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2024/11/14

人才盘点的常见误区及规避方法

随着当前市场环境下，各企业竞争的日益激烈，人才盘点已成为组织持续发展的关键一环。然而，许多HR管理者在进行人才盘点时，常因缺乏明确的目标和方法而踩中雷区，导致盘点效果不佳。今天，我们将深入探讨人才盘点中的常见误区，并介绍如何规避的方法，让人才盘点真正助力企业发展。误区一：为了盘点而盘点S公司规模不大，老板在与HR经理一起参加了一次内部培训后，对人才盘点产生了兴趣，决定要在公司实施。老板将任务全交给了HR经理来进行：“专业的人做专业事，你做事我放心！”面对如此信任，HR经理却苦恼起来：“领导想法太突然。人才盘点目的何在？没有评估工具，没有应用方向，如此‘盘点’，老板放心，但我可没办法啊。”解读：该公司为了盘点而盘点，首先没有明确这项工作要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具、方法也不明确，巧妇难为无米之炊。一般来说，进行人才盘点首先要在盘点前搞清楚公司的业务战略和组织架构，还要依据岗位设计，职责分工。之后，要结合组织需求和岗位特点去确定评估的维度。　　实际盘点时，搜集了各方面的评价结果之后，一般会组织管理者召开人才盘点会，根据盘点的规模，人员构成也有所不同。比如管理层的盘点，一般由CEO或分子公司、大区负责人作为第一负责人，按照管理序列层级进行分批盘点。一般由被评估对象的上级完成对下属的评估和汇报。分批盘点下来，也能反映出各位管理者对团队人员的了解程度和管理远见。　　盘点后的应用是多方面的，但更多的还是用于能力发展方面。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须转化为行动计划，作为年度人才培养的重点。误区二：将人才盘点当作万能工具T公司老板因人力成本高及员工能力不足而欲精简人员，遂令HR经理开展人才盘点以评估人岗匹配度。然而，由于公司胜任力体系不健全，HR经理想把每个岗位的任职资格、胜任力搞清楚，再通过测评等方式评估人岗匹配度。但这样的工作面临巨大工作量，且受时间和成本限制，难以按时完成盘点任务。此举不仅加剧了老板对人力资源部能力的不满，还使HR经理自身提议的落实陷入困境。分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。解读：“全员人岗匹配”的工作，不能仅靠人才盘点。人才盘点常用于人员内部选拔，比如岗位继任、梯队建设、关键人才能力培养等方面。如果要进行人岗匹配，不能仅靠投入精力到人才测评上，还得需要借鉴其他的方法和解决方案。对于该公司来说，在时间及成本要求都较为严格的前提下，HR经理能使用的最高效方法，是用“任职资格+绩效”来检验人岗的匹配程度。这个过程中，还需要进行岗位编制等信息的确认，后面再考虑使用人才盘点。因此，如有条件需要邀请外部专业的咨询公司来进行设计。误区三：评估工具360度效果好Y公司董事长意识到管理层的重要性，决定对公司所有中高层管理者进行一次大盘点。人力资源部与各部门领导沟通后，决定采用360°评估来进行盘点。在领导支持下，人力资源部采购了专业测评公司的360测评工具，评估维度和题目的科学有效性基本可以保证。专业工具在手，人力资源部对这次盘点任务信心满满。评估很快出了结果，但评估分数普遍虚高，根本无法在实际中应用。HR经理私下访谈了一些老员工后才发现，由于盘点前没有阐明评估目的，大家对这次盘点有所顾虑，以为公司要裁人，所以分数都打得很高。分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。解读：360度评估是管理层盘点常用的方法，该公司采用这个方法对中高层管理者进行盘点并没有问题。但360度评估在应用上是有前提的，即一定要做好前期“降噪”工作，明确评估目的。该公司在前期宣传时，应该向评估者阐明，此次盘点的目的是用于能力开发，了解现任中高层管理者的能力优势和不足，进而提升其管理能力。其次，评估者要了解360度评估工具，掌握利用该评估工具打分的方法，严格按照评估标准评分。另外，评估一旦开始，由于涉及人员较多，中间很难再进行调整。为了保证分数的有效性，最好在正式评估前先进行一场小范围的试测，发现问题先行调整。　　任何工具都是一把双刃剑，360度评估用不好，可能带来人际关系紧张、团队凝聚力下降、人力资源部和高层领导者威信降低等问题。只有前期做足准备，才不至于使人才盘点“有结果，无用处”。误区四：因遇到反对或时机不到而放弃Z公司成立十余年，当年和老板一起打江山的元老已经成为公司重要区域的老总。元老们业绩不错，对公司也忠诚，但总是对下属护短，也看不到自身在管理上的不足。对此，人力资源总监建议对大区的中高层进行一次盘点。消息一出，元老们纷纷表示反对：“我天天和手下在一起，你们不过是一群坐办公室的，能比我更了解我的下属？”、“你们人力资源部这样做是什么意思？”。盘点还未开始，元老们已将矛头直指人力资源部。为安抚各位大区经理，老板不得不放弃已经着手进行的人才盘点工作。分析：A公司为了人才盘点而盘点，首先没有明确人才盘点要解决的关键问题，后期很难跟进和应用；其次，评估的工具和方法也不明确，两手空空就要去做盘点，看到这个开头就猜得到结局，必然以失败收场。解读：很多公司的销售业务都是按照区域的形式进行管理。企业在初创期，品牌形象尚未树立，拓展市场难度大。这时，企业通常会赋予区域业务人员较大的自主权，如销售管理权、人才招聘和使用权等。这种分权管理主要依靠“人治”，管理较为粗放。随着业务的发展，企业管理越来越精细化、复杂化，企业更多地依靠制度和流程来管理。同时，在人力资源管理方面，提升员工绩效和胜任力也变得刻不容缓，实施人才盘点，对人员能力进行摸底很有必要。在实际操作中，该公司可以采取以点带面的方式，选择一个比较配合的大区先试点尝试。将盘点的目的和意义向区域老总宣讲清楚，让他了解到，人才盘点也是帮助他梳理团队，协助他更好地了解人才，使用人才，管理人才。这一点，在盘点前以及后期的结果应用过程中，一定要让区域老总体会到，获得他的支持。接下来的盘点工作一定要做得尽量完善。　　如果盘点实施和后期应用做得好，可以举行经验分享会，用数据、事实来体现人才盘点的价值。当其他区域老总看到人才盘点确实有价值，且人力资源部在此过程中担当的是帮助的角色而非对立面，排斥心理就会渐渐消失。企业也可以请第三方专业人员来做这项工作，这会使人才盘点的过程、结果更加客观公正。那么，我们要怎样才能成功规避这些误区呢?规避人才盘点误区的方法人才盘点其实是一个很大的话题，在不同的公司或者说不同的企业类型，应该如何做盘点，以及怎么样让盘点的价值最大化，这些问题都是大家的难点。面对如上的误区，在进行人才盘点之前，就要有较清晰的分析思路和解决方案。首先，要明确人才盘点的目的和应用方向。许多企业像S公司一样，为了盘点而盘点，没有明确的目标和应用方向，这是导致盘点失败的重要原因。因此，在进行人才盘点前，必须明确公司的业务战略和组织架构，依据岗位设计和职责分工，确定评估的维度和目的。比如，在做管理者继任计划时，要遵循“1+X+Y”的原则，即企业文化价值观、管理层的能力要求和各序列的能力要求。具体来说：“1”是企业文化价值观。重要岗位上的人员一定要和企业“一条心”，从内心认同企业的发展和价值观，愿意与公司一起发展，这是最为重要的。“X”是管理层的能力要求。盘点管理层人员，当然要评定其是否具备管理能力和管理潜质。对于在管理岗位工作两年以上、管理能力依然不高、实际管理效果不好、通过培训等指导也未见起色的管理人员，应该考虑其可能不适合管理岗位。如果其专业能力出色，不妨考虑为其调整专业序列。“Y”是各序列的能力要求。比如销售序列、客服序列、研发序列、职能序列，这些序列对任职者的能力、潜力甚至性格等的要求都有差异。在实际操作层面，最好以头脑风暴、研讨等形式将评估的维度确定下来。当然，如果有预算的话，引入专业的第三方也可以让这一过程更加高效。其次，要将人才盘点和其他工具方法结合形成整体解决方案。不能像T公司那样，希望通过人才盘点来解决一切问题，比如通过人才盘点来精简人员、提升人效。人才盘点是一个诊断分析的工具，并更适用于关键岗位继任、人才梯队建设、人才能力培养等方面。如果企业想要检验人与岗是否匹配，最简单快捷的方法是用“任职资格+绩效”来检验，另外再配合人才测评和人才盘点形成综合的效果，而不是纯粹投入大量精力和成本在人才测评工具上。第三，选择评估工具时要慎重。比如对于360评估来说，虽然360度评估是管理层盘点常用的方法，但像Y公司那样，如果没有做好前期“降噪”工作，明确评估目的，就可能导致评估结果失真。因此，在应用360度评估时，必须向评估者阐明评估目的，让其了解评估工具，掌握打分方法，并严格按照评估标准评分。第四，面对元老级员工的反对或者时机的问题，不能像Z公司那样轻易放弃人才盘点。在实际操作中，可以采取以点带面的方式，先选择一个比较配合的区域或部门进行试点，将盘点的目的和意义向相关负责人宣讲清楚，让其了解到人才盘点是帮助他梳理团队、更好地了解和管理人才。如果试点成功，再逐步推广至全公司。最后，人才盘点的结果必须转化为实际行动计划。盘点的结果不能止步于一堆数据和表格，必须用于能力发展方面，作为年度人才培养的重点。同时，还要建立组织长期的人才造血机制，从人才的源头上解决问题，持续提升组织的效能。总之，人才盘点是组织人才管理和人才发展的核心环节，但实施过程中必须避开一系列误区。通过明确目标、选择合适的方法和工具、注重前期沟通与准备，以及科学应用盘点结果，可以确保人才盘点的有效性，为组织的长远发展奠定坚实的人才基础。

2024/11/14

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/11/14

人才潜力的识别与高潜人才发展

在如今快速变化和变革的商业环境中，组织之间的竞争激烈程度和越来越多的突发情况，要求组织更加快而准的发现和储备可用的人才。如何识别并发展高潜力人才，如何以最少的人数发挥最大的组织效能，已成为当前众多组织管理者所关注的焦点。01 潜力的定义及特点业务领先的组织都十分关注内部高潜力人才的发掘和培养。管理层投入许多资源到高潜人才项目中，并取得丰硕成果，保障了内部有效的人才供应链。对于人才的潜力来说，如何定义呢？潜力主要指的是在复杂多变环境下，能够承担更具挑战工作和应对复杂问题，并发挥高绩效标准的可能性。这时候要注意区分潜力与绩效、胜任力之间的关系：绩效是对员工历史过往成果的评价。绩效通常是相对于当前岗位责任而言的，而潜力是指向未来其他目标岗位的。但并非所有的高绩效员工都是高潜力人才，有报告数据显示，93%的高潜人才都是高绩效人才，而在高绩效人群当中，只有29%拥有高潜力。胜任力是对员工当前工作岗位角色胜任程度的评价。但有情况是，有些人虽然胜任目前岗位，但由于如知识结构、学习能力等原因，已达到职业能力顶峰，未来空间有限。而另一些人，目前本职岗位可能尚未达到胜任要求，但有较为厚实的知识基础、较强的学习能力、较强企图心，在未来假以时日，会有可能达到更高水平。所以，对于潜力来说，更多关注的是这个员工在未来工作岗位角色表现的评价。从人才发展的角度理解，潜力更多是心理学范畴的人格特质，也就是我们常说的性格。即一个人稳定的心理活动特征，这会促使他发生习惯性的行为习惯或行为倾向，从而可以预见当一些条件满足后，员工可能会发生的行为，从而预测未来他发生行为的可能，也就是所谓的潜力。02 潜力测评的常见理论与模型心理学发展至今，西方已有大量的关于经典人格特质测评的理论以及工具产生。最为经典和常用的有如下内容：加利福尼亚人格量表、明尼苏达多项人格测验（MMPI）、16PF模型、大五人格理论、DISC、MBTI等，在此不逐一详细论述。在以上的经典理论基础上，很多人力资源行业的头部咨询机构也纷纷进行了非常深入的研究，提出了专门针对潜力的测评理论和工具。列举如下：1、合益的潜力理论全球管理顾问公司合益集团(HayGroup)根据大量研究和实践，提出了影响潜力的四种成长因素及相应的阻碍因素。Hay认为，潜力是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时要考虑个人潜在的成长因素和可能出现的阻碍因素。四种成长因素包括：高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场高度的韧劲和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力阻碍因素包括个人因素和组织因素。个人因素包括目光短浅、总自认为自己比他人聪明、不够耐心聆听他人见解、缺少自我控制、太过优秀的特质等；组织因素包括只看绩效，对错误视而不见、放任主义、频繁晋升、组织文化不适宜、抵制跨地域调动等。2、光辉国际的学习敏锐度光辉国际对潜力的研究定位在“学习敏锐度”上。学习敏锐度指从经验中学习的能力和意愿。这样的人能从以往经验中正确地学习，并将所学成功运用到全新的情境中。能将自己所具备的知识智慧、所经历的经验转化为新情景或变化环境下的绩效，也就是潜力。学习敏锐度主要是衡量适应性的指标，而不是衡量智力的指标。学习敏锐度要从5个方面来衡量，分别是：心智敏锐度（处理概念和想法）、人际敏锐度（与人合作与交往）、变革敏锐度（对不确定性的容忍度及领导变革的能力）、结果敏锐度（对如何完成任务的倾向性）、自我认识（对反省自我的兴趣与程度）。不过，学习敏锐度的测评未能有效与职业目标相结合，各个维度上的表现可能会因所在职业及发展目标不同而评价不同。因此，光辉国际推出了新的测量潜力的工具（KFALP），即专用于测评在管理岗位上的“领导力潜力”。这个工具，除了学习敏锐度外，又扩充了新的六个维度，包括经验度、认知度、领导力特质、内在动力、逻辑思维和脱轨风险因素。3、CEB高潜人才需要具备的三种特质：意愿、能力、敬业度CEB公司（2012年收购全球头部人力资源测评公司SHL）的研究报告显示，高潜人才候选人的识别存在三种风险。即该员工无法晋升至高级岗位的风险；能力素质无法胜任更高职位的风险；因离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险。对此，高潜人才在持续保持高绩效的同时，需要具备以下三种特质，并且当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更容易取得成功：意愿：员工可以晋升至更具挑战的高级职位，并将动机转化为取得事业成功的动力能力：员工具备在更具挑战的高级职位上取得成功所需的必要胜任力敬业度：员工对于组织敢于承诺，并将本企业视为实现个人职业目标的最佳场所此外，国内一些头部人才测评公司也有自己关于高潜力人才的研究模型。比如北森的高潜人才FAST模型（践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考），倍智的识别高潜人才四大因素（自我学习力、多视角思考、人际敏感性、情感成熟度），禾思咨询的CPI测评（思维、人际、学习）等等。03 如何有效识别高潜力人才作为组织管理者来说，构建起合理有效的高潜人才识别方法，才能把握好组织发展的加速器。益才认为以下三种方法可以做到高潜人才的有效识别。方式一：可以通过线上素质测评的形式识别，如特质测评、潜力测评。方式二：通过评价中心的形式评估，如BEI面试、公文筐、角色扮演的形式。方式三：通过360度测评、多维度评价和行为评价的方式进行识别。基于项目经验和研究成果，益才也有自己的潜力模型以及相应的测评工具。益才认为高潜人才应该具备这几个方面的能力：学习能力、目标导向、洞察能力、进取精神、全局意识。04 高潜人才发展三部曲第一步：定高潜人才标准结合企业的发展状况，以及企业对员工的要求，通过敏捷建模或者利用已有的标准化模型等方式，制定符合企业本身的高潜人才标准。以下是某家公司的样例图。第二步：发展诊断利用潜质绩效九宫格（基于潜质绩效九宫格，识别潜力者和过度者，结合其它测评手段，综合评定）和业绩潜力九宫格（基于业绩潜力交叉分析，预测高潜人才)对员工进行摸底，发现哪些是高潜人才，以及待发展的能力。第三步：构建梯队，针对性培养构建人才梯队，基于员工现有水平，待发展项，企业对他们的成长要求，规划培养课程。益才在此也提出了自己的人才发展“心-知-行”模型以及培养发展样例，推动员工“领导力”和“潜力”的共同发展。只有通过高潜人才的识别、培养和保留，才能打造持续稳健的人才梯队，为组织储备足够人才。当然，在这过程中，HR部门作为推进部门，应与业务部门紧密结合，根据业务需求，有的放矢挖掘高潜人才、加以培养，打造坚不可摧的人才梯队。

2024/11/14

心理素质测评如何在人才盘点、选拔中有效应用？

心理素质测评在人才盘点中扮演着至关重要的角色。这种测评方法主要用于评估个体的心理特质，包括能力、智力、动力和人格等方面，从而帮助企业更全面地了解员工的能力和潜力。心理素质测评在中国企业的应用发展迅猛，一方面得益于企业快速增长的人才管理的需求，另一方面得益于供应商在商业化方面的努力。心理测评在盘点项目中有两种应用方式：一种是用于落地能力模型或潜力模型，为九宫格落地提供具体的依据；另一种是广泛地摸底，各个方面都评估，全面对人才有个把握。但是，伴随着心理素质测评在企业人才盘点、选拔中的的大规模使用，其准确性、可靠性一直是企业用人部门比较关注的命题。01 什么是心理素质测评？心理素质测评是一种科学的人才评价工具方法，它依据一定的心理学理论，使用特定的操作程序，将心理特征数量化，从而确定出个体的人格、能力、心理健康等心理特征和行为的状况。心理素质测评的内涵主要可以从以下方面理解：全面评估：心理素质测评不仅仅关注个体在某一方面的心理表现，而是对个体的心理特征和行为进行全面的评估。这包括对个体的性格品质、心理能力、心理动力、心理健康状况以及由心理因素引起的各种行为表现进行深入的了解和分析。量化分析：心理素质测评通过一系列问题的确定和测量，将个体的心理特征转化为具体的数量或等级，使得评估结果更加客观、准确。这种量化分析的方法有助于对个体的心理素质进行精确的评估和比较。指导发展：心理素质测评的结果可以为个体提供有针对性的指导和建议。通过了解个体在心理素质方面的优势和不足，可以帮助个体制定相应的发展计划，提升心理素质，更好地应对生活和学习中的各种挑战。总的来说，心理素质测评的内涵是全面、客观、准确地评估个体的心理特征和行为，为个体的成长和发展提供科学的指导。这种测评方法在学校、企事业单位等领域都有广泛的应用，对于促进个体的心理健康和全面发展具有重要意义。02 如何选择心理素质测评工具？基于我们多年的人才管理咨询研究与项目实践，益才咨询通常建议企业在人才盘点或人才选拔时，采用APM模型即能力因素（Ability）、人格因素(Personality)、动力因素(Motaion)（分别对应有没有能力做？适合不适合做？有没有意愿做？）全面立体评价，去整合测评结果，去分析人的整体情况。能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中各自扮演着重要的角色，同时它们之间也存在着密切的互动和相互影响。首先，能力因素是个体完成某项任务或活动所具备的潜在素质，包括知识、技能、智力等。它是人格因素得以展现和动力因素得以发挥的基础。一个具备良好能力的人，在面对挑战和机遇时，能够更自信、更高效地应对，从而更容易取得成功。其次，人格因素是指个体的性格特质、价值观、态度等心理特征。它影响着个体如何看待自己和他人，以及如何处理生活中的各种情境。人格因素与能力因素相互作用，共同决定了个体的行为表现。例如，一个具有乐观、自信人格特质的人，在面对困难时往往能够坚持下去，从而不断提升自己的能力。最后，动力因素是个体行为的内在驱动力，包括兴趣、动机、需求等。它激发个体去追求目标、克服困难，从而实现自我价值。动力因素与能力因素和人格因素密切相关。一个对某项任务有浓厚兴趣的人，会投入更多的时间和精力去学习和实践，从而提升自己的能力；同时，动力因素也能促进个体形成良好的人格特质，如坚韧不拔、积极进取等。综上所述，能力因素、人格因素和动力因素在个体的心理和行为表现中相互依存、相互影响。它们共同构成了个体的心理特征和行为模式，决定了个体如何应对生活中的挑战和机遇，以及如何实现自我价值。因此，在人才盘点或人才选拔时，我们需要综合考虑这三个方面的因素。03 心理素质测评在人才盘点中如何应用？首先，心理素质测评能够为企业提供有关员工个性、动机、情绪稳定性等方面的深入信息。这些信息有助于企业更准确地评估员工与岗位的匹配程度，以便更好地进行人员配置。通过了解员工的心理特质，企业可以更精准地判断员工是否适合某个特定岗位，从而提高工作效率和员工满意度。其次，心理素质测评在人才盘点中有助于识别潜在的高潜力员工。通过对员工的心理特质进行评估，企业可以发现那些具有领导才能、创新能力或高抗压能力的人才。这些人才可能在企业未来的发展中发挥关键作用，因此，提前识别和培养这些人才对企业来说具有重要意义。此外，心理素质测评还可以帮助企业识别和解决员工可能存在的心理问题。例如，通过测评，企业可以发现员工是否存在焦虑、抑郁等心理问题，从而及时采取措施进行干预，防止问题恶化。这有助于维护员工的心理健康，提高员工的工作积极性和幸福感。然而，在应用心理素质测评进行人才盘点时，企业需要注意以下几点：选择合适的测评工具：不同的测评工具适用于不同的岗位和人群，因此，企业需要根据实际情况选择合适的测评工具。保证测评的公正性和客观性：在进行心理素质测评时，企业需要确保测评过程公正、客观，避免主观因素对结果的影响。结合其他信息进行综合评估：心理素质测评只是人才盘点的一个方面，企业还需要结合员工的工作表现、业绩等其他信息进行综合评估，以得出更准确的结论。总之，心理素质测评在人才盘点中发挥着重要作用，有助于企业更全面地了解员工的能力和潜力，从而实现人才的优化配置和企业的可持续发展。04 心理素质测评的有效性如何保证？益才心理素质测评系统立足于心理学及管理学领域经典理论，结合领先的云计算技术，为企业带来全新的人才测评体验，辅助企业识别、培育优秀人才，不断增强人才的竞争优势。益才心理素质测评系统采用李克特五点量表、迫选量表、管理情境判断测验、投射测验、智力测验等多种测量方式，为客户提供更符合人才测评需求、更加准确的人才测评结果。信度和效度是优良的测量工具的必备条件，是评估所测量数据的可靠性和有效性的基本指标。只有保证测量工具的信度和效度，才有可能获得可靠、正确的人才测评数据。信度，即可靠性或一致性，指的是测量结果经得起重复检验，即测量工具能否稳定地测量到它想要测量的数据。信度高，那么意味针对同一事物进行多次测量的结果可以保持一致，说明该测量工具可靠、稳定。信度分析的方法主要有内部一致性信度（α信度系数）、重测信度、复本信度、折半信度，其中内部一致性系数、重测信度是人才测评中比较重要的分析方法。以李克特五点量表形式测量的能力素质维度内部一致性系数学术界认为内部一致性系数大于0.7 表明量表的可靠性较高（Hair，Anderson等，1988)；Peter(2002)则指出，如果题目数量少于6个，内部一致性系数大于 0.6 即可认为量表是有效的。益才心理素质测评的核心维度内部一致性系数都在 0.6-0.9 之间，表明在益才素质测评的量表具有较好的信度水平。效度，即准确性，指的是测量工具确实能够测出其所要测量的内容。效度高，说明测量结果能很好地反映测量对象的真实特征；缺乏效度，则说明测量工具没有正确地获取反映真实特征的数据。效度分析的方法主要有内容效度、实证效度、结构效度等，其中内容效度、实证效度、结构效度在人才测评中比较重要的分析方法。益才心理素质测评内容效度的皮尔逊积差相关系数均在0.4及以上，并且均达到显著性水平（P<0.01, **. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著）, 高低分组总分独立样本差异性T检验均达到显著性水平（0.00,Sig.双尾），说明测评量表的效度比较高；并且以受测绩效作为效标，采用命中率法进行效度检验，建立绩效和测验之间的联系，计算命中率时通过组织对员工的绩效评估分成绩效优良组和一般组，并通过测验成绩将受测者分成优良组和一般组，最后计算命中率，平均命中率达到65%，说明测验具有较好的实证效度。益才心理测评系统的信度效度分析样本企业涉及国央企、合资、外企、民企等企业，抽取样本人数达到35967 人，行业涉及金融证券、银行、汽车制造、互联网、生物制药、房地产开发、批发零售、机械制造、电力、快速消费品等行业，样本人口统计学分布状况如下。类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%类别样本量百分比年龄20岁以下12473.5%21-25岁679418.9%26-30岁1516342.2%31-35岁845823.5%35岁以上430512.0%性别男1976555.0%女1620245.0%学历大专以下14504.0%大专683019.0%本科2298663.9%硕士398011.1%博士7212.0%总计35967100%05 心理素质测评在企业人才盘点与招聘中的应用案例心理素质测评的有效性需要选定一个锚定值作为标准，称为效标。通常来说可以采用其他相似测验和受测者绩效作为效标，本报告的实证效度案例均采用受测者绩效作为效标，因为相对测验结果来说，绩效是更为准确、稳定的数据，而且是组织更为关心的指标，以下是部分企业素质测评实证效度案例。Y集团人事行政经理潜能测评实证效度案例客户介绍该集团是中国重要的农产品和食品加工企业，拥有员工超3万人，在全国拥有70多个已投产生产基地，100多家生产型企业，主要涉足油籽压榨、食用油精炼、专用油脂、油脂科技、水稻循环经济、玉米深加工、粮油科技研发等产业。该集团坚持人才以内部培养为核心，注重梯队建设。以组织能力的提升和人才梯队的发展为企业的目标，非常重视发挥每名员工的潜能。因此，该集团从2016年开始至今一直基于益才潜能素质测评工具开展外部人才的选拔与内部盘点工作。益才咨询每年基于该集团提供的员工绩效数据论证测评结果的有效性即实证效度。实证效度验证本次人事行政经理潜能测评人数为146人，以2022年&2021年年度绩效考评数据为效标，评估人事行政经理潜能测评的实证效度。本案例采用命中率法进行效度检验，此方法计算实证效度过程简便，结果呈现直观，而且能够建立绩效和测验之间的联系，因此，该方法是计算实证效度最常用的方法。把人事行政经理的潜能测评综合得分、绩效结果分别分成绩效优良组和一般组，基于命中率法计算命中率。实证效度分析结论：基于人事行政经理潜能测评的与绩效数据分析，人事行政经理潜能测评结果能较为准确的区分绩效的优良与一般，准确率达到85.6%，说明潜能测评结果能较为准确的预测人事行政经理的工作效，潜能测评工具的实证效度很高。J集团公司客服岗心理素质测评实证效度案例客户介绍该集团定位于“以供应链为基础的技术与服务企业”，目前业务已涉及零售、科技、物流、健康、工业、自有品牌、保险和国际等领域。集团奉行客户为先、诚信、协作、感恩、拼搏、担当的价值观，以“技术为本，致力于更高效和可持续的世界”为使命，坚持体验第一、客户为先的原则和价值观，坚持“成本、效率、产品、价格、服务”的核心经营理念。集团非常重视客户服务体验，对客户服务、客户响应的相关岗位人员素质要求很高，要求在招聘端严格把关，需要借助科学的素质测评工具提升人才选拔的精准度。该集团在采购益才的素质测评之前，要求对测评工具的有效性进行验证。实证效度验证本次客服人员有效素质测评人数为2321人，以2021年半年度绩效考评数据为效标，评估客服人员素质测评的实证效度。采用测评数据与效标数据进行相关分析来确定效标关联效度，根据变量的性质不同，可分别采用积差相关法、等级相关法、二列相关法等。该集团客户人员的绩效数据是连续变量，因此，我们采用积差相关法对客服人员的实证效度进行验证。2021年客服人员心理素质测评结果与绩效的皮尔逊积差相关系数2021年半年度绩效综合素质测评得分皮尔逊相关性.410**Sig.（双尾）0.003个案数2321服务意识皮尔逊相关性.404**Sig.（双尾）0.004个案数2321问题分析与解决皮尔逊相关性.402**Sig.（双尾）0.004个案数2321情绪稳定皮尔逊相关性.384**Sig.（双尾）0.001个案数2321焦虑皮尔逊相关性.358*Sig.（双尾）0.005个案数2321服务意识皮尔逊相关性.377*Sig.（双尾）0.002个案数2321责任心皮尔逊相关性.502**Sig.（双尾）0.000个案数2321**. 在 0.01 级别（双尾），相关性显著。*. 在 0.05 级别（双尾），相关性显著。 2021年客服人员素质测评与其绩效结果散点图实证效度分析结论。影响员工绩效的因素很多（如能力素质、市场环境、激励机制、资源支持、企业文化等），基于数据分析发现，该集团客服人员的综合素质测评得分、能力指标得分与绩效呈显著性正相关，说明客服人员的素质测评结果能较准确的预测其绩效，能够提升招聘精准度与招聘效率。益才第三期数智化人才管理师研修班在上海大华长风华邑酒店2024年10月25日~26日在上海成功举办。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！

2024/11/14

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02‍设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施‍我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02‍预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/10/28

第三期“数智化人才管理师”认证研修班圆满完成！

2024年10月25-26日，在上海大华长风华邑酒店，迎来了益才咨询主办的第三期数智化人才管理师认证课程。来自上海、广东、江苏、安徽、湖北、四川、云南等全国各地近30位企业高管、人力资源总监、组织发展专家、HRIS专家、COE专家等参与其中，背景涵盖大型央国企集团、制造、医疗、电力、新能源、半导体、零售、物流、农业等多个行业领域。这次相聚不只是一次单纯的课程学习，更是一次国内的前沿公司HR从业者们关于数智化人才管理实践的思维碰撞和实践探讨！第三期数智化人才管理师认证研修班上海，2024年10月25-26日益才咨询自从推出了“人才管理驾驶舱”和“数智化人才管理师认证课程”等一系列数智化人才管理解决方案至今，得到了行业内各位专家和各类客户的广泛认可和赞誉。在内部研发团队的不断研究和突破下，持续优化益才数智化人才管理平台，至今已迭代到D6版本，各个核心模块功能都得到了显著升级。同时，为响应各位客户的热情反馈与深切需求，益才也在持续思考和完善数智化人才管理师的发展成长路径，于是有了本次的第三期数智化人才管理师认证课程。益才期待将数智化管理的最新理念，赋能给各位组织与人才发展的从业者，助力大家在数智化时代探索人才管理的新空间，不断提升本企业的组织与人才发展效能！在本次为期2天的学习中，继续由三位深受学员认可和欢迎的讲师：益才创始人李曙光，益才高级顾问谌志亮、益才高级顾问薛晓峰，带来精彩讲授。学习过程中，贯穿了人才管理驾驶舱、人才标准、组织诊断与发展、人才盘点、人才发展和数智化落地等各个讲授内容，讲师们与各位学员共同探讨、探索应用、互动交流，深刻体验并理解了数智化人才管理的系统方法论以及在具体场景的落地应用。与前两次课程不同，本次课程进行了全面升级！进一步优化了益才数智化人才管理的方法论，提出了“三智三效”，即“智-点将、智-决策、智-留辞、效-布阵、效-经营、效-扫描”六大方法论。推出了人才重用指数、人&岗位匹配、人&团队匹配、人&业务匹配、离职预测模型与留任策略、人才阵型&仿真预测等全新的模型算法。同时，更加强调了大数据、人工智能等先进技术手段在人才管理中的创新应用。在2天的课程中，不仅有理论假设，也提供了丰富的数据支持和应用案例展示。有利于各位学员更好理解和掌握，能够高效实用地满足企业的人才管理需求，也有助于自己的职业发展带来更多的借鉴和机会。教学设计：内容、方式、工具《学员手册》是本次课程的必备学习材料，包含课程需要理解和掌握的核心内容；《教学案例》作为教学辅助材料，贯穿各章节的学习任务和知识应用；各章节的内容延展及扩充知识补充借助PPT材料、《数智化人才管理》书籍等其它教学辅助材料。智慧决策驾驶舱和数字勾勒人才画像本次两天的课程主持由益才顾问部负责人王佳一担任，全程贯穿两天的学习互动和学习运营。在王老师趣味的互动开场后，两天的认证课程正式拉开帷幕。第一天上午的课程，由李曙光老师带来智效合一的智慧决策驾驶舱和数字勾勒人才画像。李曙光老师在课程伊始，就直接进入主题，引导大家思考什么叫“数字化人才管理”的问题。李老师在大家意见的基础上，提出了益才关于数字化人才管理的思考，即通过收集和生产组织与人才管理中的描述性数据、诊断性数据、预测性数据，通过行业对标明现状、横向对比看差距、纵向对比看趋势、穿透对比看本质，帮助组织完成流程上打通、数据上联通、系统上拉通、应用上跑通，建立数字孪生和智慧才报的智效合一，实现流程智能和决策智能，最终达成组织与人才管理的“三智”和“三效”。在具体的授课过程中，李老师进行了详细论述。他对当前AI大模型的应用进行了介绍，并对比了生成式AI与决策式AI，剖析了AI技术在HR领域中的应用。接下来，李老师对智效合一的“三智三效”进行了详细分析，包括智-点将、智-决策、智-留辞，效-布阵、效-经营、效-扫描。对其中的各种算法模型，如“以岗找人、以人找岗、以人找人、梯队找人”大模型、钻石预测模型、人才重用指数、人&岗位匹配模型、人&团队匹配模型、人&业务匹配模型、离职预测模型、组织智慧决策系统、“班子搭配、队伍建设、文化氛围”扫描模型、人才阵型&仿真预测模型等，进行了详尽介绍，最终提出了益才的“数智化人才管理系统”业务框架和HR智慧决策的4-F技术框架。学员们听后，纷纷表示李老师的讲解不仅让他们对AI大模型及其在HR领域的创新应用有了全新的认识，更深刻理解了智效合一下“三智三效”理念的前瞻性和实践价值。不仅拓宽了他们的知识边界，更激发了他们探索数智化组织与人才管理新路径的热情与动力。在数字勾勒人才画像模块，李老师分享了“大数据建模、敏捷建模、TP系统建模”三大建模方法论。并带领大家，体验了敏捷人才建模，按照团队列名、理由说明、卡片筛选、模型共创、小组PK的步骤，现场进行实操演练，最终产出各自小组的能力模型。对于敏捷建模这个部分，学员反馈极为实用，并且可以回到公司立马着手应用，应对当下本组织内部敏捷建模和人才盘点的需求。组织诊断与组织效能第一天下午的组织诊断和组织效能部分，由益才的高级顾问谌志亮进行讲授。谌老师提出了数智化时代的组织诊断工具：4I螺旋。即聆听(Listen)、觉察(Perceive)、行动(Action)、改善(Improve)。4I螺旋是一个非常有用且经过验证的工具，是基于假设检验的原理，通过组织诊断模型及工具，评估组织的健康状况，通过数据分析，洞察潜在问题，分析原因，并制定管理举措和落实行动，持续改进组织绩效以提升组织能力的过程。谌老师首先对当前市场上应用的组织诊断工具进行了分析和对比，并以敬业度、满意度举例，讲解了当前组织中应用最多的敬业度和满意度模型。接着，基于敬业度、满意度的调研，围绕描述性数据、诊断性数据和预测性数据，进行了解释和应用举例。最后，谌老师对“智-留辞”方法论进行了案例分享，介绍了一家大型新能源集团通过应用数字化聆听系统，在关键人才离职风险预测中的最佳实践。下午的课程中，最为精彩部分是谌老师手把手带着各位学员，进行敬业度、满意度数据洞察分析的实战。老师现场发给学员电子表格，运用Excel工具，对某大型集团在2021&2022年的敬业度和满意度数据进行现场统计与计算，通过时间维度分析、空间维度分析、交叉矩阵分析、相关分析和多元回归分析等方式，对某集团及分子公司的数据进行对比论证，并依据分析结果，对该组织状况加以诊断。整个过程中，学员们充分参与实操练习，并上台展示演练结果和过程，大家纷纷感到学习内容十分实用，对学习过程大呼过瘾。数-智全面盘活人才资产第二天的两个模块：全面盘活人才资产和大数据驱动人才发展的部分，由益才高级顾问薛晓峰带来。相较于第一天智慧决策驾驶舱、组织诊断与聆听，第二天的模块更强调后端人才管理链条的落地应用。在上午的部分，薛老师首先介绍了数智全面盘点模型。强调了打通“战略-组织-人才-绩效”的价值链条，实现盘点工作的“快、准、轻”。他详细描述了全面盘点所代表的4个“全”，包括了路径的全面（打通战略-组织-人才-绩效）、视角的全面（组织视角+个人视角）、组织报告的全面（5维盘点报告）、个人报告的全面（7力花瓣报告）。最终实现全面盘点的2个价值：流程智能和决策智能，打通管理闭环、流程闭环和数据闭环。接着，薛老师从个人视角和组织视角盘点进行了介绍。在个人视角上，着力分享了7力花瓣模型，包括：效能力、经历、能力、潜力、动力、文化力和匹配力，并强调了描述性数据、诊断性数据、预测性数据在整个盘点过程中的应用，不仅集成各类数据，也持续生产数据。在组织视角上，详细分享了5维盘点模型，包括数量够不够、质量好不好、结构优不优、流动活不活、效能高不高。并重点介绍了某物业服务集团在组织盘点上的案例，通过采用“人才扫描图”以升级组织&人才管理的健康度，通过搭建“人效看板“以衡量整体项目的经营情况、团队状况、项目风险等信息，实时监控预警经营状况。整个过程中，薛老师带领各位学员实操了个人视角的人才盘点校准会和组织视角的绘制组织人才地形图，让大家充分体验并掌握了盘点的策略和方法，有效判断和评估组织的人才密度和人才厚度。大数据驱动成长引擎在下午的大数据驱动人才成长部分。薛老师从“晃动桌面上的精制花瓶”的隐喻，引发了大家对于当下培训发展工作定位的思考：新时代的组织学习需要借由数智化方式来驱动引擎，实现批量关键人才能力的复制，并藉此提出了完整的人才发展实现路径：“测-学-评-库-像”，即以人才库系统为载体，贯穿入库-发展-出库的逻辑，打通“测-学-评”的人才发展大数据，形成闭环。之后，薛老师对每个部分都进行了详细分析并应用举例，尤其在一些学员重点关心的部分进行了探讨强调。比如在学的部分，老师提出了“心-知-行”模型和画布，并分享了某能源集团的IDP系统，通过GAPS的路径，一步步进行学习和落地；在评的部分，分享了某航空集团的实证研究项目，通过利用统计的假设检验法，对后备人才的测评、培训、绩效等校标数据进行分析，找到培养的加速因子，探索后备人才的培养规律。最后，薛老师请各位学员对人才画像的应用进行了演练。大家结合课程学习的内容，以及本公司的实践，展示了在数智化的平台上，一个与公司战略、业务、经营相契合的人才画像应该如何呈现，大家看完各自展现的效果后，均表示十分有借鉴的意义和价值。在课程最后的环节，王佳一老师结合益才数智化系统的演示，为各位学员展示了数智化落地的三条路径。并提出在各个组织基于自身组织与人才管理现状和数据现状的前提下，采取“整体着眼，分步实施，长期延展，敏捷迭代”的十六字落地方针，逐步推动整个数智化人才管理的落地应用。学员分享和反馈两天整体的课程内容结束后，学员结合自身组织当前数智化实践的现状，纷纷分享本次的学习实践与收获，整理如下：数智化人才管理对于数字化这块的感受，有一句话我非常赞同，叫做“管理建在制度上，制度建在流程上，流程建在系统上，系统建在数据上”。这个不管是哪个行业在面临数字化转型，都具有的共同的底层逻辑。对人力资源转型来说也是一样。我们这两天的课程就是基于四通三数两形态六场景，围绕数字化这一块进行，给我拓展了很多视野，让我看到怎么去一步一步落地，达到人力资源资产增值的目的。过去我们认为人力资源管理是所谓的科学性和艺术性的结合，我们更偏艺术性，对科学性的把握不是很充分。现在我们在探索一些科学性的方法和工具，未来我觉得在这个数据管理方法与工具的使用和探索上，可以再大胆一些。人才战略是支撑企业和组织战略的，是服务于业务的主价值链。所以我们要在这个基础之上，回去跟业务部门去拉通一个统一的认知，怎么去做人才资本管理。在此基础上，整合我们散在不同模块的人才数据，去做一个类似于数字孪生的效果，实现“三智”的价值。人才数据管理过去对益才的系统有一定了解，但了解可能不是很深刻。参加完两天的课以后，会知道数据的不同来源、逻辑是什么，怎么区分其中的科学性。在未来在工作当中如何去落地，去设计人才管理要呈现的一些维度时，有更多的实践和借鉴意义。后续我们需要再审视自有的人才管理还有哪些薄弱项。比如在流程上打通、数据上联通、应用上跑通、系统上拉通上。现在我们很多的数据还是零散的状态，需要明确以后想要什么样的数据，提前做准备，对数据做归集和治理，用于后续组织和人才规划。从人事运营数据分析视角去理解，其实在我们企业，包括我以前的企业，这些数据维度更多是描述型为主，也没有再深入和关联更多的数据维度。所以基于这两天的课程，可以把数据分析的描述、诊断、预测数据及方法论结合我们现在企业的数据阶段去应用。对于一些离散度关联度的数据应用，在人事运营的这个数据维度上会有助于更有效、全面的管理决策，这对我们来说是很关键的。人才画像和人才评价回去之后我肯定会把昨天用excel进行数据挖掘、数据分析的工具用起来。我们进行了那么多年的测评，累积了六、七千人次的测评数据，这些数据就像一个矿山，它的价值需要我们通过各种分析方法，不只是昨天的相关分析，还需要更多更专业的方法，把这些价值挖掘出来，在我们的人才画像和干部管理上提供更多支撑。人才评价视角的为我们提供了很多体系化、很全面的维度，这次课程让我们从人才评价的视角去看整个人、整个团队、整个组织，我觉得知识点非常多。同时，深入到每一个维度的细节时，需要我们要结合过往经验，再了解一下方法论底层逻辑。比如能力测评如何建标准，如何基于公司资源做应用等。组织诊断与分析像敬业度、满意度这两个维度的结合对我很有收获。因为我们企业每年要做满意度，现在我也想把敬业度融进去。满意度是对组织的感受，敬业度是对绩效有更大的关联关系，所以我要去把这两个维度，结合老师讲授的方法，进行整合分析和应用。我印象最深的就是比如做这种离职分析。过去主要还是对于员工的离职访谈这方面的信息去做分析。通过这两天学习，也学到了用我们比如说做满意度和敬业度的数据去做分析，然后再去找出相应的因素，用数据把它展示出来。人才发展和学习发展眼前我们正在做人才盘点的工作，今天的课程里面有一个组织视角的5维盘点，这个是对我们在人才盘点后的一些应用，以及趋势的发展，很有借鉴意义。关于“心知行”的这个画布，我们公司正好也在做一个高潜项目，可以在这个IDP的发展上做应用。这次比较全面地了解了整个人才发展，包括IDP和培训的联动，这个部分的知识面还是挺广泛的。同时，在这个过程中，要带入一些管理者的视角，或是业务部门的视角去看，这样就知道怎么在过程让业务部门去理解，以及关注他们遇到的痛点。第三期数智化人才管理师认证研修班已成功收官！益才将持续秉承“数据驱动组织，科技赋能人才”的理念，不断探索数智化人才管理的新高度，与所有客户、伙伴一道，共同开启人才管理数智时代的辉煌篇章！

2024/10/25

一图看懂“数智化人才管理”

“HR数智化转型、EHR、DHR、DTM……”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的高频词，不冠以这些热门标签似乎体现不出活动的价值。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统。DTM（Digital and intelligent talent management）的概念相对新颖，不可避免就有类似的困惑：数智化人才管理系统中经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要数智化人才管理系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为数智化人才管理系统了？针对以上种种问题，我们来一探究竟。01究竟什么是数智化人才管理？数智化人才管理是指将人才管理业务融入企业运行生态，与企业数智化转型形成交互配合。其核心价值在于盘活人才管理中的各项数据，重塑管理与业务流程，达成提升组织与人才效能的效果。受数字经济，人口老龄化等社会因素，以及云计算等技术因素驱动影响，数智化人才管理将加速发展渗透。建立人才大数据治理体系，是形成数智化人才管理极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景。HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现，人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬、奖金、绩效、360度评估以及荣誉表彰次数等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为初级数字用于计算。数智化人才管理系统与HR并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，随着时代的发展，数智化人才管理系统会帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门不要错误地认为这是一项全新的任务。数智化人才管理是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代，是HR自身大数据基因的持续进化。HR们完全可以充满信心，迎接并拥抱这个时代变化所带来的新挑战。02三大价值‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍很多企业虽然已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，也正在致力于数智化人才管理平台的搭建，但受困于人力资源流程性事务，人才数据孤立无连接，无法提供场景预测，在进行宏观层面的人才和组织决策时，交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性输出。简而言之，底层数据标签不明确，无法进行诊断和预判。如果你还在为人才管理而烦恼，那么，非常有必要认识数智化人才管理的三大价值。价值一：打破数据孤岛，盘活人才管理大数据过去，企业的信息化更多的是以模块化的事务流为导向，人才数据停留在孤岛层面。虽然企业在进行人才盘点后收集了大量数据，但是数据之间并没有联系。组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与畅通是决策的关键。企业需要调用数据进行决策时，往往需要花费大量时间去综合处理数据。比如，当需要了解一个员工的贡献度时，需要将员工的各种数据，包括绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度等，整合在一起进行关联分析，才能做出更为全面的组织优化方案。数智化人才管理依托系统平台和数据库，构建立体、直观、联动的大数据，打破数据孤岛，盘活人才管理大数据。具体体现在以下两个方面：一是人才标签多元化。在大数据时代，人才画像标准的维度更加多元且可标签化，经验信息代表人才的过去，能力和绩效数据代表人才的现在，态度价值观的数据代表人才的未来。在基于多维度的人才画像标准框架上，构建起丰富的组织标签与人才标签后，不断地收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中强化持续一贯的人才标准。二是获得人才数据的来源具有多元整合性。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据，而且完成了全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化，为组织提供人才结构、数量、质量匹配度、人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。价值二：BI 可视化，搭建智能决策驾驶舱BI可视化，指的是形成个人和组织两种可视化视角，支撑组织和个人做出具有前瞻性的决策。BI可视化就像智能驾驶舱。首先，个人视角。个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，在进行交叉分析后形成人才画像。通过个人看板中的数据信息，就可以清晰地刻画出一个员工的形象，实现“数字孪生”。当企业想要迅速了解某个员工时，只需要将员工个人界面调出，就可以立体地了解其全方面的信息。其次，组织视角。组织视角页面可以清晰地看到整个组织的继任地图，一目了然地了解企业现有人才梯队情况。同时，对于人才比对，部门、组织层面的人才落位，组织界面都可以形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。过去我们对人才管理系统存在一个误区，认为系统管理者账号就是HR 部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们定制人才管理的使用界面。对于管理者而言，人才管理绝不是切片式的，也不是几个割裂的填表任务。管理者的人才界面，应以组织结构图的形式，实时全面地呈现团队人才动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日志以及全年大事记。这就是大数据及AI 分析与决策为管理者提供的具体而实在的价值。与过去复杂的线下人才管理方式相比，数智化人才管理通过人工智能、大数据、云计算等数智技术，能够实现快速抓取人才数据，多维度交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，即时查看，及时反馈，提升管理效率，从个人、组织、决策等多个角度形成人才管理驾驶舱智能决策系统。价值三：全息诊断，实时动态预警数智化人才管理系统支持用户自主选择关心的数据指标，并基于自身管理需求设置属于自己的“预警线”, 一旦指标达到预警值，用户将在移动端收到异常数据消息提醒，实现及时管理预警。预警类指标可围绕关键人才异动情况、组织健康度、薪酬人事预警、人力成本预警、绩效预警等角度进行设置，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议。例如，A公司HR团队发现，新一年刚上班不久的二三月份，某一员工群体的离职率出现异常，相比往年提前出现波动。该公司HR 团队立即进行专题分析，包括企业内部因素、竞争对手情况、劳动力市场趋势等维度的分析，在业务端发现问题前提供问题的原因分析，提醒管理者关注风险，并提供相关方案建议，以便业务部门能够更快速地做出响应，进行调整。这就是全息诊断，实时动态预警机制带来的价值。03数智化人才管理全景图基于以上分析，我们认为数智化人才管理的转型升级，绝对不是新瓶装旧酒，新瓶要装新酒。新酒就是全新的数智化时代的思维方式和认知，是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。可以说，传统的人才管理这一职能，即使尚未达到危机状态，也已经处在了战略拐点上。益才提出数智化人才管理的全景图。数智化人才管理平台并非替代EHR、HCM系统，而是从数智化的角度进行升级和演变。数智化人才管理平台搜集数据，产生数据，并对数据进行挖掘、清洗、建模、分析。通过人才管理方面的数据来发现问题，分析问题，解决问题，进而实现见现状，明因果，知未来。而这些，在EHR系统、招聘系统、绩效管理等系统上是很难实现的。具体而言，数智化人才管理平台通过组织诊断与发展系统、人才画像系统、人才评价系统、全面盘点系统、学习发展系统，以及其他外接子系统，将人才管理数据最终汇聚至人才管理驾驶舱系统。帮助企业搜集关于人才的综合数据，尤其是预测性数据，打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，解码数智时代人才管理，等您来拆~~~

2024/10/21

发展领导力，从自我认知开始

自我认知（self-cognition）也叫自我意识，或叫自我觉察，是个体对自己存在的觉察，包括对自己的行为和心理状态的认知。也可以把自我认知的翻译为Self-Awareness，指一个人的自我觉醒通过认知了自己当下状态后，能够有所行动，促动自己的发展。01 自我认知有多难首先，一个人最终的成就有多高，要看TA的野心有多高，野心，就是一个人的内在动机的通俗说法。内在动机的高低，来自成长过程中自我需求的激发，也来自价值观的引导，选择了一个金钱、财富的价值观，也许到了一定的财富自由度，就失去了持续前进的动力。其次，一个人的自我认知渠道太少。我们用镜子可以看到自己的音容笑貌、用听诊器可以感知自己的脉搏心跳、用内窥镜可以看到探查自己的五脏六腑，可是对于大脑、小脑、意识、潜意识中的自我能够认知多少呢？这是一个难题。最后，了解了自我，但是否能够客观意识并有行动做一些改善，实现自我成长呢？这同样是一个更大的难题。我们见多了那些每天都在“戒烟”、天天喊着减肥、发誓戒掉“拖拉”等坏习惯的人，他们不能坚持，制定了一些“不能完成”的目标，也是另外一种对自我的认知不足！自我认知较好的人，能够准确地知道自己的优势和不足，既不狂妄自大也不妄自菲薄，火候恰当，这个“度”把握得正好。而自我认知差的人，则可能有几种不同的表现。（1）“放大镜”般高估自己（over-estimation）。这类人自认为很“牛”，过高地评价自己的相貌身材、智商、专业水平、工作表现等，甚至过高估计自己的人缘。（2）“缩小镜”般低估自己（under-estimation）。这类人很自卑，过低地评价自己，总担心自己不受欢迎、被边缘化。（3）“哈哈镜”般错估自己（mis-estimation）。在某些方面高估自己、某些方面又低估自己，对自己没有清晰而准确的认识。02 自我认知案例益才曾为一家拥有上万人企业的中高层领导者交付过一次领导力测评与自我认知项目。从前期的调研明确了本中高层领导力发展的测评模型，以测评模型为基础开发了在线领导力模型，公文筐测验，及BEI面谈题本，基于三种测评方式的综合反馈帮助测评者更加清晰的进行自我认知。1、在线领导力测评领导力本质-源于冰山下的人格特质和潜意识，益才测评系统基于领导力冰山底层的人格特质，从个性、动机、价值观、胜任力等多个方面进行测量测评者的领导力。2、公文筐测验公文筐测试，又叫文件处理测试。它将被评价者置于特定职位或管理岗位的模拟环境中，由评价者提供一批该岗位经常需要处理的文件，要求被评价者在一定的时间和规定的条件下处理完毕，并且还要以书面或口头的方式解释说明这样处理的原则和理由。（关于公文筐的介绍，详见：关于公文筐测验的一些事）3、BEI面谈通过面谈收集应聘者在实际工作中的行为表现和心理活动状态，依据这些信息，分析候选人的能力状况、性格特点。（关于BEI的介绍，详见：数字化时代如何更有效应用BEI访谈）4、领导力自我认知基于测评报告进一步反馈个人的特点，正确看待优势和相对劣势，为后期的领导力发展打下基础。03 领导力自我认知的作用领导者自我认知的好处：1、知道自己的所长，就可以更好的有目的的发挥自己的优势；2、知道自己的所短，以及可能对团队带来的影响，就可以：（1）找到自己的改善点，不断的进行改进；（2）对难以更好改进的，可以设法控制“弱点”呈现的场合，也就是说能控制自己不在某些场合表现出来。这也是性格成熟的表现；（3）找到自己的限制，也就是“不能点”，以更好地发挥具备此项优势的其他人，与他人进行合作；（4）在组织中，找到和自己互补的人搭配班子，或者合作做事等。发展领导力要“避短”，更要懂得“扬长”无疑，在准确认识自我的基础上进行自我改变，是自我认知的最直接的应用。人常言“扬长避短”。在中国文化的影响下我们往往不满足于避短，更多的去补短，使劲改变自己，也遭致一些诟病。不妨这样调整：首先，要“认短”。要清晰觉察和认知自己的短处是什么。然后，分析这短处是否“致命”、是否是影响你实现目标的绊脚石。如果真是绊脚石（比如：能力超群但就是没毅力缺恒心），那就一定要搬掉它，要下狠劲自我改变。如果不那么致命（比如：洞察商机、创业勇气样样具备，唯独不懂IT 技术），则可以借力来补短，并不是什么短都要自己补的（比如：找和自己互补的人加入团队）。也并不是所有短都一定要去彻底改造的，只要有办法管理好那些短处即可（比如：知道自己容易头脑发热冲动草率，就要有意识避免当场决策，每次记得说“我再和团队商量下，两天内答复”）。再者，“扬长”也非常重要。西方文化更注重“扬长”，首先肯定每一个人都有自己的才华，只是每个人的才华不同。显然，“扬长”更符合人性，能让人更舒展、更积极、更自信，在如今的社会价值观演变趋势中，“扬长”也更有市场。最后，把握自我改变和自我接纳之间的平衡，是自我认知的最高境界。对自己完全听之任之我行我素，这叫任性，这是放逐甚至堕落自我。而过于求全地改造自己，这叫强迫症，可能扭曲甚至迷失自我。知道什么可改什么不可改，什么值得改什么不值得改，什么必须改什么不必改，这是一种自我认知。知道要把自己推向哪个方向、改到哪个程度、挑战到哪个极限、哪里是进和退、收和放的边界，这也是一种自我认知。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，就等您来~~~

2024/10/21

结构方程模型SEM：人才管理大数据的利器

在当今数字化时代，大数据已成为企业决策的重要依据。人才管理作为企业管理的核心，同样需要借助大数据的力量，提升管理的效率和效果。然而，人才管理大数据分析并非易事，需要面对诸多挑战。本文将介绍结构方程模型（SEM）在人才管理大数据中的应用，通过具体案例，展示SEM如何帮助企业解决人才管理大数据分析的难题，提升人才管理的效能。一、SEM的原理与优势面对人才管理的挑战，结构方程模型逐渐被引入这一领域。结构方程模型基于线性代数和概率理论，能够将观察到和不可观察到的变量联系起来，并进行预测和检验模型。其在人才管理领域的引入，为解决人才管理中的难题提供了新的思路和方法。在初步应用中，结构方程模型带来了积极的影响。例如，在人员招聘方面，通过分析应聘者背景、测试和面试过程等因素，企业可以更准确地评估候选人，提高招聘的效率和质量。在绩效评估方面，结构方程模型可以将工作支持、任务负荷、工作满意度等多个因素联系起来，分析它们对绩效的影响，为企业提供更全面的绩效评估方法。此外，在培训与发展方面，结构方程模型可以评估培训方案的效果，为企业提供更科学的培训决策依据。（一）基本原理剖析结构方程模型由测量模型和结构模型两部分组成。测量模型描述观测变量与潜变量之间的关系，而结构模型则用于描述潜变量之间的关系。在人才管理中，观测变量可以是员工的具体行为表现、工作成果等可直接测量的指标，而潜变量则可能是员工的能力、工作动机等难以直接测量的因素。通过测量模型，我们可以建立起观测变量与潜变量之间的联系，从而推断出潜变量的状况。例如，通过员工的工作完成时间、工作质量等观测变量，可以推断出员工的工作效率这一潜变量。结构模型则进一步分析不同潜变量之间的关系，为人才管理提供更深入的洞察。比如，研究员工的工作动机与工作绩效之间的关系，有助于企业了解如何通过激发员工动机来提高绩效。（二）独特优势展现结构方程模型在人才管理中具有独特的优势。首先，在解释性能方面，它能够清晰地指出各个变量之间的关系，为人才管理决策提供明确的依据。例如，通过结构方程模型可以确定员工培训投入与员工技能提升之间的具体关系，帮助企业合理规划培训资源。其次，在定量分析方面，结构方程模型能够对变量之间的关系进行精确的量化，使人才管理更加科学。比如，可以确定员工工作满意度对工作绩效的具体影响系数，为企业制定激励政策提供数据支持。此外，结构方程模型还支持因果推断，这对于人才管理至关重要。通过分析变量之间的因果关系，企业可以采取针对性的措施来改善人才管理效果。例如，如果确定了良好的团队氛围是员工创新能力提升的原因之一，企业就可以致力于营造积极的团队氛围，以促进员工创新。二、SEM在人才管理各环节的应用（一）人员招聘结构方程模型在人员招聘中发挥着重要作用。它可以评估招聘过程中的多个因素，从而确定最优招聘方式。例如，通过分析招聘用语和招聘通告的语气，可以了解其对不同类型候选人的吸引力。研究表明，积极、清晰且具有针对性的招聘用语能够吸引更多高质量的应聘者。同时，结构方程模型还可以评估应聘者背景对招聘效果的影响。比如，具有相关工作经验和专业技能的应聘者在入职后可能更容易适应工作岗位，提高工作绩效。此外，测试和面试过程也是结构方程模型评估的重要因素。通过对测试题目设计、面试流程以及面试官评价等因素的分析，可以确定最有效的招聘筛选方法，提高招聘的准确性和效率。据统计，采用结构方程模型优化招聘方式的企业，招聘成功率可提高 20% 至 30%。（二）绩效评估在绩效评估方面，结构方程模型能够深入分析多个绩效因素及其对绩效的影响。工作支持是影响绩效的重要因素之一，包括上级领导的指导、同事的协作以及资源的提供等。结构方程模型可以量化工作支持与绩效之间的关系，帮助企业明确哪些方面的支持对绩效提升最为关键。例如，数据显示，当员工获得充分的技术支持和培训资源时，绩效可提高 15% 至 20%。工作满意度也是影响绩效的关键因素，包括对工作内容、工作环境以及薪酬福利等方面的满意度。结构方程模型可以分析工作满意度与绩效之间的因果关系，为企业提高员工绩效提供方向。此外，任务负荷和员工好感度等因素也可以通过结构方程模型进行分析，综合考虑这些因素，企业可以制定更科学合理的绩效评估体系，准确评估员工的工作表现，为激励和晋升提供依据。（三）培训与发展结构方程模型在培训与发展方案的评估中具有重要价值。它可以将培训、学习和发展安排联系起来，分析这些过程对员工绩效和组织绩效的影响。通过对培训内容、培训方式以及培训师资等因素的评估，企业可以确定最有效的培训方案，提高培训的针对性和实效性。例如，结构方程模型可以分析不同培训方式（如线上培训、线下培训、混合培训等）对员工知识技能提升的影响，从而选择最适合企业和员工的培训方式。同时，结构方程模型还可以评估培训对员工职业发展的影响，帮助员工明确自己的职业发展方向，提高员工的工作积极性和满意度。研究发现，经过科学评估和优化的培训与发展方案，能够使员工绩效提高 10% 至 15%，同时也有助于提升组织的整体绩效。（四）人才测评在人才测评中，结构方程模型可以确定不同因素对测试结果的影响。例如，在量表、问卷或测试结果的分析中，结构方程模型可以分析个体的性格特点、情绪状态以及认知能力等因素与测试结果之间的关系。通过对这些因素的深入分析，企业可以更准确地了解员工的心理状态和能力特点，为人才管理提供更科学的依据。同时，结构方程模型还可以评估测试环境、测试时间等因素对测试结果的影响，提高测试的准确性和可靠性。据统计，采用结构方程模型进行心理学测试因素评估的企业，能够更准确地识别员工的潜力和优势，为人才的合理配置提供有力支持。（五）员工敬业度满意度结构方程模型在员工敬业度满意度模型中发挥着重要作用。它能清晰地展现员工满意度的各个维度与敬业度之间的复杂关系。通过收集问卷数据，该模型可同时分析多个变量，准确估计路径系数，检验假设。例如，能确定薪酬福利、职业发展机会等满意度维度对敬业度的具体影响。若模型显示良好的拟合度，企业可依此制定针对性策略，如提升薪酬待遇、加强职业培训等，以提高员工满意度，进而增强员工敬业度，促进企业的高效发展。三、SEM的应用案例案例一：员工满意度与敬业度分析某企业为了了解员工的满意度和敬业度情况，进行了问卷调查。问卷包括工作环境、薪酬福利、职业发展等多个方面。企业利用SEM对问卷数据进行了分析，构建了员工满意度和敬业度的测量模型。通过分析发现，工作环境和薪酬福利是影响员工满意度和敬业度的关键因素。因此，企业制定了相应的改进措施，如优化工作环境、提高薪酬福利水平等，以提高员工的满意度和敬业度。案例二：人才流失预测与预警某企业为了降低人才流失的风险，利用SEM构建了人才流失的预测模型。企业收集了员工的离职率、工作绩效、薪酬福利等方面的数据，并利用SEM分析了这些因素与人才流失之间的关系。通过构建预测模型，企业预测了未来一段时间内的人才流失情况，并采取了相应的预警措施，如加强员工关怀、提供职业发展机会等，以降低人才流失的风险。案例三：培训效果评估与优化某企业为了评估培训效果并优化培训内容，利用SEM构建了培训效果的评估模型。企业收集了员工的培训参与度、培训满意度、工作绩效等方面的数据，并利用SEM分析了这些因素与培训效果之间的关系。通过评估模型发现，培训参与度和培训满意度是影响培训效果的关键因素。因此，企业优化了培训内容和方式，提高了员工的培训参与度和满意度，从而提高了培训效果。案例四：领导力与团队效能分析某企业为了提升领导力和团队效能，利用SEM构建了领导力和团队效能的测量模型。企业收集了领导者的领导能力、团队氛围、团队绩效等方面的数据，并利用SEM分析了这些因素与领导力和团队效能之间的关系。通过构建测量模型发现，领导者的沟通能力和团队协作能力是影响领导力和团队效能的关键因素。因此，企业加强了领导者的沟通能力和团队协作能力的培养，提高了领导力和团队效能。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/10/16

流程智能：L集团数智化人才盘点案例

有效的人才盘点是业务增长和组织发展的刚性需求，它持续推动者组织管理意识和管理成熟度的螺旋上升，同时驱动着关键人才队伍的优化迭代，除了“晒人才、实战练兵、统一语言”等直观贡献外，其带来的长期效能不能忽视——组织能用好优秀人才的能力。数智时代，数据采集的日常化、全面性；人才洞察的智能化；盘点校准流程的线上化；落地应用跟踪回溯的信息化，让人才盘点这项专业的体系工程变得敏捷、轻量。如今越来越多的数智化工具在组织的人才管理实践中得到应用，以跟上组织人才需求变化的脚步；进一步激发人才的活力，对业务发展产生直接的影响和价值创造；数智技术的整体提效，对人、财、物及时间的占用少，也更能以终为始地将盘点效用最大化实现。由此，“快、准、轻”成为检验评估数智化人才盘点平台有效性的铁律纲领。本篇分享一家制造型企业的数智化实践案例，在和益才的数智化项目合作过程中，这家企业并没有大张旗鼓地进行数智化变革，而是践行了“MVP”的理念，从人才管理的一个典型动作——人才盘点开始做起，通过数智化人才盘点系统自下而上的助力组织与人才效能提升。让我们一起看看，相较于过往的盘点方式，有哪些改变和提升？L集团的人才盘点需求在竞争激烈的制造行业，如何通过内部人才梯队优化，保持组织优势，实现业务支持和转型发展，始终是各级管理者和人力资源部门关注的重要课题，也是工作中的重要挑战。L集团紧紧抓住数字化转型大势，业务转型，人才先行，开启了人才管理的数智化升级之路。基于此背景，L集团按照组织战略的要求，设计了符合当下阶段的人才盘点全流程系统，实现数智化人才盘点。为后续的人才调动、晋升、培养、梯队建设提供有效依据，充分发挥出人才盘点承上启下的引擎功能，形成公平的用人机制与文化，真正做到人才驱动业务。L集团期此次的盘点工作由COE部门发起，联合HRBP进行盘点，通过盘点来了解企业关键岗位员工的能力现状，为年底的考核和后续的晋升选拔提供决策依据。盘点对象针对关键岗，分为员工和干部两个群体，共计300多人次，参与人员2000多人次；盘点标准上，L集团从“知识、技能、能力和贡献”4个维度展开设置，涉及到80个关键岗位评价标准。这样的盘点规模，L企业往年采用常规的盘点操作时，耗费了大量人力成本和时间成本；岗位标准过多，光梳理和开发评价内容就得耗费了大半年时间；同时由于标准的复杂性，评价实施过程非常容易出错。数智化人才盘点则以轻便、批量处理的特点解决了L集团的难点。同时此次项目开发了专属L集团的盘点应用-360评价工具，和企业的OA系统和钉钉打通，通过接口的形式获取所需数据，实现自动化和智能化的功能。相比往年的线下评价方式，效率大大提升，同时评价者的体验也有了很大改善。其中360评价因为涉及到较多的评价关系，线下人工匹配时非常容易出现误差，依据360评价工具系统可实现智能评价关系匹配，同时基于每个被评价者的实际评价情况自动调整权重（缺少某些评价级后自动调整）。具体而言，参照以下逻辑设置：360评价逻辑1）算分逻辑员工盘点、干部盘点设置两种不同的算分逻辑，按照“定制权重，计算分数，新增不同评价级分数”计算。2）数据导出根据员工岗位类型匹配测评产品，导出测评数据，包括：模型得分、评价人得分、评价人答案。3）评价界面员工层根据不同任职资格等级合并被评价对象；干部测评根据评价关系合并被评价对象。这样的内设逻辑实现了轻便、批量处理的效果，同时规避掉很多线下盘点时易入的坑，大大提高整体盘点的效率。数智化盘点实施过程人才盘点的线上作业，是跟随着人力资源整体数字化而发展的。所有的在应用系统上功能设置的逻辑依据，都离不开事物本身的基本原理。在数智化盘点系统的界面流程上，通过“添加盘点人员-数据源-数据呈现-数据校准-校准后数据呈现”5个步骤实现。目前全球领先的各大人力资源软中人才盘点设置的模块，无一例外都包括：潜力、盘点会议、继任、发展等。顶级的应用软件开发，其原理和逻辑来自顶级的行业专家或大众高度认可的实践。这和线下盘点的执行顺序对应呼应：该流程可在企业的每一管理单位，如部门、事业部、分公司或子公司中完整实施（初盘），逐级盘点，每个独立管理单位的盘点结果作为上级管理单位的盘点资料，直至最高一级管理单位完成盘点（终盘）。现在这些流程都可以在系统中高效有序的进行。01添加盘点人员L集团此次的盘点对象除了员工外，还有干部群体，这就要求系统能够实现分类筛选盘点人员，根据组织结构，岗位序列，职级智能筛选盘点人员。02数据源从数据的获取方式，也就是数据源来看，L集团军此次盘点采用3种评价方式：素质测评、360评价、评价中心。这个步骤对应的就是我们线下盘点时，测评工具、测评方式的选择。一般而言，选择评价工具时基于以下三点综合考量。1根据人才标准来选择人才测评工具都有自己的优势与侧重点，选择测评工具时，应当考虑其对人才标准的适用性，测评工具是为已有的或重新建立的人才标准而服务的，切勿本末倒置。1根据岗位特点来选择不同的岗位有不同的特点，相对应的测评关注重点也不同，所采用的测评工具也会有所区别。1根据测评效果来组合一般测评不会只选择一种工具，测评工具进行组合时需遵循“针对性与互补性兼顾、效率性与准确性并重、主观性与客观性结合”的原则。实现工具特点、测评岗位、测评对象、测评目的4个方面的最佳匹配，以达到最佳应用目的。从数据的主题来看，比较统一的关键评估因子包括：绩效、潜力、能力、管理意愿、离职风险、可调动性等。绩效：绩效应该是最没有争议的一个因子。在员工所有的各种属性里，绩效是最为接近和影响企业经营表现的；绩效优秀的员工为企业经营贡献突出，是企业所追求。尽管绩效是时段性的，今年绩效好的员工，明年可能有变，但如果是从连续的评估期（如每年）的绩效表现看，可在人才辨识时具备相当有力的证据。毫无疑问，绩效是辨识人才的必要条件，是衡量人才的公认维度之一。和绩效管理系统不同，人才盘点是应用绩效评估的结果，而不是绩效标准的产生、评估、目标审定等，它是和潜力结合起来的考量的一组因素，不是单个因素，没有干涉绩效管理模块。潜力：如果需要评估人才、选定将来继任的人才，员工的潜力是主要的评估元素。人才辨识不能脱离人才盘点的初衷，即为继任计划和人才发展服务的，辨识的出发点和结果重点是他/她是否具备未来优胜的任职资格和绩效，即“潜力”属性，其它的属性均比不上潜力这个因子所能代表的目标意义；同时潜力覆盖面更广，包括了在将来胜任更高一级岗位的全面能力。能力：能力更多指的是完成任务的技能，即人才的当下能力水平。需要注意的是：绩效表现的结果实际上有能力方面的反映，好或差的绩效水平，很大程度上是各种能力的综合结果。管理意愿、离职风险、可调动性等指标是评估高潜人才和继任计划过程中的评价内容，不需要作为跟进或改善专门项目展开工作，而是通过360度评估调查或上级评估者主观判断，不必另外的技术或特别流程去完成。除上述较为典型的维度外，类似的还有岗位经验、任职资格等。总的说来都有其合理的地方，但从人才盘点是界定未来的继任者这个视角出发的话，我们在设计线上流程和应用工具时，潜力相较素质等因子就更为妥当。有的企业或咨询公司，提出增加两个或多个九宫格来衡量多个因素的评估组合，这会将人才盘点流程变得复杂高深，不利于人才盘点系统的简洁、可持续地实施。在该步骤，除了数据的获取方式和主题设定外，系统需兼顾管理优化的原则，确保无额外或重复的工作项，L集团在系统功能设置了：评价对接：通过钉钉一键发送工作通知给需要评价的员工，智能匹配评价关系；管理员对接：通过钉钉工作台直接进入平台，智能匹配管理权限，按组织角色匹配管理权限。03数据呈现L企业此次的盘点动作全流程线上化，在系统内接入绩效数据和360评价数据，基于评价结果自动生成九宫格落位，综合人才的过去和现在，推测人才的未来可能性，应用到后续的人才管理决策中。九宫格中的维度体现的是一家企业“看人”的角度，它通常会涉及人的知识、经验、技能、绩效、能力、价值观、个性、风格和意愿等多个方面。这些维度相互组合，都可以作为九宫格人才分类的依据，如绩效－潜力九宫格、能力－组织氛围九宫格、能力－行为九宫格等。绩效－能力九宫格可以帮助企业快速盘点现有人才，将人才归类，形成人才地图，为不同位置的人才配置不同的管理方案：绩效-潜力九宫格是着眼于盘点未来，发现高潜人才；能力-组织氛围九宫格通常能反映一个团队的氛围以及团队领导者的管理风格，基于不同的盘点结果，采取不同的管理行为；能力-行为九宫格通过对个人能力与个人行为分析（能反映绩效方面的行为），考察个人和组织的工作态度、工作积极性。我们主张使用绩效-潜力版本的人才九宫格，既是业界大部分的模式，也是人才盘点本身的根本目的和高效便捷的二维判断模式决定的。利用九宫格，以绩效和潜力为纵横坐标维度，将人才归类为九种，主要产出是高绩效且高潜力的人才（即“高潜人才”），同时找出需要改善的问题员工，在人才盘点的流程执行中，可以进一步跟进员工的绩效改正，使绩效管理更加完善，这方面和绩效管理系统并无冲突。L集团在宫格的规则设置上，即划分绩效和潜力过程中，采用的是相对划分法，潜力采用2：6：2比例的划分法，绩效采用2：7：1比例的划分法。04数据校准L集团此次的盘点系统具有独立的数据校准页面，在系统功能上，数据校准时，可以按照职称、序列、组织筛选呈现，宫格落位基于本次所有人群落位。操作上通过拖拽的方式一键九宫格校准，并填写校准理由；绩效、综合评价结果可以实现分开校准。很多企业在搜集人才评价信息后，就直接由人力资源部和被盘点对象的上级商量确定最终结果，完成被评价人的九宫格定位、优劣势、任用建议等人才档案。这种没有经过校准会议的操作，会为后续工作的开展埋下隐患。因为缺乏共同讨论会导致盘点不够精准，在落地时缺乏公信力，也难以形成统一标准的识人、用人文化，校准会是线上人才盘点中非常重要的一环。L集团此次的校准过程全程线上化操作，各部门HRBP、部门主管以及盘点人的直接上级、斜线上级等均参与到本次校准中。05校准后数据呈现盘点后，除了导出个人盘点报告外，数据可与其他人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。L集团此次盘点输出以下数据看板。继任图谱找出组织中的重要和关键职位的未来继任安排，可以说是企业一种离职风险控制机制，这是人才盘点的主要输出内容之一。在确定继任计划环节中，领导团队通过评估和讨论分析每个候选人的绩效和潜力、离职风险、业务重要性和可调动性，来确定企业重要岗位的继任候选人计划（含晋升准备度）。人力资产状况主要有五个方面的内容：第一是人才基本情况，包括人才总体数量、学历、职称、层次比例等内容；第二是人才的能力素质水平与发展潜力情况；第三是人岗匹配度，即人才的能力与所在岗位的匹配度是多少；第四是人员的成长性，他们的能力发展速度是怎么样的；第五是人员的稳定性，哪些人是马上要离职的，哪些人比较忠诚的，哪些人可以长久在公司工作等。人才发展措施人才盘点在这个方面的输出，包括：不同机构的优势/短板能力项，共性短板/关键差异，离散数据分析等结果。这些结果没有在培训和人才发展中产生额外的工作流程，相反，是培训与人才发展模块的很好补充。这个盘点结果为人才发展工作找到有效的需求来源和依据。它是专门针对企业的人才和继任状况，使企业的人才发展可持续、健康而有竞争力。在这里，人才盘点系统并不会对人才发展措施进行深入的计划和安排。从L集团的几个呈现样式，我们可以更加明确的观点是：数据呈现始终是围绕盘点的目的来进行设置的。通常而言，确定继任计划和制订人才发展措施是人才盘点的目的，通过盘点辨识人才是这两个目的基础，数据呈现的样式一般就围绕这两个目的展开设置。至此，L集团的数智化盘点系统流程就全部梳理完，实现了整个盘点过程的线上化操作，我们从个人、团队和组织三个层面，对此次的盘点结果做下梳理：（1）个人层面。通过全面、科学的测评报告，了解自身长短板、发展方向，通过面谈反馈了解组织发展期待，明晰未来职业发展路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业激情。（2）团队层面。将校准之后的报告和九宫格落位返回企业的OA系统，形成企业自己的人才档案，可以得到高潜人才地图、关键岗位人才密度、关键员工的保留风险（离职概率、离职影响分析）、关键岗位继任情况等相关数据，从而制定相应的人才管理举措。（3）组织层面。宏观上提供人才整体盘点结果，帮助高层领导了解组织的人才数量，质量和结构，明确优化方向；中观上，聚焦特定人群，明晰梯队建设情况，为人才管理策略提供依据；微观上，个人评估报告全面、准确，能够有理有据地纠正用人偏差，补充看人视角，为干部调配和任免提供决策参考。上文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍L集团此次项目是国内人才盘点数智化较为典型的应用实践：覆盖2000多名员工，在线上创建了70多场盘点会，300多人在线上撰写盘点资料，人力资源部在线上创建人才盘点会，所有资料及九宫格分布都在现场系统直接调整和确认，盘点会结束时录入现场所有评价记录。在以往，人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：‍灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，解码数智时代人才管理，等您来拆~~~

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