作的主观愿望。在企业环境中，员工的管理意愿对于企业的组织架构发展和团队运作效率有着至关重要的影响。具有强烈管理意愿的员工往往更积极地参与到组织的管理活动中，他们不仅关注自身工作的完成，还愿意承担更多的领导角色，协调团队成员之间的关系，推动团队朝着共同目标前进。对于央国企而言，员工积极的管理意愿有助于形成更加有序、高效的内部管理机制，促进企业战略目标的实现。流动意愿：愿意依据组织的业务要求，在企业内部不同工作岗位之间进行调整的主观倾向。这种流动意愿对于央国企具有重要意义，它体现了员工对组织整体利益的支持以及自身适应性和灵活性。在企业面临业务转型、市场变化或战略调整时，员工积极的流动意愿能够保障组织迅速调配人力资源，确保各项业务的顺利开展，同时也有利于员工个人拓展技能和经验，实现多维度发展。潜力维度：学习敏锐度：评估员工快速学习新知识、新技能并应用于工作的能力。观察员工在面对新的工作内容或业务变化时的适应速度和表现，如在企业引入新系统或新业务流程时员工的掌握情况。创新能力：考量员工提出创新性想法、改进工作方法或产品的能力。通过员工在创新项目中的参与度、提出的创新建议数量和质量以及对业务创新的贡献来衡量。思维敏锐：考察体现为个体能够迅速洞察事物的本质、发现问题的关键所在，以及在复杂的信息环境中快速捕捉有价值的线索。这种敏锐性使员工在面对工作中的各种挑战和变化时，能够迅速做出反应，为解决问题抢占先机。例如，在市场竞争激烈的商业环境中，思维敏锐的营销人员可以迅速感知到消费者需求的微妙变化，从而调整营销策略，使产品保持竞争力。文化力维度：价值观契合度：评估员工与企业核心价值观的匹配程度。通过员工在日常工作中的行为表现、对企业价值观相关活动的参与度以及在面临价值选择时的决策来判断。例如，在企业强调团队合作价值观的情况下，观察员工在团队项目中的协作态度。文化传播与影响力：考察员工在企业内部对文化的传播和示范作用。例如，积极参与企业文化建设活动、在团队中倡导积极向上文化氛围并带动他人践行企业价值观的员工，在这一维度可获得较高评价。经验力维度：管理经验：对于担任过管理职务的员工，评估其领导团队的规模、管理的业务范围、团队绩效提升情况等。包括团队目标设定与达成、人员培养与发展、团队凝聚力建设等方面的经验。通过团队业绩数据、员工发展记录、团队成员满意度调查等资料进行分析。项目经验：分析员工参与过的各类项目数量、规模、复杂度以及在项目中的角色和贡献。从项目的策划、执行、监控到收尾全过程，考量员工在项目管理、技术难题解决、团队协作等方面的经验积累。通过项目文档、项目成果评估、同事评价等途径收集信息。业务经验：依据员工在所在业务领域的工作年限、业务流程熟悉程度、处理业务问题的能力等来评估。例如，在销售业务中，员工对市场动态的把握、客户关系管理的经验；在生产业务中，员工对生产流程优化、质量控制的经验等。通过业务绩效数据、业务问题解决案例等进行量化。创新突破经验：考察员工在工作中实现创新突破的经历，包括提出新的商业模式、产品创新、技术改进、流程优化等方面的成果。关注创新想法的独特性、实施难度以及对企业业务发展的推动作用。通过创新项目资料、专利申请、企业效益提升数据等体现。（三）绩效管理模块1、绩效考核正态分布机制：在数智化系统中建立绩效考核结果的正态分布机制。基于企业整体战略目标和各岗位的具体职责，设定合理的绩效评价标准和等级。正态分布曲线将员工绩效结果划分为不同的区间，例如，表现优秀的员工（约占 20%）位于曲线的右侧高端，他们显著超越绩效目标，对业务发展有着突出贡献；表现良好的员工（约占 60% - 70%）处于曲线中部，基本达成或部分超越绩效目标，是企业稳定发展的中坚力量；而绩效末等的员工（约占 10% - 20%）则处于曲线左侧低端，未能有效履行工作职责，与预期绩效存在较大差距。这种正态分布机制有助于确保绩效考核结果的客观性和公正性，避免评价过于宽松或苛刻，同时也为国有企业实施末等调整和不胜任退出制度提供了科学依据。2、绩效结果末等比例分析：深入分析绩效结果末等的比例情况及其变化趋势。通过对多次绩效考核数据的挖掘和分析，观察末等绩效员工在不同部门、岗位、层级中的分布情况。例如，若某个部门或业务板块长期出现较高比例的末等绩效员工，可能意味着该部门在管理、资源配置或业务流程方面存在问题，需要进一步深入调查。同时，对比不同考核周期末等绩效比例的变化，若比例突然上升，可能预示着外部环境变化、内部政策调整或团队协作出现了新的挑战。对于国有企业而言，准确把握绩效末等比例对于合理推行末等调整和不胜任退出制度至关重要。当末等比例持续偏高时，需要审视制度执行是否过于严格或标准是否合理；而当末等比例过低时，则要检查考核是否存在宽松倾向，确保制度的有效实施既能激励员工提升绩效，又能及时淘汰真正不胜任的人员。3、与末等调整和不胜任退出制度结合：依据绩效考核正态分布和末等比例分析结果，紧密结合国有企业的末等调整和不胜任退出制度。对于绩效处于末等且持续不达标的员工，系统自动触发预警机制，提示相关部门和管理人员启动评估流程。在评估过程中，充分考虑员工绩效不佳的具体原因，如是否因客观因素导致暂时困难，还是能力与岗位严重不匹配等。如果确定为不胜任工作，严格按照既定制度进行调整或退出处理。同时，在整个过程中，利用数智化系统记录所有数据和操作流程，保证透明度和合规性。通过这种方式，使绩效考核结果真正成为国有企业人才管理的有力工具，推动企业优化人才队伍结构，提升整体竞争力，适应深化改革提升行动的要求。（四）全面盘点模块人才数量盘点：依据企业组织架构，对各层级、各部门的员工数量进行精确统计。按岗位类别（如管理、技术、营销等）、年龄层次、学历水平等维度进行分类汇总，清晰呈现企业的人才分布状况。通过与企业战略规划中的人员配置目标对比，识别出人员数量的冗余或短缺情况，为人才招聘、调配提供依据。人才质量盘点：结合员工能力评估模型，对员工的专业知识、技能水平、综合素质进行全面评估。运用数据分析算法，分析员工在各项能力指标上的得分情况，确定高潜力、核心骨干和待提升员工群体。通过与同行业标杆企业或企业内部优秀团队的对比，找出人才质量的优势和差距，明确人才发展的方向。人才结构盘点：从多个角度分析企业人才结构的合理性。包括岗位层级结构（如高层、中层、基层的比例）、年龄结构（是否存在年龄断层或老龄化问题）、学历结构（学历层次的分布是否符合岗位要求）、专业结构（不同专业背景员工的搭配是否满足业务发展需要）等。根据盘点结果，提出优化人才结构的建议，如通过内部培养、外部引进等方式调整人员结构。人才流动盘点：分析员工的流入情况，包括新入职员工的来源（招聘渠道、原单位类型等）、岗位分布、入职后的绩效表现等。评估不同招聘渠道的有效性和新员工对企业的适应性。研究员工的内部流动，如岗位调动、晋升、降职等情况。统计不同部门、岗位之间的人员流动频率和方向，分析内部流动对员工发展和业务衔接的影响。确定哪些岗位是员工流动的热门选择，哪些岗位存在人员流动困难的问题。考察员工的流出情况，区分正常离职（如合同期满、个人发展等原因）和非正常离职（如被辞退、因不满离职等）。分析离职员工的特征（绩效水平、岗位、工作年限等）、离职原因和离职趋势，识别企业在员工保留方面可能存在的问题，为制定留才策略提供依据。人才效能盘点：从个体层面，评估员工的工作效率和工作效果。通过分析员工的工作任务完成情况、项目交付质量、工作时间利用效率等指标，衡量每个员工的效能水平。对比不同员工在相同岗位上的效能差异，找出优秀实践和改进空间。在团队层面，分析团队的整体绩效产出、协作效率、资源利用效率等。评估团队结构、沟通机制、领导方式等因素对团队效能的影响。识别高效团队和低效能团队，总结成功团队的经验，为提升团队整体效能提供指导。从企业层面，结合业务指标（如营收、利润、市场份额等）和人才投入（如薪酬成本、培训成本等），计算人才效能的总体指标，如人均产出、人才投资回报率等。通过与行业平均水平或竞争对手的对比，评估企业人才资源的利用效率和对业务发展的贡献，为战略决策提供数据支持。动态盘点与趋势分析：建立动态机制：建立人才盘点的动态机制，定期（如每季度或半年）更新盘点数据。通过对多期盘点数据的对比分析，预测人才发展趋势，如人员流失风险、关键技能短缺趋势、人才效能变化趋势等。为企业制定前瞻性的人才战略提供数据支持，提前做好人才储备和风险防范。人员宫格落位分析：结合绩效考核结果、能力评估等多维度数据，构建人员宫格。例如，以绩效为横坐标，潜力为纵坐标，将员工分别落入九宫格的不同区域，如高绩效高潜力、高绩效低潜力、低绩效高潜力、低绩效低潜力等类别。针对不同宫格的人员制定差异化的管理策略。对于高绩效高潜力的员工，提供更多晋升机会和高级别培训资源；对于低绩效低潜力员工，则依据末等调整和不胜任退出制度进行相应处理，同时关注低绩效高潜力员工的改进计划实施情况。人员分层分类管理与策略：根据员工的岗位层级、能力水平、经验等因素进行分层分类。如分为高层领导、中层管理者、基层骨干、普通员工等层级，以及技术类、管理类、营销类等不同类别。针对不同层次和类别的员工，结合国有企业的发展战略和末等调整与不胜任退出制度，实施不同的人员管理策略。对于高层领导，重点关注战略决策能力和领导团队的绩效，对连续不能达成战略目标的领导进行调整；对于基层员工，依据工作任务完成情况和技能提升需求制定培训和职业发展计划，对于长期不能胜任基本工作任务的员工按制度进行退出处理。同时，在分层分类管理中，充分考虑员工在不同发展阶段的特点，如对新入职员工加强培训和融入引导，对职业发展中期员工提供晋升机会或横向发展通道，对临近退休员工做好经验传承安排。与末等调整和不胜任退出制度融合：将人员宫格落位和分层分类管理结果与末等调整和不胜任退出制度紧密挂钩。数智化系统自动标记出符合不胜任退出标准的人员，提醒相关部门进行复核和处理。在实施退出过程中，确保程序的合规性和透明性，记录所有操作流程和依据。同时，对于可能受到影响的员工群体，通过系统进行沟通和解释，减少制度实施过程中的阻力。此外，利用动态盘点数据，持续评估末等调整和不胜任退出制度的实施效果，根据反馈及时调整制度细节和管理策略，使整个人才管理体系更加科学、合理和有效，保障国有企业人才队伍的高质量发展，适应深化改革提升行动的要求。（五）数智人才管理驾驶舱1、可视化界面设计构建一个集中式的可视化界面，作为智慧人才管理驾驶舱。该界面整合来自各个模块（包括绩效考核、能力评估、盘点等）的数据，以直观的图表、图形、仪表盘等形式展示人才信息。设计个性化的展示页面，根据不同用户角色（如高层领导、HR 经理、部门主管等）提供定制化的信息视图。高层领导可看到企业整体人才战略相关的宏观数据和关键指标，如人才结构与战略目标的匹配度、末等调整和不胜任退出制度对整体绩效的影响等；HR 经理能获取更详细的人员数据，包括各环节的具体流程和操作记录；部门主管则重点关注本部门员工的绩效、能力发展和人员流动情况。2、关键指标监控与预警在人才管理驾驶舱中设定一系列关键人才管理指标（KTI），如绩效优秀率、高潜力人才比例、人才流失率、关键岗位人才储备率、绩效末等人员比例等。这些指标与末等调整和不胜任退出制度密切相关，通过实时数据更新，动态监控企业人才状况。针对每个关键指标设置阈值，当指标数据接近或超出阈值时，系统自动触发预警机制。例如，当绩效末等人员比例超过预设值时，驾驶舱会突出显示该指标，并向相关管理人员发送通知，提示关注并及时采取措施，如启动辅导计划或评估不胜任情况。同时，预警信息可以与相应的数据分析报告关联，方便管理人员快速了解问题根源和可能的解决方案。3、智能决策支持功能基于人才管理驾驶舱中的数据和分析结果，为企业人才管理决策提供有力支持。通过数据挖掘和分析算法，发现隐藏在数据背后的人才管理问题和趋势。例如，分析绩效数据与员工能力、培训、岗位调动之间的关系，为制定个性化的员工发展计划和岗位调整策略提供依据。提供模拟分析功能，允许管理人员在驾驶舱中对不同的人才管理策略（如调整末等调整标准、改变培训资源分配等）进行模拟实验，预测其对企业人才队伍和业务绩效的影响。这有助于企业在实施决策前进行充分的评估和优化，降低决策风险，提高人才管理决策的科学性和有效性。建立人才管理决策知识库，将成功的人才管理案例、经验教训以及相关的政策法规等信息整合到驾驶舱中。管理人员在进行决策时可以参考这些知识资源，确保决策符合企业战略和法规要求，同时借鉴以往的成功经验，提升人才管理水平。4、动态交互与钻取分析实现人才管理驾驶舱的动态交互功能，允许用户在界面上直接与数据进行交互。例如，用户可以通过点击图表中的某个部门或岗位类别，查看更详细的下属数据，如该部门员工的个人绩效数据、能力评估细节等。这种钻取分析功能可以帮助管理人员深入了解问题的本质，从宏观到微观全面把握人才情况。支持数据筛选和排序功能，用户可以根据自己的需求快速定位和分析特定的人才群体。例如，筛选出绩效不佳且具有高潜力的员工，以便针对性地制定改进和发展计划；或者按照入职时间排序，分析新员工的融入情况和绩效表现，为新员工培训和管理提供参考。通过建立数智人才管理驾驶舱，企业能够更高效地利用数智化人才管理系统，全面、实时地监控人员状况，为落实末等调整和不胜任退出制度以及其他人才管理决策提供直观、准确、及时的数据支持和决策依据。三、明确 “退出” 标准与流程的数智化实现1、标准界定与系统配置根据国资委要求，在数智化人才管理系统中清晰设定 “退出” 标准。例如，连续三个个考核周期绩效排名处于末位 5%，且绩效得分低于60分；未能完成关键绩效指标（KPI）的 70% 等。这些标准应可灵活配置，以适应不同业务部门和岗位的特点。将违法违纪、到龄退休、主动离职等情况与业绩考核不合格的 “退出” 标准在系统中进行严格区分，设置独立的标记和处理流程。2、预警与提醒机制当员工的绩效数据接近或达到 “退出” 标准时，系统自动向员工的上级领导、HR 专员发送预警信息，提示关注该员工的能力、绩效等情况，并启动辅导或改进计划。定期生成能力、绩效风险评估报告，向企业管理层汇报潜在的不胜任员工情况，以便提前规划人员调整策略。四、数智化监督与合规管理1、流程监督与审计在整个末等调整和不胜任退出流程中，数智化系统对每一个操作步骤进行记录和留痕，包括能力评价、绩效评估结果的确认、“退出” 决策的审批等。确保流程的透明度和合规性，防止人为干预和不公平现象的发生。建立内部审计模块，定期对 “退出” 流程进行审计，检查是否符合既定的标准和程序。对于发现的问题及时反馈和整改。2、数据安全与隐私保护加强数智化人才管理系统的数据安全防护，采用加密技术、访问控制等手段，确保员工数据的安全性。在处理员工绩效不佳等敏感信息时，严格遵守相关法律法规，保护员工的隐私。................................................................................................... 益才第三期数智化人才管理师研修班在上海大华长风华邑酒店成功举办。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！

2024/12/19

敏捷定义人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。数智化人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/16

年终时节如何通过绩效管理留住核心员工

年终时节，许多组织面临着员工离职潮，其中核心员工的流失尤为令人担忧。核心员工是组织的宝贵资产，他们的离职不仅会导致技术和经验的流失，还可能影响团队士气和组织的整体竞争力。因此，如何通过有效的绩效管理来留住核心员工，成为组织关注的焦点。01 流失原因分析核心员工离职的原因多种多样，但归根结底，大多与组织的绩效管理、薪酬福利、职业发展和企业文化等因素密切相关。1、绩效全过程管理的疏漏在整个绩效管理过程中，组织往往缺乏与员工的有效沟通，导致员工对绩效目标和考核标准不明确，进而对绩效考核结果产生质疑和不满。同时，也存在一些“鞭打快牛”的现象。比如领导者倾向于将所有重要工作交给核心员工，而不考虑其承受能力，这种不公平的分配方式会加剧核心员工的工作压力和心理负担。在结果管理上，绩效考核的结果也未能有效与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩，使员工感到付出与回报不成正比，从而失去工作动力。2、薪酬福利不具竞争力有些组织的薪酬水平低于市场平均水平，难以吸引和留住核心员工。除了基本薪酬外，完善的福利制度也是留住核心员工的重要因素，缺乏吸引力的福利制度会降低员工对组织的忠诚度。3、职业发展受限组织缺乏明确的晋升渠道和公平的晋升机制，核心员工会感到职业发展受限，从而选择离职。过程中未能提供足够的培训和发展机会，使员工无法提升自己的专业技能和综合素质，进而影响其职业发展。4、企业文化不契合有些组织的文化氛围与员工的价值观不契合，员工时间越久越感难以融入，进而产生离职念头。此外未能营造良好的工作氛围和人际关系，使员工缺乏归属感和认同感，从而选择离开。02 核心员工绩效管理的关注点为了留住核心员工，组织在绩效管理过程中需要关注以下几个方面：1、明确绩效管理的核心理念绩效管理的核心理念是通过绩效计划的过程管理，为组织目标的实现和结果的达成提供坚实可靠的保障。应明确绩效管理不仅是对员工工作结果的考核，更是对员工工作过程的指导和支持。管理者应与核心员工建立利益共同体关系，共同为组织目标的实现而努力。2、合理分配工作任务，培养核心员工的后备梯队组织应避免将所有重要工作都交给核心员工，而应合理分配工作任务，确保每位员工都能承担适当的工作压力。同时，组织应注重培养核心员工的后备人才梯队，通过内部选拔和培养机制，为组织的持续发展提供人才保障。3、确保绩效考核的激励和约束效果组织应确保绩效考核结果能够公平、公正地反映员工的工作表现，并将考核结果与薪酬、晋升等激励措施有效挂钩。同时，还应通过绩效考核对员工进行约束，确保其工作行为符合组织的规章制度和职业道德要求。4、清晰明确绩效考核结果的应用组织应在考核前明确绩效考核结果的应用方案，使员工能够明确自己通过努力可以获得的奖励和晋升机会。这有助于激发员工的工作积极性和创造力，提高组织的整体绩效水平。5、关注结果大于过程对于核心员工而言，他们具有较强的独立完成工作任务的能力。因此，组织在考核过程中应更多地关注其工作结果的完成情况，而不是过分关注其工作过程。这有助于给予核心员工更多的自主权和发挥空间，提高其工作满意度和忠诚度。03 核心员工绩效管理体系的构建针对核心员工的特点和需求，组织需要构建一套科学合理的绩效全过程管理体系：1、设定明确的绩效目标在绩效管理的绩效计划阶段，组织需要与核心员工共同设定明确的绩效目标。这些目标应该具有挑战性、可衡量性和可达成性，并与组织的整体战略目标相一致。目标分解：将组织的整体战略目标分解为具体的部门目标和个人目标，确保核心员工明确自己的工作任务和责任。也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。沟通确认：通过充分的沟通和讨论，确保核心员工对绩效目标有清晰的理解和认同。双方可以就目标的衡量标准、完成时间和资源支持等方面达成一致。个性化目标：考虑到核心员工的特殊性和差异性，组织可以为他们设定个性化的绩效目标，以更好地激发他们的潜力和创造力。在此过程中，要关注目标怎么去衡量，评价目标完成与否的方法或标准是什么，尤其是对于一些非量化的目标，比如品牌影响力推广的指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?此外，也要明确在过程中需要什么样的资源支持。对于资源的支持，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。2、执行过程中的指导与支持在绩效管理的执行阶段，组织和管理者们需要为核心员工提供充分的指导和支持，帮助他们实现绩效目标。定期跟踪：通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合季度、月度工作计划，了解核心员工的工作进展和遇到的问题，及时提供指导和帮助。资源协调：结合计划中提出的需求，及时为核心员工提供必要的资源和支持，包括人力、物力和财力等方面的支持，确保他们能够顺利地完成工作任务。辅导与培训：针对核心员工在工作中遇到的问题和挑战，提供个性化的辅导和培训，帮助他们提升专业技能和综合素质。3、绩效结果的客观评估与反馈在绩效管理的检查阶段，组织需要对核心员工的绩效结果进行客观公正的评估，并及时给予反馈。多维度评估：采用多维度、全方位的评估方法，对核心员工的工作表现进行全面客观的评价。这包括工作成果、工作态度、团队合作等方面的评估。及时反馈：在评估结果出来后，及时与核心员工进行面对面的沟通，将评估结果和反馈意见传达给他们。同时，倾听他们的意见和建议，共同探讨改进和提升的方向。公开透明：确保绩效评估的公开性和透明度，让核心员工了解评估的标准和流程，增强他们对绩效管理的信任和认可。4、绩效改进确保个人能力的循环提升在绩效管理的改进阶段，组织需要为核心员工提供个人能力的循环提升计划，帮助他们不断提高自己的专业技能和综合素质。制定改进计划：根据绩效评估结果和反馈意见，与核心员工共同制定个性化的改进计划。这包括明确改进的目标、措施和时间表等方面的内容。持续跟踪与辅导：对核心员工的改进计划进行持续跟踪和辅导，确保他们能够按计划实施并取得预期的效果。同时，根据实际情况对改进计划进行必要的调整和优化。激励机制：为核心员工设立明确的激励机制，对他们在改进过程中的优秀表现进行认可和奖励。这可以包括薪酬激励、晋升机会、培训发展等方面的激励措施。对于组织的核心员工来说，需要更多关注于绩效实施全过程的管理。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的命令和考核的关系：过程中注重与他们的沟通和合作，关注他们的需求和成长，为他们提供充分的支持和帮助。上下齐心同欲，共同适应不断变化的市场环境，方能持续取得成绩和成功。

2024/12/16

中国电信 S 公司：星耀贤才路，高潜中层梯队深度盘点，解锁关键人才资产密码

01 S公司项目背景及目标 1.项目背景公司介绍中国电信S公司拥有中国电信集团内最大的城市电信网络，为超过3000万用户提供包括固定电话、移动通信、宽带互联网接入、卫星通信、信息化应用等在内的全业务综合信息服务。始终与城市发展同频共振，助力城市建设具有世界影响力的社会主义现代化大都市，以前瞻性布局与坚实的创新行动力走在行业发展前端。S公司的传统业务主要包括固定电话业务和宽带互联网接入业务。固定电话业务为用户提供传统的固定电话通信服务，满足用户的日常通话需求。宽带互联网接入业务则提供高速宽带互联网接入服务，满足用户上网冲浪、在线游戏、视频观看等需求。这些传统业务一直是S公司的重要收入来源，也是公司稳定发展的基石。随着信息技术的快速发展，S公司也在积极布局新兴业务即ICT业务，主要包括移动通信业务、卫星通信业务、信息化应用服务等。其中，移动通信业务包括4G/5G网络覆盖和移动通信终端设备的销售与服务，为用户提供更加便捷、高效的移动通信体验。卫星通信业务则利用卫星通信技术，为用户提供跨越地域限制的通信服务。信息化应用服务则包括云计算、大数据、物联网等，助力企业数字化转型和智慧城市建设。这些新兴业务不仅丰富了S公司的产品线，也为公司带来了新的增长点。业务挑战与机遇市场竞争日益激烈，S公司需要不断提升服务质量和技术水平，以应对来自其他运营商的挑战。信息技术的快速发展对S公司的技术更新和创新能力提出了更高的要求。公司需要不断投入研发，保持技术领先地位。随着用户需求的不断变化和升级，S公司需要更加关注用户体验和个性化需求，提供更加精准、贴心的服务。随着数字化转型的加速推进，S公司可以充分发挥自身在云计算、大数据等方面的优势，为企业提供更加专业的数字化转型服务。智慧城市的建设为S公司提供了广阔的市场空间。公司可以积极参与智慧城市项目，为城市信息化建设贡献力量。5G技术的快速发展为S公司带来了新的发展机遇。公司可以依托5G技术，提供更加高效、便捷的通信服务，并推动相关产业的创新发展。S公司作为中国电信集团的重要分支机构，一直注重人才培养和选拔。随着公司的不断发展，对管理干部的要求也越来越高。为了选拔出具有高素质、高潜力的管理人才，建立了完善的选拔机制和培训体系。通过内部选拔、外部招聘等方式，选拔出具有优秀领导能力、创新思维和团队合作精神的高潜力管理干部。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的高潜力中层干部梯队，要求本次中层干部选拔盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为S公司提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为S公司提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 S公司高潜中层干部梯队评价盘点解决方案基于S公司战略规划与业务挑战建立高潜中层干部能力素质模型，并以此为标准，盘点456人的高潜中层干部梯队的能力、潜力、动力、个性，建立分层分类的干部梯队，聚焦高潜力干部，明确优势与短板。根据盘点结果，推荐中层干部录用名单，为高潜干部的选用育留提供重要依据。1. 战略驱动的高潜中层干部能力素质模型构建深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出中层干部的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性，建立了前、中、后台的N+X的中层干部能力素质模型。标杆学习与最佳实践：借鉴同行业领先企业的中干能力素质标准，结合S公司自身业务，形成企业实际的能力素质模型。2. 中层干部能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用情景挑战、公文筐测验、BEI行为面试、心理测评等多种评估工具，对现有高潜中层干部梯队进行能力、动力、潜力、个性特征的全面评价盘点。精准识别差距：将评估结果与中干能力素质模型进行对比分析，精确识别在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成中层干部人才地图、能力图谱。 3. 人岗匹配与干部聘用建议基于盘点结果，明确人岗匹配的具体用人建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升等，确保每位高潜干部能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。04 S公司高潜干部评价盘点项目创新从集团、S公司战略到中层干部能力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过S公司实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高潜中层干部梯队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观中层干部能力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观素质测评、以及情景挑战、公文筐测验评价中心技术、BEI行为面试，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的人才地图。这一过程不仅是对S公司中层干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。来自S公司组织发展部OD的反馈：“经过此次高潜中层干部评价盘点项目，我们对贵公司的专业表现常满意！不得不称赞贵公司在整个项目过程中所展现出的卓越专业度。从项目策划到执行，每一个环节都体现出了高度的专业性和严谨性。尤其是在评价盘点的组织方面，整个流程科学合理、有条不紊，让我们切实感受到了贵公司在人才管理领域的深厚底蕴”。“情景挑战和公文筐测验等情景模拟评价技术的运用更是让我们眼前一亮。这些技术高度贴合实际工作场景，能够准确地评估中层干部在各种复杂情况下的应对能力和决策水平。通过这些模拟，我们对中层干部的潜力和不足有了更清晰的认识，为我们后续的人才培养和发展提供了极具价值的参考”。“此外，面试官的专业度也给我们留下了极为深刻的印象。面试官们不仅具备丰富的专业知识和经验，还能够以敏锐的洞察力和客观公正的态度对被评价者进行深入的考察。他们的提问精准且富有启发性，能够引导被评价者充分展示自己的能力和潜力。在面试过程中，面试官们还能够给予被评价者及时的反馈和建议，这对于被评价者的成长和发展来说是非常宝贵的”。

2024/12/16

Rich data, Poor information

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，商业智能工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。什么是商业智能？商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”组织与人才智慧决策驾驶舱, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言，智慧决策驾驶舱是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor information智慧决策驾驶舱系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的智慧决策驾驶舱在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。智慧决策驾驶舱作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过智慧决策驾驶舱系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，智慧决策驾驶舱的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用智慧决策驾驶舱的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过智慧决策驾驶舱平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理智慧决策驾驶舱能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界智慧决策驾驶舱能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题智慧决策驾驶舱能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/12/16

管培生选拔的流程与方法解析

在当今竞争激烈的商业环境中，组织间的竞争日益激烈，而人才竞争更是重中之重。管理培训生（Management Trainee，简称MT）作为组织培养未来领导者的重要途径，被各类组织广泛应用和实践。即便面对当前的经济环境，很多组织仍然坚持进行对管培生的选拔、培养、发展、任用，可见管培生项目依旧有其不可忽略的价值。01 管培生项目在现今的价值管培生项目现今依旧是组织战略人才培养的重要组成部分，其价值不仅体现在为组织培养未来的领导者，更在于通过系统的培养和锻炼，为组织持续注入新鲜血液，保持组织的活力和竞争力。1、人才梯队建设：管培生项目通过系统的选拔和培养，为组织建立了一支高素质、有潜力的年轻人才梯队。这些人才经过轮岗锻炼、专业培训和实践经验积累，逐步成长为组织的中坚力量，为组织的长远发展提供坚实的人才保障。2、降低招聘成本和流失风险：与社会招聘相比，管培生项目通过内部选拔和培养，降低了组织的招聘成本。同时，由于管培生对组织具有较高的忠诚度，有助于降低员工流失率，提高组织的稳定性。3、提升组织形象：管培生项目是组织重视人才培养和发展的重要体现，能够提升组织的社会形象和品牌影响力。通过管培生项目，组织能够吸引更多优秀人才的关注，为组织的长远发展奠定坚实基础。4、文化传承与创新：管培生通常具有较高的综合素质和学习能力，能够迅速融入组织文化，并在实际工作中不断创新。他们通过轮岗学习，了解组织的各项业务和管理体系，为组织的文化传承和创新提供了重要支撑。02 管培生的选拔流程招选拔管培生的流程通常包括以下几个环节：1、明确招聘需求：组织首先需要明确管培生项目的招聘需求，包括招聘人数、专业要求、能力素质等。这有助于组织在招聘过程中更有针对性地进行选拔。2、发布招聘信息：组织通过各种渠道发布管培生招聘信息，包括校园招聘网站、社交媒体、公司官网等。同时，组织还可以通过校园宣讲会、招聘会等方式，扩大招聘信息的覆盖面。3、简历筛选与初筛：组织收到应聘者的简历后，首先进行简历筛选和初筛。这一环节主要关注应聘者的学历背景、专业成绩、实习经历等方面，筛选出符合要求的应聘者进入下一轮选拔。4、笔试与面试：通过初筛的应聘者将进入笔试和面试环节。笔试主要考察应聘者的基本能力和专业知识；面试则更注重应聘者的综合素质、能力素质和潜力等方面。组织通常会采用无领导小组讨论、结构化面试等多种形式进行面试。5、综合素质测评：除了笔试和面试外，组织还会对应聘者进行综合素质测评。这一环节主要关注应聘者的领导力、沟通能力、团队合作能力等方面，通过标准化的素质测评工具进行高效评估。6、录用与培养：经过层层选拔，组织最终确定录用的管培生名单。随后，组织将为管培生制定详细的培养计划，包括轮岗锻炼、专业培训、导师制度等，帮助管培生快速成长为组织未来的领导者。03 管培训选拔与培养中存在的问题尽管管培生项目在组织人才培养中发挥着重要作用，但在选拔与培养的过程中仍存在一些问题：1、人才流失率高：由于管培生项目培养周期较长，且培养过程中存在诸多不确定性因素，如组织业务发展变化、员工个人的价值观和动机的不匹配等，会导致部分管培生在培养过程中选择离职。这不仅增加了组织的招聘成本，也影响了组织的整体人才培养计划。2、选拔标准不统一：不同组织在招聘管培生时，选拔标准存在差异。有些组织更注重应聘者的学历背景和专业成绩，而有些组织则更注重应聘者的综合素质和潜力。这导致不同组织招聘的管培生质量参差不齐，影响了组织整体的人才培养效果。3、培养效果不明显：部分组织在管培生培养过程中，缺乏系统的培养计划和有效的培养手段，导致管培生培养效果不明显。这不仅浪费了组织的资源和时间，也影响了管培生的个人发展。因此，找到合适的方法，精准发现组织需要的高素质人才，确保人才的价值观、性格特征等层面与组织现状和实际需求高度匹配，对于留住培养好的人才意义重大。04 解决的逻辑与方法管培生的“选、用、育、留”需要突破传统的经验对于人才单一维度和片面化的理解，善于用科学的工具系统高效的刻画出人才的显性和隐性特征，并结合多重考核形式，分阶段有侧重的对其进行评估考察，得出动态立体的人才结论，提高成材率和保留率意义重大。1、素质测评看全面素质测评的重要性体现在通过标准化测量工具高效的抓取求职者表象之外的潜在隐性核心特征，这部分素质在某种程度上对员工在实际工作中的行为表现和具体贡献有更加直接的影响。测评工具除了可以在具体维度量化一个人真实的潜在特征，还能根据组织的实际需要有侧重点的配置开发合适的测量工具，保证在短时间内高效抓取关于人才准确、全面、核心特征。2、模型定制有侧重在保证对组织人才全面评价的同时，还要针对组织文化、价值观和现实情况等核心层面，有侧重地了解人才与组织的匹配度，高效的解决办法就是定制组织自己的人才素质模型（建模）并以此为基础开发适合自身实际情况的测评工具。3、情景测试考管理管培生的管理能力测评一方面要综合运用多种考核形式，另一方面也要根据人才的自身特征和发展阶段，灵活选择合适的方法进行评估与长线跟进。结合面试选拔、入职培养、阶段性考核评估、定岗评价等具体阶段，采用合适的评估方式，对管培生的管理能力有一个准确具体的认识和能力层级的稳定性评估，并以此为依据为下一步的发展规划作参考指导。4、行为评价在客观以素质测评为纲，以行为评价为领，综合主观性和客观性特征，让管培生除了具备入职测评的素质标签之外，还拥有职场情景的现实评估，更加深刻地认识到自身价值（优、劣、盲点）、团队沟通与影响等方面的实际内容和现实意义。5、动态追踪明结果通过素质测评和行为评估实现对管培生的全面真实了解，以此为依据来判定人才的综合价值，为组织对人才的安置和培养做参考。但又因为管培生的不稳定性大，需要结合时间进一步动态评估，梳理人才发展轨迹，对人才发展和培养的潜在问题进行充分评估和结果预测，保证人才的发展状态与管培生项目的预期节奏保持一致，及时预判并发现问题，对于不合格人才及时止损或灵活安置。对于待发展员工因材施教，及时恰当地给与必要的帮助和教练指导。在既定轨道上，对人才进行系统训练，推动管培生高效科学成长，经过一场又一场战役实现快速蜕变，独当一面。总之，管培生项目作为复杂系统工程，关键在于这些优秀人才的选拔与留存。选拔需运用科学高效的工具，全面评估，结合实际，多元化考核；培养则需系统的逻辑和完善的流程，强调工作学习结合，注重“修心-求知-力行”的成长路径。通过人才数据驱动，全面评估，动态追踪。高效解决问题，实现员工与组织共发展，确保高价值员工稳定留存与持续成长。

2024/12/06

智能体：人才盘点新引擎

在当今数字化与智能化浪潮汹涌澎湃的时代背景下，企业的运营管理正经历着深刻变革，而人才管理作为企业发展的核心要素之一，也不可避免地踏上了数智化转型之路。随着人工智能技术的飞速发展，智能体的出现为企业的数智化人才管理带来了前所未有的机遇与活力。智能体，凭借其强大的数据处理能力、智能决策能力以及高效的交互能力，正逐渐渗透到人才管理的各个环节，从人才的招聘选拔、培训发展，到绩效管理、人才规划、人才盘点、人才画像等，都在智能体的助力下焕发出新的生机与效能。它犹如一把精准而高效的钥匙，开启了数智化人才管理的新大门，不仅重塑了传统人才管理模式，更在不断探索和拓展着未来人才管理的无限可能。一、什么是智能体智能体作为人工智能领域的创新成果，正逐渐成为各行业变革的重要驱动力。那智能体究竟是什么呢？根据其体系结构和主要特性分为认知型、反应型和混合型三种类型。认知型智能体：具有一套完整的符号模型，能描述和感知外部环境变化，与其他智能体通过高级通信协议进行协作。遇到资源获取冲突时，可根据有限环境资源和自身目标进行合理协商分配。还具有记忆、存储和分析功能，能预测后续行为可能产生的影响，通过评估比选实施最佳策略。反应型智能体：基于刺激 - 反应规则，感知外部环境变化并遵循特定运行规则作出相应反应。可分为简单反应型和基于模型的反应型。简单反应型智能体的行为是基于当前感知到的环境状态做出的简单响应，通常使用条件 - 动作规则来决定行动，不具有记忆功能。基于模型的反应型智能体拥有一定的内部状态，能根据历史信息和当前状态做出决策，通常使用一个内部模型来预测行动的潜在结果，并选择最佳行动方案。混合型智能体：兼具认知型和反应型智能体的特性，既能够根据当前环境信息采取行动，也能够通过学习不断改进自己的行为。具备更强的适应能力和鲁棒性，适用于更复杂、多变的环境。智能体在很多方面有着广泛应用，涵盖聊天、翻译、听写、看图、分析数据、知识库、推荐、写文章、感情分析、学习助手等领域。在聊天方面，能像贴心朋友一样理解用户话语并给出恰当回应；在翻译领域，可快速准确地将一种语言翻译成另一种语言，打破语言障碍；听写功能上，能将语音准确转化为文字；看图方面，能够识别图像中的物体、场景等信息；分析数据时，可处理大量数据提取有价值信息；知识库方面，能构建丰富知识体系提供查询服务；推荐东西方面，可根据用户兴趣、历史行为等信息推荐个性化产品、服务和内容；写文章时，能生成高质量文章提供创作灵感；感情分析方面，可分析文本中的情感倾向；学习助手方面，能根据学生学习情况提供个性化学习建议和辅导。智能体的广泛应用推动了各领域的发展。在政府与公共事业领域，提升政务服务效率和质量，如实现自动化审批、提供便捷公共服务；在交通领域，优化交通流量，提高交通运输效率，应用于自动驾驶领域提供更安全便捷的出行方式；在工业领域，实现生产过程的自动化和智能化，提高生产效率、降低成本、提高产品质量，对生产过程进行实时监控和数据分析；在城市智慧化发展中，为城市的全场景智慧化发展提供全新参考，引领未来智慧城市建设。二、智能体在人才盘点中的典型应用在人才盘点这一关键的企业人才管理环节中，智能体同样发挥着不可小觑的作用。益才DTM-6人才盘点智能体平台整合了丰富多样的测评工具，借助先进的 AI 技术，，通过大量数据的收集与分析，构建起精准的常模系统，以此为基础对人才进行多维度的深度评估。在实际应用中，能够针对员工的认知能力进行全面测验，了解其学习新知识、理解复杂概念以及逻辑思维等方面的水平；通过职业性格测试，剖析员工的性格特质、行为风格以及团队协作倾向等；还能依据岗位胜任力模型开展测评，精准判断员工在特定岗位上的适配程度以及未来发展潜力等。并且，这些智能体平台并非千篇一律，而是具有高度的灵活性，可以根据不同企业的组织架构、业务类型以及战略目标等，定制出专属的人才盘点方案，为企业提供极具针对性和深度的人才数据报告。这些报告犹如企业的人才导航图，能够在团队组建优化、人才精准培养以及关键岗位选拔等诸多方面，为企业管理者提供科学、可靠且全面的决策依据。益才DTM-6人才盘点智能体为企业人才盘点在人才结构、人才数量、人才质量、人才效能和人才流动等多方面带来前所未有的变革与提升。1、智能体优化人才结构人才结构的合理性直接影响着企业的运营效率与创新能力。智能体通过强大的数据收集与分析能力，深入洞察企业各部门、各岗位的人才分布情况。它能够绘制出详细的人才结构图谱，清晰展示不同层级、不同专业领域人才的比例关系。例如，智能体可以快速分析出研发部门中高级工程师与初级工程师的配比是否符合项目需求，销售团队中不同区域销售代表的分布是否均衡以覆盖市场。基于这些精准的分析，智能体还能进一步预测未来业务发展对人才结构的调整需求。随着企业战略向数字化转型，智能体可以根据行业趋势判断需要增加多少数据分析师、人工智能工程师等新兴岗位人才，以及如何逐步调整传统岗位人才的占比，从而构建出更加灵活、适应企业战略变革的人才结构，避免出现人才断层或冗余现象，确保企业的人才架构始终能够支撑业务的高效运转。2、智能体精准把控人才数量确定合适的人才数量对于企业控制人力成本、实现资源最优配置至关重要。智能体借助大数据分析企业历史业务数据、行业平均人力产出等多维度信息，为企业制定精准的人才数量规划。在企业扩张阶段，智能体可以根据新业务的规模、预期增长速度以及不同岗位的工作量预估，精确计算出需要招聘的各类人才数量。例如，一家连锁餐饮企业计划开拓新的市场区域，智能体能够综合考虑新门店的数量、预计客流量、菜品制作复杂程度等因素，确定所需的厨师、服务员、店长等岗位的具体人数。在企业面临业务调整或市场波动时，智能体同样能发挥关键作用。它可以通过分析市场变化趋势、订单量的增减等数据，及时建议企业对人员数量进行合理调整，如在业务淡季适当减少临时用工或优化兼职人员配置，在旺季来临之前提前规划补充人员，从而保障企业在不同经营状况下都能保持人才数量与业务需求的动态平衡。3、智能体提升人才质量人才质量是企业创新与发展的核心驱动力。智能体在人才质量评估与提升方面有着独特的优势。在人才招聘环节，智能体可以通过对候选人的在线简历、社交媒体信息、专业技能测试结果等多源数据进行深度分析，全面评估候选人的综合素质。例如，对于一个应聘市场营销岗位的候选人，智能体不仅能分析其学历背景、工作经历中的营销业绩，还能通过对其在社交平台上的创意文案、互动活跃度等方面的挖掘，判断其创新思维和市场洞察力。在员工培训与发展方面，智能体根据员工的个人能力评估结果，为其量身定制个性化的培训方案。针对员工在专业知识、沟通能力、领导力等方面的薄弱环节，智能体可以精准推荐线上课程、线下培训工作坊或导师辅导等不同形式的学习资源。同时，智能体还能实时跟踪员工的培训进度与学习效果，根据反馈及时调整培训计划，确保员工在持续学习中不断提升自身的人才质量，更好地适应企业发展的需求。4、智能体激发人才效能人才效能的充分发挥是企业实现高绩效的关键。智能体通过优化工作流程设计、促进团队协作以及合理分配任务等方式，助力人才效能的提升。智能体可以对企业现有的工作流程进行全面梳理与分析，识别出流程中的瓶颈环节和低效部分。例如，在生产制造企业中，智能体可能发现原材料采购流程中的审批环节过于繁琐，导致采购周期延长，影响生产进度。智能体能够提出简化审批流程、引入自动化采购系统等优化建议，从而提高整体工作效率。在团队协作方面，智能体可以通过分析团队成员之间的沟通频率、协作模式以及项目成果数据，发现团队协作中的问题并提供解决方案。比如，智能体发现某个项目团队中成员之间信息交流不畅，导致重复工作较多。它可以推荐使用高效的项目管理工具，建立明确的信息共享机制，促进团队成员之间的默契配合，提升团队整体效能。此外，智能体还能根据员工的技能特点、工作负荷和任务优先级，为员工合理分配工作任务。确保员工在自己擅长的领域发挥最大价值，避免任务过载或分配不均的情况，进一步激发员工的工作积极性和创造力，实现人才效能的最大化。5、智能体引导人才流动合理的人才流动能够为企业带来新的活力与创新思维，避免组织僵化。智能体在人才流动管理方面提供了科学的决策依据。智能体可以分析企业内部不同部门、不同岗位之间的人才供需关系。当某个部门业务快速发展，人才需求旺盛，而另一个部门业务相对稳定，人员略有冗余时，智能体能够及时发现这种不平衡，并推荐合适的人才内部调配方案。例如，将在行政部门表现出色且具备一定数据分析能力的员工调配到正在大力发展数字化业务的市场部门，实现人才的跨部门流动，满足双方部门的需求。在员工职业发展规划方面，智能体根据员工的个人能力、职业兴趣和企业发展战略，为员工规划合理的职业晋升路径和跨部门轮岗机会。通过提供透明的职业发展信息和多样化的流动选择，鼓励员工主动寻求发展机会，促进人才在企业内部的良性流动。同时，智能体还能对人才流动后的效果进行持续跟踪评估，如员工在新岗位的适应情况、对业务的贡献提升等，以便不断优化人才流动策略，确保人才流动真正为企业创造价值。智能体在人才盘点的人才结构、人才数量、人才质量、人才效能和人才流动等方面均展现出强大的功能与巨大的潜力。它为企业提供了全面、精准、科学的人才管理解决方案，助力企业在复杂多变的市场环境中构建起坚实的人才优势，实现可持续的高质量发展。随着智能体技术的不断演进与完善，其在人才盘点领域的应用必将更加深入和广泛，为企业人才战略的创新与实践注入源源不断的动力。三、智能体在人才盘点中显著优势。第一，在评估的科学性与准确性方面表现卓越。益才DTM-6人才盘点智能体运用先进的 AI 算法，结合海量数据所构建的常模系统，能够对人才进行全方位、多层次的评估。与传统单一维度的评估方式不同，智能体可以从多个角度同时对人才进行考量，例如同时分析员工的专业技能、沟通能力、创新思维以及心理韧性等多方面素质，并且多个评估模型相互交叉验证，从而最大程度地确保评估结果的准确性与可靠性，让企业对人才的认识更加真实、全面。第二，高度的可定制性是智能体的又一突出优势。不同行业、不同企业对于人才的需求和评判标准千差万别。智能体能够充分理解并适应这种差异，企业可以根据自身所处的行业特点、独特的企业文化以及特定的岗位要求等，自由地选择和组合不同的测评维度与指标。比如，对于一家科技研发企业，可重点定制对员工技术创新能力、代码编写水平以及前沿知识掌握程度等方面的评估；而对于一家服务型企业，则可以侧重于员工的客户沟通技巧、服务意识以及情绪管理能力等方面的定制化测评。这种灵活性极大地提高了人才评估的精准度，同时也显著提升了人才盘点的整体效率。第三，智能体有助于企业全面深入地了解员工。益才DTM-6人才盘点智能体所涵盖的测评范围极为广泛，不仅仅局限于员工的基本工作技能，还深入到员工的职业性格底层、岗位胜任力核心以及心理健康状况等多个层面。通过对职业性格的剖析，企业能够明晰员工在团队中的角色定位以及与其他成员的协作模式；依据岗位胜任力测评结果，可以精准地为员工规划职业发展路径并提供针对性的培训提升计划；而心理健康评估则能够提前发现员工可能存在的压力源与心理隐患，及时采取干预措施，保障员工的身心健康，进而提升整个团队的稳定性与工作效率。智能体凭借其独特的优势和强大的功能，正在深刻地改变着人才盘点的传统模式，为企业在激烈的市场竞争中赢得人才战略优势提供了坚实的保障。随着智能体技术的不断发展与完善，相信其在人才盘点领域将会发挥出更加巨大的价值，成为企业实现可持续发展的不可或缺的重要力量。

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