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因为专注，所以专业

2024/09/10

人才测评在不同岗位职能下的应用

人才测评本质上是一类解决实际人才管理问题的工具和手段，而不是目的。因此，测评工具是否有效管用，既取决于测评工具本身的开发质量，即工具的信度、效度等测量学指标是否卓越，有无标准化的常模（分数解释系统），也取决于怎么用，用在什么场景，解决什么问题。“出生”再好的工具，使用方法不对、用错了地方，不仅达不到预期的效果，反而有害，就像好药不对症也会起反效果一样。因此，如何实现测评与应用场景的精准匹配，至关重要。在当前快速变化的时代，切记不能将测评与应用场景割裂，如果仅仅用一个测评工具包治百病、包打天下，难免出现货不对板的情况。因此，在组织人力资源的实践中，更要关注如何通过高效的人才测评工具，发现和提升各个关键职能岗位人员的素质，持续增值人力资本，不断提升组织管理效能。当前环境下，组织除了关注对管理干部素质的识别和评价之外，对其他关键职能岗位人才素质的识别和评价也十分重视，关系到组织日常经营管理的方方面面。下文也将重点关注生产、技术、营销、财务这几个关键职能。01 生产人员的素质测评生产是企业中负责计划和协调资源的利用从而使投入转化为产出的活动。对于许多企业来说，尤其出海的企业，很多都是生产制造类企业，毋庸置疑生产职能是核心中的核心。生产人员是企业产品生产的直接参与者。不仅要熟悉公司的产品，熟练操作生产设备，熟悉设备保养，还应对生产结果，即产品的数量和质量负责。因此，对这些人员的素质测评十分重要。1、生产人员素质测评指标组织对生产人员的基本要求包括，要喜欢与物打交道，对设备熟悉，操作技能强，反应敏捷，工作主动等。概括而言，生产人员素质应当包括生理与心理素质、知识经验素质及能力与技能素质。对生产人员来说，身体素质指需要通过常规体检，证实身体健康无疾病，能够耐高强度的体力劳动；心理素质包括人格特质、职业兴趣、职业素养等；需要具备相应的生产专业知识和生产经验，以符合岗位的基本任职要求；还需要胜任工作岗位所要的生产专业能力，如智力水平、质量控制能力、安全生产能力等。2、生产人员的素质测评通用方法生产人员的素质测评应会主要从3个方面进行，即专业技能测试、操作能力测试、职业适应性与职业素养测试。02 技术人员的素质测评技术人员对组织的生存和发展所起的关键性作用日益突出，他们的绩效对于组织整体绩效的影响也十分关键。对于某些组织来说，技术人员不仅是组织实力的象征，还是组织最富挑战力和竞争力的资本。技术人员参与产品研发、调试、持续改进和创新等工作，为组织各个部门业务的发展提供技术支持。对他们进行合理准确的素质评价，有效用于招聘、配置、培训开发、绩效考核等工作，是十分重要的。1、技术人员的素质测评指标技术人员是组织内从事技术研究和发展、技术支持等其他类似工作的非职能人员。企业技术人员应具备的素质可以概括为生理与心理素质、知识经验素质、技能与能力素质3个方面。2、技术人员的素质测评通用方法对技术人员的素质测评主要从生理心理素质、知识素质、技能/能力素质3个方面进行测评，针对不同的测评内容需使用不同的测评方法和工具。03 营销人员的素质测评营销队伍在是一支最传统的也是最不可缺少的力量，在当前的市场营销乃至整个社会经济中占有相当重要的地位。国外在研究营销人员胜任能力素质上的起步很早，比较有代表性的有7种能力素质：战略眼光与思维、资源的整合与配置、敏锐的洞察力、信息收集与分析能力、团队意识、全球视野以及积极的营销心态。国内的相关研究也在此基础上做了一定改良，包括：成就导向、创新思维、营销技能、市场适应性、自我约束力、自信心以及职业兴趣。营销人员在组织中负责市场渠道的开发、产品销售等工作，而且他们与客户的接触频率很高。他们的言行代表了组织的形象，其素质水平在一定程度上会影响到客户对公司的印象、信任度和满意度。注重对营销人员的素质测评，有针对性地进行营销人员的选拔、培训开发是十分必要的。1、营销人员的素质测评指标营销人员的素质主要包括生理与心理素质、知识素质、技能与能力素质3个方面的内容并进行了细化。2、营销人员的素质测评通用方法对营销人员素质的测评，针对不同的测评内容应采用不同的测评方法与工具。04 财务人员的素质测评财务部门是组织的核心部门，其工作绩效的好坏关系到整个企业的生死存亡，是企业管理的重中之重，财务人员的素质高低决定了企业财务部门工作质量的优劣。财务人员素质测评的目的在于通过对财务人员全面综合的测评来判断他们是否称职，并以此作为人力资源管理的基本依据，切实保障财务人员的报酬、晋升、调动、培训开发、激励、辞退的科学性。财务人员的专业水平和职业素养与会计信息的严密性和真实性是高度相关的，企业雇佣具备良好素质的财务人员可以为企业节约管理成本和决策失误的成本。1、财务人员的素质测评指标财务人员的素质构成主要包括生理与心理素质、知识经验素质和技能与能力素质3个方面。2、财务人员的素质测评通用方法财务人员的素质可以从生理与心理素质、知识素质和技能与能力3个方面进行测评。以上的素质测评维度和测评方法是一套相对标准和通用的方法。但在实际操作中，每个组织具体的环境和应用不同，需要根据具体的工作场景进一步优化、迭代和完善。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/09/10

人才盘点赋能，盘活组织人才资产

人才盘点是一项基于组织视角审视人才状况的管理动作，既是战略性人才管理的重要环节，也是人才梯队可持续发展的重要途径。它涉及对组织当前人才资源的全面评估，包括关键岗位的人才储备、人才的优势和不足、组织未来的高潜人才等。赋能型数智化人才盘点是指益才咨询顾问基于行业领先的数智化人才管理平台，从人才盘点的原理、技术路径、方法、流程，全方位赋能HR，使其熟练掌握数智化人才盘点核心技术与实战。持续提升HR团队的人才盘点能力，确保人才盘点的准确性和效率，以支持组织的人力资源管理和战略落地。一、赋能HR团队的目标增强HR团队的专业技能：通过培训和发展计划，提高HR团队成员在人才盘点领域的专业知识和技能。提升数据分析和解读能力：培养HR团队利用大数据和数字化工具进行人才数据分析的能力，以便更准确地评估人才现状和未来需求。强化战略思维和业务理解能力：使HR团队更好地理解组织战略和业务目标，从而确保人才盘点与这些目标保持一致。二、赋能HR团队的策略提供专业培训：定期组织内部或外部的专业培训课程，涵盖人才盘点的方法论、工具和技术等。鼓励HR团队成员参加行业会议和研讨会，以了解最新的趋势和实践。引入数智化工具：利用数字化工具进行人才数据的收集、整理和分析，提高盘点的效率和准确性。培养HR团队掌握这些数字化工具的操作技巧，并充分利用其数据可视化和报告生成功能。三、人才盘点步骤明确目标和范围：确定人才盘点的具体目标和范围，包括要评估的岗位、员工群体和关键能力等。收集数据：通过问卷调查、访谈、绩效评估等方式收集员工数据，确保数据的全面性和准确性。评估分析：利用数字化工具对收集到的数据进行整理和分析，评估员工的能力、潜力和绩效等。制定计划：根据评估结果，制定针对不同员工群体的发展计划，包括培训计划、晋升计划和激励措施等。实施与跟进：按照计划实施相应的措施，并持续跟进员工的成长和发展情况，确保计划的有效执行。四、赋能型数智化人才盘点案例1、项目背景A集团业务发展迅猛，从单一业态向多业态发展。但集团的干部队是否能支撑未来3~5年的战略落地成为一个重要命题：•第一，如何定义集团不同层级干部的能力标准。干部的能力标准不统一，集团上下未形成统一的人才语言。•第二，如何评鉴集团干部队伍的能力？过往干部评价仅限于领导的主观判断，缺乏科学有效的人才评价方法工具。•第三，当前的干部队伍能否支撑集团战略落地？干部队伍的能力的优劣势如何？潜力如何？干部队伍的数量、质量、结构与集团的战略目标差距在哪？2、项目目标组织层面•基于集团战略及业务目标建立分层分级的干部素质模型-基于管理层级、管理场景明确指标定义及评价标准。•基于干部素质模型定制化开发潜质测评与360行为评估•建立人才地图，干部团队洞察与梯队诊断•人才管理策略及建议、组织管理建议HR层面•建模技术、数字化人才评鉴技术、校准会、高汇赋能与转移。•数智化人才管理平台承载盘点项目成果，提质增效3、项目规划 4、项目交付从益才人才画像系统（Talent Profile）团队建模赋能、素质测评（Competency Assessment）系统赋能、360评估反馈（360Assessment Feedback）系统赋能、人才盘点（Talent Assessment）系统赋能、人才管理驾驶舱（Talent Management Cockpit）、人才盘点校准会赋能、测评报告解读赋能，以及人才盘点高管汇报材料撰写赋能等9个人才盘点核心技术，全力把HR培养成一个数智化人才管理专业顾问，能够独立承担大型集团公司的人才盘点项目。经过两个月的赋能型敏捷数智化人才盘点项目的深度合作，目前M集团项目组熟练掌握高管访谈、人才盘点原理与技术、人才画像系统（Talent Profile）团队建模技术、素质测评（Competency Assessment）技术、360评估反馈（360 Assessment Feedback）技术、人才盘点技术。 5、客户反馈2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/09/05

HR 如何借助好大数据这股东风?

追溯人力资源的发展历程，从20世纪初期泰勒主义的“效率为主”,到麦格雷戈“X理论和Y理论”的提出，到人事管理、人力资源管理，再到战略人力资源管理。人力资源从业者付出了无数努力，希望将这个职能转变成一个更有战略地位的业务伙伴，但有些企业的人力资源依然只是一个支持部门，在商业决策中无足轻重。在组织层面，人力资源从业者设计的操作性和数据战术性任务最多，但依然没有带来战略影响。眼下或许正是人才数据分析走上舞台的绝佳时机。人才数据分析将科学化管理理念带到了HR领域，量化了HR的价值和影响，甚至在某种程度上，它驱动了科学管理的复兴。通过数据驱动的方式来管理人员，对大部分人而言，仍是全新的工作领域。HR将不再依靠经验和直觉，而是与组织内的其他部门采用同一种语言——数据，人力资源会变成一个频繁与数据打交道的部门。我们梳理下数据产生价值的路径：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程且引发了具体的行动，进而产生价值和影响。结合人才管理的场景，益才提出基于人才数据的价值链条：看见、洞见、预见。接下来我们重点梳理人才数据分析这一管理时尚在每个阶段的关注点，给出相应的解决方式，并提供更好地迈向下一阶段的建议。企业可以根据自身情况按图索骥，制定数智化人才管理的发展策略和落地举措。看见：人数合一（1.0阶段）如何看见？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：数据驱动（2.0阶段）如何洞见？——穿透。洞见，即穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：数智决策（3.0阶段）如何预见？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。“回到商业本质，回归管理原点”,这些来自商学院的话语像警钟一样，时刻告诫管理者不要被“黑天鹅”事件扰乱思路，不要轻易相信某些“风口” 现象真会被写进下一版教材，成为新理论。随着大数据、人工智能技术日臻成熟，机器或许能代替管理者做出更理性的决策，帮助企业适应复杂的环境。未来有多少管理理念、跨世经典、管理常识将会被颠覆?不论外部的市场环境如何，我们更应当着重讨论在逐渐成为管理时尚的人才数据分析形式中，什么能产生价值。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~

2024/09/02

领导风格的不同类型及应用

在当前的经济形势和商业环境下，组织面临着更多的挑战，业务增长与效能提升成为重中之重。同时，在此关键时期，领导者的领导水平与领导方法应用显得尤为重要。优秀且适合的领导风格不仅能直接驱动业绩增长，还能凝聚团队力量，提升整体应变和创新能力。通过剖析领导风格的不同类型及其应用，有助于提供更多科学的理论支持与实践指导。01 领导风格的定义与类型领导风格是指领导者在长期个人经历、领导实践和具体情景中形成的，在长期的时间下有相对稳定的特点。每个领导者都有与自己工作情景、实践经历和个性相关联的领导风格。常见的几种领导风格理论有以下几种，包括丹尼尔·戈尔曼的领导风格论、勒温的领导风格理论、保罗·赫赛和肯尼思·布兰查德的情境领导模型。1、丹尼尔·戈尔曼的领导风格论哈佛大学博士，著名管理学畅销书作者丹尼尔·戈尔曼，提出了6种不同的领导风格，每种都源于情商的不同组成部分。详见如下表：戈尔曼建议说，许多管理者错误地认为领导风格是个性的一种体现，而不是战略的选择。他们不应该选择一种适合自己性情的风格，而应该根据特定的人群和环境选择不同的风格。2、勒温的领导风格理论美国的心理学家勒温和他的同事们自20世纪30年代起就进行关于团体气氛和领导风格的研究。他们通过领导行为研究试验，提出了3种领导风格，即专制型、民主型和放任型的领导风格。详见如下表：根据试验的结果，勒温认为放任型领导的工作效率最低，能够达到社交目标而不能完成工作目标；专制型的领导通过严格的管理后能够达到工作目标，但团队成员的责任感不强，情绪消极，士气低落；民主型的领导工作效率最高，能够完成工作目标，而且团队成员之间关系融洽，工作的积极主动性强。3、保罗·赫赛和肯尼思·布兰查德的情境领导模型另一个在当前企业管理学界广泛应用是的情景领导模型，此模型认为领导者应该根据具体情景运用相应领导方式，根据下属在工作中表现出来的能力和信心采取因人而异的领导方式，即便是同一个领导者，不同时期不同场合下的领导方法也有所不同。情景领导模型是一个著名的领导力理论，通过组合工作行为和关系行为之间的关系，将领导风格分为4种：（1）S1指导型：高工作、低关系领导者为下属制定角色安排任务并给予具体指示和严格监督。所有决定由领导者做出，沟通是单向的。举例：乔布斯。他在苹果公司的多个时期都采用了指导型领导风格。他对产品设计、市场推广等方面有着极高的要求，并经常为团队制定明确的任务和指示。在他的领导下，苹果推出了多款革命性的产品，如iPhone和iPad。尽管他的领导风格有时显得独断，但也正是这种风格帮助苹果实现了多次重大的创新和市场突破。（2）S2教练型：高工作、高关系这仍然由领导者为下属制定角色、安排任务，但允许讨论，并听取下属的意见和建议，最终决策仍由领导做出，但增加了双向沟通。举例：马云。他作为阿里巴巴的创始人，不仅为公司制定了宏大的战略和愿景，还非常注重与员工的沟通和互动。他鼓励员工提出自己的意见和建议，并在决策过程中充分考虑这些因素。马云的领导风格既保持了高度的工作要求，又建立了良好的团队关系，创立了阿里合伙人制度，为组织内容甚至整个行业都培育了许多优秀的人才，推动了整个组织和行业的快速发展。（3）S3支持型：低工作、高关系领导者将例行的决策权力如工作安排、流程部署交予下属。领导者协调促进下属展开决策讨论，并协助其自行做出决策。举例：张瑞敏。他作为海尔集团董事局主席兼首席执行官，在企业管理中推行“人单合一”模式，强调员工自主管理，鼓励员工创新和自我决策。张瑞敏的领导风格注重员工的参与讨论和决策，通过支持和协调促进团队的自主性和创造力。（4）S4授权型：低工作、低关系领导者仍然参与下属的讨论，但控制权由下属掌握。由下属决定在何时、何种情况下领导者需要参与决策讨论。举例：埃里克·施密特。在谷歌的早期发展阶段，作为谷歌的创始人之一，他采用了授权型的领导风格。他相信团队的能力，并将大部分决策权和控制权下放给员工。他鼓励团队自主决策和创新，只在必要时提供指导和支持。这种领导风格为谷歌创造了一个自由、开放的工作环境，吸引了众多优秀人才，并推动了公司的持续创新。以上的举例，是这些卓越的领导者在具体情景下突出表现的某种风格，不是一成不变的。随着不同阶段组织遇到不同情况下，他们的领导风格也会相应做调整。益才也在以上的多种理论的基础上，开发出了益才自己的领导风格测评。从定规、关怀、结果三个维度对领导风格类型进行了划分。定规，代表领导者重视工作程序和规则的制定；关怀，代表领导者关心下属，重视团队关系的维护；结果，代表领导者关心和重视工作结果的达成。基于定规、关怀和结果导向的三方高低关系，益才提出了8种领导风格，包括：教练型、人本型、放任型、指令型、规范型、授权型、人际型、任务型。同时，配合益才数智化人才管理系统里，管理驾驶舱中的智慧孪生和人才标签，能全局看到组织中每个管理者的领导风格及其他特质类、绩效类数据及阶段性的变化情况，实时确认人岗匹配和人才任用情况，给到高层管理者更多的决策参考和支持。02 领导风格的识别和应用随着当前时代日新月异的变化，传统的“指挥与控制”领导风格已不再适应当前的需求，而更灵活、协作的方法变得流行和适用。然而，领导力的现实比简单的“新旧交替”更为复杂。领导者不应局限于一种固定的领导风格，而应发展和扩展他们的适应氛围，这需要他们根据具体情况灵活调整自己的行为。可以通过三个阶段来扩大其领导能力的范围：1、了解自己：建立自我认知，意识到自己天生的优势和劣势，并以此作为基准。这个过程中，需要自我进行反思，识别自己的领导风格、优势和潜在的盲点。这可能涉及到对个人价值观、信念和行为模式的深入理解。接着，应积极寻求来自同事、下属和上级的360°反馈，以全面获得关于自己领导效果的外部视角。基于自我认知和综合反馈，意识到自己在领导实践中需要改进的领域，制定具体的行动计划来弥补与调整。2、了解环境：发展情境意识，理解环境特征及其对任务的影响，并培养对他人情绪的认知。一方面，需要对组织内外的环境进行细致的分析，根据环境的变化灵活调整策略和行动计划，确保领导行为与组织目标及环境需求基本保持一致。另一方面，也应培养对他人情绪的敏感性和理解力，这有助于建立信任、促进团队合作，并在冲突解决中发挥关键作用。3、扩大行动范围：过程中，如特定情况要求的行为超出了领导者的舒适范围，可以通过微观行为的练习、寻找榜样或在团队内外寻求帮助来弥补差距。把目标对准那些让更接近自己最终目标的微观行为，而不是采取重大举措来迅速改变。微观行为是小的事物，甚至看起来微不足道，但与想要前进的方向一致。同时，可以从具有不同能力的同行那里找到动机、方法等参考，他们可以成为领导者寻求发展和行为应用的榜样。此外，就时间和精力而言，努力弥合自己风格与理想回应的差距，会比较耗时和困难，这时可以在现有团队内搜寻，同时协同合作的力量填补差距。总之，与那些能把少数事情做得非常好的领导相比，能够调整自己方法的领导者表现更好。企业需要能够随着工作环境变化而变化的领导者，过程中不断提高自我意识、情境理解和处理能力，以及不断进行行为调试，以扩大行为范围，持续展现出卓越的领导力。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/30

组织诊断：如何优化组织结构，提高组织运营效率？

韦斯伯格六盒模型之一的组织与结构，是判断我们现在的组织方式和组织效能，是否可以支持业务的成功。使命目标一旦确定，就要抓紧调整人和组织架构，从而确保员工们都能清楚地了解自己的工作性质和责任，从而在最大程度上利用科学合理的组织架构和排兵布阵来支撑公司经营目标的实现。架构图是什么样的？为什么会是这样的组织架构？这样的架构能否支撑业务目标的实现？业务领先BLM模型中的战略执行中的正式组织模块是战略规划与管理得以执行的组织结构保障，为了确保关键任务和流程能有效地执行，组织需要明确的结构、管理和考核标准。因此，当有了执行业务设计所需的重要任务时，企业们需要思考，现有的组织结构和考核系统是否能够支持这些任务的完成？组织设计在战略落地实施中既然如此重要，那么我们该如何诊断组织架构是否匹配业务发展呢？01组织架构与业务发展的关系外部市场环境愈加复杂，客户需求愈加多变，当企业拥有一个与业务发展相适配的组织架构时，就能保障企业能够紧跟环境变化，始终保持强大的业务能力，进而抓住市场发展机遇，赢得市场的领先地位。马化腾曾说过，仅依靠创始人的热情是无法维系企业的长远发展的，腾讯一直在思索组织架构上的变革，追求组织架构上的创新。但是，组织架构具有一定的惯性，其变动具有一定的滞后性，企业管理者往往还习惯于旧的框架体系，这影响着企业经营管理活动的有序开展。因此，当外部环境发生变化时，企业就需要及时构建新的组织架构，以支撑组织战略实施和流程运作。02组织架构诊断与分析的方法组织架构要跟随战略、业务发展做出调整，在调整前，企业要选择合适的方法和工具，对组织架构进行诊断与分析，由此得出组织架构调整的方向和策略。组织架构诊断是指通过一定的管理诊断工具对企业的业务流程与管理流程、部门设置、部门使命与部门职责、岗位设置、岗位使命与岗位职责、人员定编状况等进行诊断，以判断企业组织架构是否与公司业务战略或职能战略相适应，是否进行了有效和必要的分工，并最终体现在是否有较高的管理效率等。常用的组织架构诊断与分析的方法有6种：职能分析法、资源分析法、职权分析法、流程分析法、贡献分析法、标杆借鉴法。（1）职能分析法。职能分析法包括基于战略的职能分析法和基于现状的职能分析法：基于战略的职能分析法又称为职能分解，是在明确企业战略的基础上，对实现企业的战略目标所要完成的职能进行详细、深入的分析、分解；基于现状的职能分析法是在现有部门职责、岗位职责的基础上，分析该部门、岗位是否已充分履行了自己的现有职能，现有职能是否与企业的战略要求相一致，是否符合先进的做法。（2）资源分析法。资源分析法主要分析组织资源在各部门、岗位之间的分配。对照各部门、岗位的职能与贡献来分析资源的投入情况，以明确企业资源配置是否合理，对于职能完成过程所形成的信息资源，企业应通过组织设计，将这种资源由员工个人集中到企业手中。客户信息、工作技能就是这种信息资源的典型代表。（3）职权分析法。职权分析法主要是通过分析层级、部门、岗位之间的职权分配来发现企业组织结构中存在的问题。在诊断分析中，着重分析部门或岗位具有的职权是否与其承担的职责相适应；职权在部门或岗位之间的分配是否合理；职权在层级之间的分配是否既有利于高层领导控制又能激发基层员工的工作积极性；职权分配是否适应企业产品或服务的市场特点、技术特点、人员特点；职权分配是否过于集权或分权等。（4）流程分析法。流程是一系列相互关联的行为，这些行为可以共同将企业输入转化为输出，共同为客户创造价值。流程分析法就是逐个分析流程效率，以了解企业内各个单位的协调水平，并分析进行流程整合的可能性，按照流程的连续性，以流程为导向来设计组织框架。（5）资源分析法。是从投入上来看企业的组织管理状况的，贡献分析法则是从产出上来分析企业的组织管理状况的。这种方法对于分析业务部门的设置，尤其是独立核算的业务部门的设置非常有用。（6）标杆借鉴法。以行业内领先的竞争对象为标杆，通过与标杆企业的对比来发现企业组织管理的不足，也可以直接借鉴标杆企业的做法来设置部门或岗位，再造业务流程或管理流程。03组织架构常见的问题组织架构一般可以分为职能结构、层次结构、部门结构和职权结构4个类型。根据组织架构的构成，我们将常见的组织架构问题也分为四大类：职能结构问题、层次结构问题、部门结构问题和职权结构问题。（1）职能结构问题。企业管理是由各种职能组成的一个有机的系统。各职能之间相互联系、在不同的环节和层次上发挥着不同的作用，构成具有内在联系的整体。将企业管理的各种职能有机联系起来而形成的体系，称为职能结构。常见的职能结构问题有职能交叉（重叠）、职能冗余、职能缺失、职能割裂（或衔接不足）、职能分散、职能分工过细、职能错位、职能弱化等。企业在做组织诊断时，要对各部门在目前的组织系统中的作用、分工、隶属、合作关系是否明确等进行分析，判断企业现有组织架构中各部门职能是否交叉、冗余、缺失、错位等，也可以结合企业价值链，对价值链上各个环节的职能进行逐个分析，识别出职能结构存在的问题。（2）层次结构问题。层次结构是一种纵向结构，包含管理层级的构成和管理幅度的大小。常见的层次结构问题有管理层级和管理幅度不合理、管理分工不明确等。通常来讲，管理幅度越大，管理层级就会越少，两者呈现负相关性。过多的管理层级会影响组织的运行效率，企业可以通过适当的增加管理幅度（一般来讲，每一位管理者的正常管理幅度为7～13人），压缩管理层级使组织扁平化，让企业的内部运行更有效率。有的企业存在管理分工不明确的问题，基层、中层和高层管理者的分工不明确。管理者是企业正常运作的重要力量，但各级管理者对在企业运作中的定位和责任是不同的：计划管理认为高层管理者要负责企业的未来；中层管理者决定着企业的效率及人才队伍；基层管理者决定着企业的盈利状况，包括生产成本的增减、产品质量的好坏。各级管理者的职责不同，只有各层级的管理者都做好分内事，企业才能有序运作、高速发展。（3）部门结构问题。部门结构是一种横向结构，是指各管理部门的构成。在部门结构上，常见的问题有关键部门缺失或关键部门设置不合理，后台部门太多，部门人数少、数量多等。随着企业的发展，组织会进一步细分职能，增加人员，最后会导致中后台部门设置过多，中后台人员持续增加，使组织变得臃肿。中后台人员通常不直接创造产出，中后台人员过多会降低企业的效益。企业要分析各中后台部门和岗位存在的必要性，对没有必要单独设置的部门或岗位进行合并。有的企业设立了多个部门，有的部门人数很少，不足3人，部门之间往往还有“部门墙”，影响了组织效率，增加了管理成本。实际上，企业对各部门进行分析后会发现，不同的几个部门之间职能相近、业务范围也趋同，完全可以合并为一个部门。（4）职权结构问题。职权结构是指各层次、各部门在权力和责任方面的分工及相互关系，反映了部门、岗位之间责权关系的对等情况。常见的职权结构问题有高层领导职务、职责、职权不一致，部门职务、职责、职权不一致，管理岗位职务、职责和职权不一致。概括来讲，可分为有权无责或有责无权两种情况。有权无责会使组织变得无秩序，有责无权会使责任部门或责任人无法对结果负责。企业在诊断与分析组织架构时，可以先参考这四大类常见的组织架构问题对本企业组织架构存在的问题进行假设，在假设的基础上，灵活运用组织架构诊断与分析的工具和方法，识别组织架构存在的问题。04优化组织结构，提高运营效率企业的组织结构对其运营效率起着至关重要的作用。一个合理、高效的组织结构能够促进企业内部各职能的协同运作，提升决策速度和执行力度，适应市场变化，推动企业持续发展。然而，在实际经营中，企业常常面临职能结构、层次结构、部门结构和职权结构等方面的问题，这些问题会阻碍企业的正常运转，降低运营效率。因此，对企业组织结构进行优化是提高企业竞争力的关键举措。一、职能结构优化 2、全面梳理职能对企业各部门的职能进行详细梳理，结合企业价值链，逐个分析各个环节的职能，明确各部门在组织系统中的作用、分工、隶属和合作关系。制作职能矩阵，清晰展示各部门职能的交叉、冗余、缺失、错位等情况。2、解决职能问题对于职能交叉（重叠）的部分，进行整合归并，明确一个主要负责部门，避免重复劳动和推诿。去除职能冗余部分，精简机构，提高效率。及时补充职能缺失的环节，确保企业管理的完整性。加强职能割裂部分的衔接，建立有效的沟通机制和协作流程。对职能分散的情况进行集中整合，提高职能的集中度和专业性。调整职能分工过细的问题，适当合并相近职能，提高工作效率。纠正职能错位现象，确保各部门职能与企业战略和业务需求相匹配。强化职能弱化的部分，通过培训、资源调配等方式提升其执行能力。二、层次结构优化 1、调整管理层级和管理幅度分析企业目前的管理层级和管理幅度是否合理，根据实际情况适当增加管理幅度，压缩管理层级，使组织扁平化。一般来讲，将每一位管理者的管理幅度控制在 7 - 13 人左右，减少过多的管理层级，提高信息传递速度和决策效率。2、明确管理分工明确基层、中层和高层管理者的职责定位。高层管理者负责企业的未来战略规划；中层管理者重点提升企业的效率，打造人才队伍；基层管理者关注企业的盈利状况，控制生产成本、保证产品质量。通过培训、绩效考核等方式，确保各级管理者清楚自己的职责，做好分内之事。三、部门结构优化 1、优化部门设置分析企业各管理部门的构成，找出关键部门缺失或设置不合理的问题，及时进行调整。对中后台部门进行精简，合并职能相近、业务范围趋同的部门，减少部门数量。评估各部门的人员数量，对于人数过少（不足 3 人）且职能相近的部门进行合并，打破 “部门墙”，提高组织效率，降低管理成本。2、控制人员规模评估中后台部门人员的必要性，去除不必要的岗位，减少中后台人员数量，提高企业效益。四、职权结构优化 1、明确权责关系对各层次、各部门的权力和责任进行明确划分，确保职务、职责和职权一致。避免出现有权无责或有责无权的情况，建立健全的权责对等机制。对于高层领导、部门和管理岗位，分别进行权责梳理，确保各岗位人员能够对结果负责。2、建立监督机制设立监督部门或岗位，对各部门和岗位的权责执行情况进行监督，及时发现和纠正问题。通过以上四个方面的优化，可以有效改善企业的组织结构，提高运营效率，促进企业的可持续发展。2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/27

如何基于胜任能力模型进行培训设计

在当今快速变化的商业环境中，企业的核心竞争力越来越依赖于员工的素质与能力。胜任能力模型很好地将绩效差异、工作中的关键行为与员工能力要求连接在了一起。基于胜任能力模型进行培训设计，开发与之相适应的课程体系、内容及培训方法，有助于更加精准提升员工能力，实现组织与个人的双赢发展。01 基于胜任能力模型进行培训设计的优势1、以战略为导向，基于组织发展需要岗位胜任力是基于组织战略制定的，基于胜任力的培训体系，可以从战略层面上满足组织当前及今后对人力资源胜任力的要求，也可以让员工感受到组织的支持和更多公平感。可以更加明确组织对员工的要求。2、针对性更强，与绩效改进相关联基于组织的胜任力模型的分层分类和分级，可以更明确看到员工现状与组织中工作岗位之间的差距，有助于确定培训内容和方案，更具有针对性。3、使培训方案与个人特点更匹配每个人有各自对应的胜任力模型要求和能力水平情况，利用岗位胜任力模型和员工胜任力水平之间差距进行的人才培养会更有针对性，如定制化的培训发展服务一样，容易取得良好效果。4、进一步把握态度、动机、价值观等因素帮助发展培养传统的培训主要是针对岗位知识和技能进行培训，但仅仅依靠于补充知识与技能较难把绩效优异者和绩效平平者区分开。基于胜任能力、态度、动机、价值观等要素，有助于进一步全面了解培养对象，采取更有利于该对象的方式给予培训方案和个人发展计划，实现一人一策。02 基于胜任能力模型的培训需求分析建立了客观有效的胜任能力模型后，就应搭建基于能力模型的培训体系，在基于胜任能力模型上的培训需求分析和培训设计与实施需要重点关注。培训需求分析必须综合考虑组织内外部环境所得到的培训需求和员工胜任能力的发展需求才能符合组织和个人要求。具体包括以下三个方面：1、战略层次分析主要通过对组织的目标、资源、环境等因素的分析，找出组织存在的问题，并确定是否通过培训来解决这类问题的过程。这一分析需要基于组织绩效的分析，确认当前绩效问题及原因，将培训计划与战略方向、当前问题等结合，找到培训重点。分析的内容包括：组织经营情况分析（经营理念、业务战略、培训重点、可通过培训改善的绩效问题）、组织文化和氛围分析（文化和组织氛围对培训的支持程度）、组织资源分析（明确的培训资源情况和资源瓶颈）等。2、工作层次分析基于对工作任务的研究，分析各个岗位的员工达到理想的工作业绩、胜任工作必须掌握的知识技能，从工作任务的角度确定培训需求，决定培训目标及培训内容。在此过程中，胜任能力模型为作为分析参考的依据。3、个人层次分析基于个人的胜任能力的短板角度来分析培训需求，找到员工个体当前的胜任力能力平与岗位胜任能力要求之间的差距。发现员工需要补齐的短板能力，基于胜任能力的分层分级，定位出员工当前短板能力的阶段水平，在此基础上确定“需要什么样的培训”、“培训到什么样的水平”等问题。在分析培训需求之前，需要对员工的培训需求信息进行收集。方法有很多种，如面谈法、问卷调查法、观察法、数据调研法等。在进行不同层次的培训需求分析时，要根据实际情况，选择合适的调查方法。03 基于胜任能力模型的培训设计和实施具体再来看一看胜任力模型如何应用在培训的制定与实施中：1、逐级分解岗位胜任力每一个序列和关键岗位的胜任能力，会有具体的行为分层分级。在进行培训设计时，先要选取出需要进行培训的胜任能力，深入剖析该胜任能力的内涵、行为特征、行为案例。在此基础上，进行汇总、归纳、总结提炼。同时，结合这个岗位的核心关键任务，以及相关的态度、技能、知识等要求，分别设计对应的课程目录，完成一个基于胜任能力模型的培训课程体系。基于这个方法设计的培训课程体系，每门课程都是相互独立的，课程之间可按需灵活组合配置。上图是基于某公司岗位能力素质模型的能力素质要求制定的课程体系，并选取了不同的授课形式。2、对课程进行分层分类依据不同发展阶段在同一胜任能力上不同层级的培训需要，要对课程进行合理的安排与组合，梳理课程之间的逻辑关系，形成分层分类的课程体系。再安排由浅入深的节奏，分阶段设计培训计划。让学员通过边培训、边实践、边提升的学习过程，逐渐完成一个个台阶的学习任务，达到某一深度的专业水平。以某公司“团队合作”这个胜任能力指标（分为四个层级）为例，可根据不同层级的行为要求按不同管理层级设计对应的课程。有了相应的课程设计，就可以着手开发具体的培训课程。可依据五个步骤包括：确定课程目标、撰写培训大纲、设计课程流程、制作培训课件、制作讲师手册和学员手册等。基于胜任能力模型的培训课程开发，更为关注学员们冰山下的胜任特质，如态度、动机、价值观等。因此，训前可针对培训的对象群体的相关冰山下特质进行分析，同时在培训过程中多注重对应的案例讲解和实操演练，结合培训对象特点和业务场景，交付培训内容，达成培训目标。在培训结束8个月到1年时间内，持续观察培训效果变化，可依托于“柯氏四级”的方式进行评估。同时，也可对培训对象进行训后测评，用雷达图的形式，直观呈现员工培训前胜任能力水平和培训后胜任能力水平，并与岗位要求胜任能力水平进行对比，评估训后的能力改善情况。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/23

如何盘活组织核心人才资产？

01 A集团项目背景及目标1.项目背景A集团主要生物制药集团公司，于2009年获批国家高新技术企业荣誉，生产的产品获得证书一类47个，拥有各项专利证书153个。A集团始终秉承“创新进取协同、务实”的经营理念，在科研投入、技术及管理理念创新、国内外高校及专家合作、业内高端交流平台搭建等方面始终积极进取，创新开拓。集团拥有全国一流水平的技术研发团队，每年提取约销售额的10%用于各类创新研究。A集团与中国科学技术大学、南京大学、华中科技大学、中山大学等国内高校达成产学研结合的合作模式；在国家科技部支持下，与国内高校、行业企业共同组建全国技术研究和产业化应用协作组。A集团不仅通过分子公司形式建立自有研发基地，此外也正着手在武汉、成都、上海及欧美国家等国内外多处设立研发分中心。基于瞬息万变的市场动态和不断更迭的技术创新，A集团一直着眼于客户需求，为客户提供稳定安全的产品外，公司还积极打通产业链，搭建第三方服务平台，专业迅速地响应客户反馈。同时，经过多年数据积累，A集团将在线上管理和应用优化方面为客户创造更多价值。通过产品、服务、数据三位一体，为客户提供全面的解决方案。市场不断扩大和行业洗牌加速了公司发展。二期项目的落定、投资基金的引进为公司带来更好的机遇和动力。A集团立志进入中国相关行业综合实力TOP10，通过研究和推广高效的技术，进而改善我们赖以生存的自然环境，促进人类与自然和谐发展。。最近几年行业竞争愈演愈烈。根据中研普华产业研究院和博思数据等机构的报告，该行业市场规模近年来持续增长，显示出强劲的市场需求和发展潜力。但是，该行业既有大型跨国巨头等在中国设立工厂，也有众多本土的中大型企业，形成了多元化的竞争格局。预计未来几年，该行业将加速集中化，企业数量将减少，大型企业的市场占有率将进一步提高。面对激烈的市场竞争环境，A集团迫切需要提升核心高管团队的经营管理能力。因此，A集团启动了基于战略与业务的高管团队盘点工作。2.项目目标本次项目目标要求打造战略驱动、赋能业务的核心高管团队，要求本次高管人才盘点成果能够落地、赋能业务，带来显而易见、立竿见影的效果，核心高管团队及高管个人能力带来显著的提升。02 益才咨询优势益才咨询在人才盘点和领导力发展领域的专业优势明显，在资源、技术、人才、管理等方面具备以下领先优势：资源优势：益才咨询具有广泛的行业影响力，在开展人才盘点项目时，能够迅速获取行业内的最佳实践、成功案例和前沿信息，为项目提供有力支持。公司通常具备行业领先的数智化人才管理平台，具有强大的数据分析能力和数据处理技术，能够高效地收集、整理和分析人才大数据，为A集团提供全面、准确的人才盘点报告。技术优势：益才咨询拥有独立知识产权的科学人才测评工具方法如能力测试、潜力、动力、性格测试、评价中心等，这些工具和方法经过长期实践验证，具有较高的准确性和可靠性，能够为企业的人才盘点提供有力的技术支持。能够提供数智化的全面人才盘点解决方案，打通流程闭环+管理闭环+数据闭环，实现管理智能与决策智能，提高管理效率，降低管理成本，并为A集团提供更便捷、更高效的服务。人才优势：益才咨询拥有一支由专业知识强、管理经验丰富的专家顾问团队。他们在人力资源管理、组织行为学、心理学、管理学、数字化转型等领域具有深厚的理论功底和丰富的实践经验，能够为A集团提供专业、全面的人才盘点服务。管理优势：益才咨询经过多年的经营和不断壮大，已经形成了一套独特且完善的业务管理流程。这些流程涵盖了项目策划、执行、监控和评估等各个环节，能够确保人才盘点项目的顺利实施和高效完成。专家顾问团队具备良好的沟通能力和团队协作精神。在项目交付过程中，能够与企业内部各部门保持密切沟通，确保信息的及时传递和问题的及时解决。同时，他们还能够与项目团队成员紧密协作，共同完成项目目标。03 A集团人才盘点解决方案基于A集团业务战略规划与业务挑战建立高管领导力素质模型，并以此为标准，盘点现有高管团队的能力、潜力、动力、个性，找到差距，给出人岗匹配的具体建议，并给出人员调整的建议。根据盘点结果，设计领导力发展方案，帮助高管个人认知-感悟-蜕变提升自我认知，制定高管IDP个人发展计划，一人一策、千人千面。1. 战略驱动的高管领导力素质模型深度对接战略需求：深入理解集团公司的业务战略规划，明确未来发展方向、关键成功因素及面临的挑战，以此为基础提炼出对高管团队的核心能力要求。多维度能力框架：构建包含领导力、战略思维、创新能力、运营管理、团队协作、风险管理、行业洞察力等多维度的高管能力素质模型。每个维度下细分具体能力项及行为标准，确保模型既全面又具有针对性。标杆学习与最佳实践：借鉴国内外同行业领先企业的高管能力标准，结合企业自身特色，形成既符合国际趋势又贴近企业实际的能力素质模型。2. 高管能力、动力、潜力、个性综合评价盘点全面评估体系：采用360度反馈、行为事件访谈、心理测评等多种评估工具，对现有高管团队进行能力、动力、潜力、及个性特征的全面盘点。精准识别差距：将评估结果与高管能力素质模型进行对比分析，精确识别每位高管在各项能力上的强弱项，以及动力与个性与岗位要求的匹配度，形成个人能力图谱。3. 人岗匹配与人员调整建议优化岗位配置：基于盘点结果，明确人岗匹配的具体建议，包括岗位调整、轮岗交流、晋升或降级等，确保每位高管能够最大化发挥其优势，同时减少能力浪费和岗位不匹配现象。继任计划制定：识别并培养具有潜力的内部候选人，制定详细的继任计划，确保关键岗位的连续性和稳定性。4. 定制化培训与发展计划培训需求分析：根据盘点结果，定制化设计培训与发展计划，针对不同高管的能力短板和职业发展需求，提供个性化的培训方案。高端培训资源：引入国内外顶尖的培训资源，包括行业专家、知名学府教授等，采用案例研究、模拟演练、实战工作坊等高效培训方式，提升高管的综合能力。个人发展计划：引导每位高管制定具体的个人发展计划，明确发展目标、行动路径和预期成果，同时建立跟踪反馈机制，确保计划的有效执行。5. 实施与监督领导力发展项目：启动专项领导力发展项目，将培训与实践相结合，通过导师制度、跨部门项目合作等方式，加速高管能力的转化与应用。持续监测与评估：建立定期评估机制，对培训效果和高管能力发展情况进行跟踪评估，及时调整培训方案和发展计划，确保整个过程的持续优化和有效性。04 A集团人才盘点项目创新从集团战略到高管领导力素质模型，再到干部评价、盘点、干部管理建议、干部发展。通过集团实际的经营业绩提升，证明项目实施的有效性。实现了从战略到组织、到干部选-用-育-留-管的闭环管理，高管团队盘点结果的落地应用，反过来验证人才盘点结果的效度。验证了益才咨询的人才测评工具的高信度与高效度。从宏观战略规划与业务目标到微观高管领导力素质模型的精雕细琢，我们构建了一座连接战略与执行的坚实桥梁。基于数智化全面盘点系统的全面而深入的人才盘点——融合述能会的自我展现、多维度的能力、动力、潜力、个性与工作价值观测验、以及360度无死角的行为评估，结合扎实的评价数据，我们绘制了一幅精准反映人才能力、动力、个性与潜力的地图。这一过程不仅是对集团干部的深度洞察，更是对组织能力的全面审视。基于人才盘点的精准数据，益才咨询实施了一系列针对性强、效果显著的人才管理举措。在领导力提升方面，认知-感悟-蜕变，领导力觉醒工作坊，如同催化剂激发了高管团队的潜能，促进了高管团队效能的飞跃。这一系列举措直接反映在了业绩的显著提升上，用实打实的数据证明了项目实施的有效性，也实现了从战略制定到组织优化，再到干部选-用-育-留-管的闭环管理，确保了集团战略目标的顺利落地。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/21

HR系统架构师的3大理念和3大原则

BANI（脆弱性、焦虑感、非线性、不可理解）时代的到来，让不确定性因素增多，企业面临着越来越复杂的挑战，这也更加契合当下“战略人力资源管理”的阶段定位。该阶段的典型特征是人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现，围绕组织、人才、文化来支撑公司的企业战略，实现业绩增长。技术赋能HR，HR通过技术手段扩展边界，已成为共识，未来需要更多的科技型HR。但现实情况往往是，数智化过程中，HR人员不断抱怨IT部门无法真正理解人才管理的核心需求，不能和HR一起创造价值。不得不承认，目前这种两个团队、两种职能的分工形式，很难将技术思维与HR的业务思维融合，要求这两个相互不理解的团队共同为数智化人才管理的目标努力，其实很难。HR部门和IT部门，其各自的价值在哪里？要找到这个问题的答案，我们不能只从技术眼光去看系统的建设，也不能单纯的HR领域的知识去解读系统建设，任何单一维度的观察只会让结论偏颇。毋庸置疑的是，企业需要将新技术嵌入人才管理的实践，以创造更高效的人才管理流程，这种技术创新不但能实现HR本职工作的价值增值，还能创造出更适配数智时代下的人才管理理念和手段，实现和业务的联结，重塑人才管理业务流程，敏捷创新，构建一个全感知、全链接、全场景、全智能的数智平台，真正参与到企业的业务运作中，通过大数据分析，预测预警，辅助决策，助力数智化转型，加速业务发展，全面提升组织效能。这就需要类似“HR系统架构师”这样的角色，对组织模式、技术、能力进行整体的设计，同时具备产品思维、数据意识和端到端的业务能力，推动变革、升级和价值创造。前段解耦，中台聚能，智能协同的背后，首先是做好数智系统的顶层架构设计。“HR系统架构师”需要以组织与人才管理模式升级为基础，牵引数智技术和人才管理能力升级，不断丰富人才管理工作的内涵，提升组织模式升级的价值，创造人才资源和组织能力，为保障企业持续成功注入活力。数智化人才管理系统的搭建是一个非常复杂的系统工程，不能一蹴而就。在过程中需要对各个业务系统的数据进行提取、清洗、分析等，形成统一的数据中心平台，通过对各业务系统的数据进行数据分析，帮助企业领导、部门领导等提供决策上的数据支持，提升整个组织的企业管理水平。益才认为“HR系统架构师”在数智化人才管理的整体布局考量上，以下“3大理念”和“3项原则”缺一不可。理念1：自上而下规划从零搭建一套数智化IT系统需要从整体上去考量，通过系统要解决什么问题，应用哪些场景，解决什么类型的问题，需要整合哪部分的业务系统等，基于需求规划场景，基于场景规划指标，基于规划搭建应用，基于应用搭建基础；可行性角度则要求依次完成打通系统数据，梳理指标体系、搭建数据分析场景等动作，最终形成数据驱动决策。这就是我们一直强调的自上而下规划，以终为始搭建企业数智化IT系统。理念2：自下而上推进在系统的具体搭建上，我们首先要了解各个业务板块的数据完整程度、数据量以及业务成熟度。如果说一些板块并没有基础数据作为支撑，或者说无法提供业务数据，那我们就要去重新思考，是不是需要一次性地把整个系统全部搭建完成？在这里我们建议企业由点到面分步实施，可以以核心的业务场景作为试点，先推进核心议题进行数智化IT的搭建，逐步完成全场景赋能和AI场景应用，这样也会大大降低企业的试错成本。只有新管理工具真的解决了员工和前线管理者当前的问题，提高了他们的工作效率，为他们节约了时间，他们才会接纳、认可新工具，从而影响到更高层级的员工和管理者去使用新工具。这就是自下而上推进的过程。理念3：数-智双轮驱动数智化是数字化和智能化的集成，也可以简单的理解为是数字化+智能化，是在数字化的基础上的更高阶段。数智化阶段的底层逻辑是：（1）产生链接：人财物事的互联，比如：人机互联、人事互联、人财互联、财物互联、财事互联---知识互联等等；（2）沉淀数据：通过上述人财物事的互联互通，原始数据自然留痕，客观有效，包含了一切数据，结构化数据与非结构化数据，为后续数据清晰、加工、存储、数据分析打下来良好基础；（3）数据智能：机器学习与大数据技术让数据分析更加逼真、清晰与智能，模型、算法与算力是其中最关键的三要素。眼下AI与BI技术的结合正是“数、智”融合的有效验证。这就要求在做数智化IT系统搭建时，考虑如何将业务端需求通过数据智能分析的方式去解决。例如益才一直提及的“数字孪生”，在过去一个人的数据可能分散在不同的业务系统，财务数据在财务管理系统，基础数据在EHR系统，绩效的数据在绩效管理系统，一旦拥有数智化系统，我们就可以将这些数据进行汇总，在同一个地方形成每个人全方位的数据，在系统中有一个“完整的我”，有效发挥“数”的威力；同样我们在做组织的继任健康度、各种关键指标的预警、趋势分析时，需要人和系统进行结合，人提出想法和思路，剩下的事情交给系统去分析，充分发挥系统“智”的价值，最终得出结果。有些过于智能化的功能目前可能没有能力去实现，但我们可以先期培养这方面的意识，待时机成熟之时，可以快速地进行搭建。原则1：模块化设计模块化设计是将复杂的系统功能，通过一定规则进行拆分和重组，变成一个个模块。用户通过模块的组合来实现企业的管理需求。运用模块化的设计，每个功能模块就像一个组件一样，企业可以按照自己的需求进行自由组合，按需使用。这种模块化的设计原则一方面能够让系统更加贴近企业的实际应用；另一方面可以有效地帮助企业降低采购费用，企业只需要按照自己的需求，自研或外采自己需要的功能模块，不需要一下子置办整套的系统平台。当企业不断地发展壮大，现有的功能模块满足不了企业的需求，企业只需要在原有平台基础上增加相应的新的功能模块即可，减少了因更换平台而对使用产生的影响，并避免了资源的浪费。同时，模块化的设计也让系统迭代也比较方便，当我们有新的模块要添加时，只需要在原有平台的基础上直接添加即可，这样能够让系统变得越来越完善。数智化人才管理平台，往往会涵盖组织诊断、建模、测评、盘点、学习、发展以及人才管理驾驶舱等各子系统。每个模块之间相互独立的同时也相互关联，每个模块之间独立存在，当需要不同系统进行关联时也可以进行关联。比如，建模系统：有自己的模型库、指标库，以及个人建模和团队建模系统，能够帮助企业快速搭建不同岗位、层级的模型；同时建模系统的模型可以应用到测评、盘点以及人才发展模块。原则2：智能化操作智能化操作强调的是“以用户为中心”的产品交付式思维。数智化人才管理系统对用户的定义不再是单纯服务于企业的HR和高管，而是每个员工，即每个员工都可以用，愿意用，让每一位员工都深度应用。如何提升员工的工作体验，依靠科技赋能。HR要努力实现科技与HR工作融合，通过强化场景思维，让用户有好的体验感和参与感，真正构建起产品服务平台，以下罗列一些较为典型的智能化操作设置。1.全终端支持手机、电脑、平板、微信、企业微信、钉钉、内部系统（OA、HER等）系统平台进行对接，实现一键智能登录，一键消息推送。2.智能匹配系统自动识别员工组织、岗位、层级，通过平台内置算法、企业业务逻辑，根据员工信息智能匹配评价问卷、生成继任图谱以及人才看板；根据测评活动智能匹配报告模板。3.一键拖拽我们都知道电脑里的文件可以通过拖拽的方式直接从一个文件夹移到另外一个文件夹，只需要一步就可以完成复制粘贴工作；同样系统也可以通过一键拖拽功能让原本复杂的操作步骤变得简化。比如人才九宫格，我们可以在九宫格里通过拖拽的方式直接对宫格内的员工进行调整；同样系统中还有很多地方用到拖拽功能，简化操作流程，为企业带来更好的用户体验。4.智能答题技术系统内置防作弊技术实时监控测评者的答题情况和答题进度；内置无效问卷处理方式、极值分析、漏答提醒、断点续存、匿名评价、一键打乱题目、智能阅卷、实时数据汇总等多种答题技术，让原本复杂的测评考试容易操作。5.直观简洁呈现系统内置各种算法逻辑、各种图表结构、颜色搭配，基于数据结构匹配不同图表，让原本枯燥的大数据以图表、图形的方式可视化呈现给业务领导、公司高管。直观、立体地呈现个人数据和组织数据。原则3：开放性兼容数智化IT平台同时需要具有开放性，可以跟OA、企业微信、钉钉等企业内部平台实现对接，进行数据交互。企业内诸多人才数据广泛存在于EHR系统、OA平台、钉钉平台；财务数据存在于财务管理平台；招聘数据存在于招聘平台；还有部分的行业数据来自外部的平台。这就要求系统可以实现多平台对接，及时抓取数据，同时系统产生的各种数据也可以与其他平台进行共享，让企业各个系统之间进行数据交互，实现资源共享，进而企业可以建立起统一的数据仓库或者数据湖，为进一步的数据分析奠定基础。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍数智化人才管理早已不是简单地上一套系统或成立一个数字化的部门，而是人才管理科学与数智技术的深度融合，它能够为组织竞争力带来全新的、巨大的增益。这条道路上，可以说既有遍地机会，又遍布荆棘。技术的成熟程度除了能直接为组织的管理与经营提效，也正在以动态交互的模式，扩大文化建设、制度建设和HR团队建设的效果。技术能够正向预测文化、制度和HR团队的发展效果。对于HR团队而言，不能孤立的去发展技术，要思考的是如何利用技术能力去发展业务、组织、人才。技术的使用能够统一内部关于对组织、业务与人才的认知，提升各模块的衔接配合，提升HR在组织内部的影响力。同时将HR从传统事务性工作中解放出来，思考真正对组织战略实现有意义的事情。总而言之，技术的应用，正在肉眼可见的重构组织与人之间的关系。2024年“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，三次迭代，三次升级，新鲜出炉，欢迎品尝~~~

2024/08/20

人才能力建模的方法与常见问题

在当今快速变化的商业环境中，人才作为企业发展的核心驱动力，其重要性不言而喻，如何精准地识别、培养和管理人才，是众多企业面临的共同挑战。通过深入探讨人才建模的方法与常见问题，可以为企业构建高效、科学的人才管理体系提供策略指导，助力企业实现人才战略与业务发展的双赢。01 建模的意义与价值公司在不同发展阶段聚焦的发展目标和侧重的核心各有不同，目标之间的递进关系推动着企业的发展效率和质量有序提升，但“人才发展”始终贯穿企业发展全程。如果不能在各阶段打好“人才发展”的坚实基础，会因此产生很多影响企业发展的消极结果。比如：很多中小企业负责人，在企业高速发展阶段，过于关注员工工作结果，对于人才的综合素质特征与工作结果之间的内在联系重视不足，没能及时总结与所处行业和企业相匹配的人才模型，导致企业规模扩大后，人才管理极其混乱、低效和随意。一般中等规模公司的管理者会有基本的人才管理标准意识，但因为专业性不够，经常以高层某个人或部门领导若干个人简单讨论的形式，形成一个他们认为“应该是”的人才标准，以此标准去筛选和评价人才。这样的人才模型标准与企业的实际匹配度不高，准确性较低，应用效果差。还有某些行业标杆公司，因为发展快，人才规模扩张迅速，忽视对人才标准的建立和迭代优化。当企业进入稳定发展期，想要进行统一标准化管理时，发现组织对于人才的要求与人才现状的匹配度很低，甚至因为在综合素质以及价值观等方面的差异过大，造成严重的内耗和不必要的纷争。因为人才模型开发的战略滞后，导致需要更大的代价弥补这一过失（比如，员工阶段性不可控大量流失等）。由此可见，对于任何发展阶段的公司而言，通过科学系统的方法建立适合公司的人才模型，明确人才标准，实现人才标准与企业现状和需求高匹配度，是公司基业长青的重要保证。02 建模方法1、传统建模传统建模主要通过文化演绎、人员访谈、问卷调研、行为编码和优秀企业对标一系列方法，综合搜集关于企业人才的素质特征数据，并汇总提炼成企业人才模型。传统建模的流程：主要分为战略文化演绎、数据调研分析阶段、模型校验阶段和成果汇编阶段等几个部分。战略文化演绎的设计逻辑强调采用战略与文化解读标准演绎流程，用策略地图结构，从公司愿景目标和经营战略，到组织核心能力解析。如企业对此没有成熟的资料，通过演绎，统一认知。访谈调研环节，调研对象主要聚焦公司高层领导、HR领导、业务部门核心领导以及基层管理者和绩优员工代表，访谈方法主要采用BEI访谈。访谈数据搜集完成后，需要进一步对数据进行编码分析，找到相应的素质项目，在此基础上结合优秀企业范例进行综合对标。2、敏捷建模结合当下企业实际需要和效率要求，益才迭代优化了新的建模方法——敏捷建模。敏捷建模的操作步骤：敏捷建模以工作坊的形式进行，通过前期准备，研讨会确认，模型确认校准，最后实现模型应用。建模工作坊前期准备阶段，需要搜集企业战略，文化文献和职位说明书。组建建模小组时需要同人力资源部门事先确认建模小组名单。建模工作坊：通过团队研讨和全员共创，完成企业人才模型的校准和确认，整个流程可选择半天或一天。3、建模方式比较分析和传统建模相比，敏捷建模在项目周期时长、灵活性、企业参与度、内部认可度、投入度等方面都有相对明显的优势。4、综合成果在构建企业人才模型过程中，会产生一系列成果，包括素质模型应用和管理手册，素质模型宣贯材料PPT，战略文化分析成果，绩优人员BEI纪要等。5、敏捷建模系统基于敏捷建模的方法论，益才研发出Talent Profile建模系统，用在线的方式，几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型。在系统流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。这也是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。03 建模中常见问题应对1、建模访谈中是否要访谈绩效差的人？原则上一般不访谈绩差的人员，访谈内容主要聚焦于绩优人员的关键事件和关键行为。对于行为等级中要写的未达标或待提升行为，询问员工本人比较难问出来。因为在访谈中问到一些失败事件或是挫折事件，被访谈者通常不愿透露太多细节，会有比较多掩饰，所以能收集到的信息不多。比较好的方式是去询问员工的上级或更高上级。问题例如：过去，你淘汰或开除过下属吗？是因为什么事件，当时的感受如何？你在招聘面试中看到候选人什么样的行为，认为他们是不合格的？或不能接受什么样的行为？过去公司有因为文化价值观的原因开除过员工吗？是什么样的事件，你能具体描述一下吗？2、建模工作坊过快怎么办？比如原定3小时，实际上1.5小时就结束。对于这种情况，排除掉使用AI工具的特殊情况之外，主要还有两方面：一方面要看看能否再进一步探讨，比如销售人员比较多，那就看看有没其它的销售分类，比如城区/乡镇，华东区域/西南区域，大客户销售/电话销售等。经过此假设后还要验证，敢于抛出问题。不同分类要有明显的区分性，至少有一半的能力是不同，这样才能做明显的分类。另一方面可通过案例进一步澄清胜任力。可将工作坊引导为座谈会。引导师对每个胜任力，要求大家依次提出相关的案例。工作坊引导师不只是倾听和记录，对于关键点还需要澄清，比如“这个事情有什么关键点”，“为什么我们一定要这么做，而不是那样做”等等。一边收集，一边澄清。3、建模工作坊过程中有人吐槽和不配合怎么办？比如有学员会说，这个能力太高大上，和我们不适合；也有人说，能力不是最重要的，而是资源太少、环境内卷。这个时候作为引导师，一方面要听取大家意见，让大家表达自己的观点；另一方面，要积极引导，承认现状同时回到主题。参与者中很多人不是自愿参加，会觉得意义不大或者有意见。特别是一些年龄大的员工/管理者/老油条，他们参与培训和研讨，更多是视为放松的方式，并不指望再学习和提升，过程中让他们有机会发泄工作中的愤懑和不满，也是一个参与的方式。这需要引导师在研讨/闲聊的尺度中寻找平衡。4、建模工作坊中出现意见对立和分歧怎么处理？在一些团队年轻且文化开放的企业里，在选择关键维度时，可能会出现直接的分歧和冲突。这时通常会提前进行一些设计，比如邀请一把手或高管旁听工作坊，他不会作为研讨成员参与，但会站在第三方视野，提供关键信息，如企业的战略定位和文化要求。在双方争执不下时，可以由一把手来做裁决。工作坊的引导师原则上不做裁判，只是带领大家完成任务，而不是指出这个是正确的，那个是错误的。需要通过一把手的力量，站在更高的战略、文化和对公司未来规划的视野来指导大家做出选择。5、怎么去评判模型的好与坏？有一个标准供参考，叫SPORT原则：●Specific，具体的：落实到行为描述层面的胜任力模型才是具体的。●Positive，正向的：胜任力建模访谈中提取的关键行为和事件都是正向的，都是指向产生绩优行为的。●Observed，可观察的：胜任力模型中写出的行为描述都应该是可观察的，态度类的行为是不能被观察到的。●Related，相关的：胜任力模型构建要与企业战略规划、业务发展和文化基因高度相关。●Tested，可检验的：胜任力模型构建出来后要经过评估与校准，可以选取具体工作场景与具体评估人选来检验。6、领导对模型不认可怎么办？前期对管理层和项目负责人的整体项目访谈是十分必要的，这个“把脉”的过程就保证了建模的产出结果是领导们预期的，没有大的偏差。如果产出结果稍微有些不一致，可以通过校准会来微调。在校准和共创中，要允许可能的不一致出现，这会让共创会的参与者感受到尊重、平等和真正的“共创”，又要“引导”参与者最后取得预期的结果。2024年10月期“数智化人才管理师”认证研修班，10月25-26日上海来袭，早鸟优惠，就等您来~~~

2024/08/14

如何动态呈现人才发展轨迹？

人才在“探索期、锚定期、发展期、事业期”等不同成长时期都面临不同关键点，有效把握人才在不同阶段的发展规律，结合组织对人才成长的时间和能力要求，静态上和岗位能力模型结合在一起，动态上和职业发展路径联结在一起，提供系统的培训支持，才能提升员工学习的效率和效能，促进人才有序快速成长，实现尽快尽早胜任工作岗位需求，并达到优秀水平和杰出水平，实现企业、人才的一致性发展。基于这样的整体思考，我们提出数智时代人才发展的“三化”举措，即动态化、自主化、精细化。动态化：动态呈现发展轨迹自主化：智能绘制学习旅程精细化：数据实现精细评估该篇我们针对“动态化”进行具体阐述。“动态化”指的是动态呈现员工的职业发展路径。现在众多企业越来越重视员工的职业发展，把员工职业发展提高到战略认识的高度，力求在员工个人的职业生涯与企业的发展规划中取得平衡。这一认识不仅有助于激发员工的工作热情，也有助于企业提升整体人才队伍实力。因此，除了个人层面成长发展外，组织的关心和引导同等重要，方式包括扩充职位数量、营造良好企业文化氛围、完善培训体系、实施带宽薪酬、明晰员工晋升机制等方面，解决员工的职业阻碍和职业高原等问题。可视化职业通道，激发员工成长动力人才发展和培训发展的重要区别，在于人才发展是以员工的职业发展为重要出发点，解决员工在组织中的“发展空间”和"发展时间”等机制问题，并以此激发员工的自我发展意愿。如果在缺乏这些机制的情况下开展培训活动，实施关键人群的培养项目，会导致员工缺乏动力、人才培养的成果应用缺乏方向等问题。因此，建立员工职业发展通道，明确人力发展方向和发展路径，是激发员工成长动力、学习动力的重要因素。企业一方面应该掌握识人、用人、育人之术，另一方面也需要明晰员工成长和晋升路径，给予员工更多发展空间。通过不同的职业发展通道和透明的职业发展体系，建立统一的评价体系，做到能上能下的晋升路径，加快企业内部人才换岗、企业内外部挂职锻炼的进程。让人人有希望，人人有奔头。早些年不同企业有各种各样的职业通道设计，阿里、华为等大型企业对自身职位体系进行广泛推广之后，目前行业内已逐渐形成了两大类——M 序列与P 序列的共识。在具体的职位层级和职系设计上，可结合自身行业特点、公司发展周期，设计具有吸引力的体系。在数智化人才管理系统中，通过岗位地图建立职位序列，对各层各类人才进行目标职位的任职资格评估，帮助员工选择职业发展路径并设定阶段目标，明确自身发展路径。部分类型人才的成长轨迹岗位与职级对应，方便操作对照，员工可以在“个人界面”查看自己的岗位地图和晋升通道，并根据自身实际，以岗位地图为指引进行职业生涯规划，在不同层级、类别职位中，按纵向发展、横向发展和交叉发展等方式进行职业发展路径的可视化呈现。继任图谱——打造组织人才孵化器为了获取人才优势，企业通常会选择建立一支人才不断层的阶梯队伍，确保员工离职时，不会对企业的业务产生影响；同时，在内部始终保有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。例如，华为通过建立多梯队、多梯次的人才管道来确保公司每个岗位都有继任者，任正非曾在内部人才工作汇报会上提到：“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻多梯队、多梯次管理。要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋。当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。”这段表述很精准地阐明了“继任计划”的内涵。“继任计划”是大部分企业梯队建设时采取的做法，指在本岗位任职者正常任职的情况下，各部门着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自下一级岗位(往往也会适当考虑其他部门),作为本岗位的储备干部，并非取而代之，在发现并确认继任者后，结合各部门的人才发展与培养计划，给予后备人员更多的业务辅导、重点管理沟通和培训计划，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力，是不断发现并追踪具有高潜质员工的过程。这就像“人才孵化器”,企业通过有规划的培养过程提高员工准备度，同时提高调动意愿，进而实现“有人用，调得动”的局面。“继任图谱”即以人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，尤其是绩效管理体系输出的客观绩效为依据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。“继任图谱”的价值在于：将继任计划跟岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好接口，可视化其联动更新情况。数智化系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

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