在数智化转型的浪潮中，多数企业对人才管理数智化的认知，仍停留在“HR牵头、IT支撑”的单一维度——HR负责梳理流程、统计数据，IT负责搭建平台、维护系统，业务部门则置身事外，被动接受人才配置与管理结果。然而，这种“各自为战”的模式，往往导致数智化人才管理沦为“形式化工程”：投入大量资源搭建的HR数字平台、引入的AI工具，最终却因脱离业务场景、不符合业务需求，成为“束之高阁”的摆设；人才画像与业务痛点脱节、培育内容与岗位需求不符、绩效评估与业务价值脱节，数智化投入无法转化为业务增长动能。

在数智化转型的浪潮中，多数企业对人才管理数智化的认知，仍停留在“HR牵头、IT支撑”的单一维度——HR负责梳理流程、统计数据，IT负责搭建平台、维护系统，业务部门则置身事外，被动接受人才配置与管理结果。然而，这种“各自为战”的模式，往往导致数智化人才管理沦为“形式化工程”：投入大量资源搭建的HR数字平台、引入的AI工具，最终却因脱离业务场景、不符合业务需求，成为“束之高阁”的摆设；人才画像与业务痛点脱节、培育内容与岗位需求不符、绩效评估与业务价值脱节，数智化投入无法转化为业务增长动能。

事实上，数智化人才管理的核心是“人才价值与业务价值的同频共生”，其本质是一场“全员协同”的组织变革，而非HR或IT部门的“独角戏”。HR是数智化人才管理的“统筹者”，负责搭建体系、制定规则；IT是“支撑者”，负责提供技术工具、打通数据壁垒；而业务部门，才是数智化人才管理的“核心引擎”与“价值承接者”——没有业务部门的深度参与，数智化人才管理就会失去落地的根基，脱离业务的人才数智化，终究只是“空中楼阁”。

益才认为，数智化人才管理的核心是“人才价值与业务价值的同频共生”，其本质是一场“全员协同”的组织变革，而非HR或IT部门的“独角戏”。HR是数智化人才管理的“统筹者”，负责搭建体系、制定规则；IT是“支撑者”，负责提供技术工具、打通数据壁垒；而业务部门，才是数智化人才管理的“核心引擎”与“价值承接者”——没有业务部门的深度参与，数智化人才管理就会失去落地的根基，脱离业务的人才数智化，终究只是“空中楼阁”。

一、认知破局：数智化人才管理，为何绝不仅仅是HR/IT的事？

数智化人才管理的核心目标，不是“实现HR工作的自动化”，也不是“搭建一套炫酷的数字平台”，而是“通过数智化手段，实现人才能力与业务需求的精准匹配、人才价值与业务价值的深度绑定，让人才成为业务增长的核心驱动力”。从这一核心目标出发，我们就能清晰理解：为何业务部门不能缺席，也无法缺席。

1. 业务部门是“人才需求的源头”，决定数智化的方向与精度

数智化人才管理的所有动作——人才画像构建、人才供需预测、培育内容设计、绩效指标设定，其核心前提都是“明确业务需要什么样的人”。而HR部门即便再专业，也无法比业务负责人更懂业务痛点、更清楚岗位核心需求：一线业务需要具备哪些核心技能的人才？创新业务需要储备哪些稀缺能力？不同岗位的高绩效人才有哪些共同特征？这些最核心的需求，只有业务部门才能精准定义。

若脱离业务部门，HR牵头构建的人才画像只会是“纸上谈兵”，AI招聘工具筛选的候选人可能“符合简历标准”却“无法适配业务场景”；IT搭建的数智化平台，可能“功能完善”却“不贴合业务实操”。比如，某制造企业引入AI招聘工具，HR按通用标准设定筛选条件，最终招聘的技术人才虽具备相关资质，却因不熟悉企业生产工艺的核心痛点，无法快速上手，就是典型的“脱离业务做数智化”。

2. 业务部门是“数智化落地的场景载体”，决定数智化的实效

数智化人才管理的“术”（实操方法）与“器”（技术工具），最终都需要在业务场景中落地——人才培育需要结合业务实操、人岗匹配需要贴合业务分工、绩效评估需要关联业务成果、人才保留需要解决业务场景中的核心痛点。没有业务部门的参与，数智化工具与方法就会失去落地的土壤，沦为“形式化工具”。

  比如，个性化人才培育是数智化人才管理的核心场景之一，但若没有业务部门的参与，学习管理系统（LMS）推荐的课程、生成式AI制作的内容，只会是“通用性内容”，无法针对业务场景中的具体问题（如销售的客户谈判痛点、技术的故障排查难点）设计培育内容，最终导致培训完成率高、转化效果差；再比如，智能人岗匹配工具，若没有业务部门提供的岗位实操数据、员工能力评估反馈，就无法精准判断“什么样的人适合什么样的岗位”，匹配结果也无法落地。

3. 业务部门是“数智化价值的承接者”，决定数智化的 ROI

企业投入资源做数智化人才管理，最终的目标是“提升业务效率、推动业务增长”——核心人才留存率提升、员工能力适配度提高、团队绩效增长，这些才是数智化人才管理的核心价值体现。而这些价值，最终都需要通过业务部门来承接：核心人才的价值，体现在业务指标的达成上；员工能力的提升，体现在业务效率的优化上；人才配置的优化，体现在业务成果的突破上。

若业务部门置身事外，即便HR通过数智化手段提升了招聘效率、IT搭建了完善的数字平台，也无法衡量数智化投入的实际价值——招聘的人才是否能支撑业务增长？培育的员工是否能解决业务痛点？人才盘点的结果是否能优化业务团队配置？这些问题，只有业务部门才能给出答案。脱离业务部门，数智化人才管理的价值就无法量化，也无法形成“投入—优化—产出”的闭环。

4. 业务部门是“数据的核心供给者”，决定数智化的根基

数智化的核心是“数据驱动”，而数智化人才管理的数据，不仅包括HR部门的基础人力数据（入职、离职、薪酬等），更包括业务部门的核心业务数据（绩效成果、项目贡献、岗位需求、能力短板等）。这些业务端的数据，是构建人才画像、优化算法模型、实现精准决策的核心基础——没有业务数据的支撑，人才数据就是“孤立的数据”，无法反映人才的实际价值与业务需求的匹配度。

比如，高潜人才的识别，不仅需要HR部门的绩效数据，更需要业务部门提供的“员工在核心项目中的表现、创新能力、协作能力”等业务数据；人才流失风险的预警，不仅需要HR部门的离职数据，更需要业务部门提供的“员工在业务场景中的工作压力、成长空间、团队适配度”等反馈数据。没有业务部门的数据供给，数智化人才管理就会陷入“数据失真、决策偏差”的困境。

二、核心落地：数智化人才管理，业务部门必须做好这5件事

明确了业务部门在数智化人才管理中的核心价值，更重要的是明确：业务部门具体该做什么、怎么做，才能真正实现“HR+IT+业务”的协同共赢，让数智化人才管理落地生根、产生实效。结合企业实战经验，业务部门需聚焦“需求定义、流程参与、数据供给、场景落地、文化引领”五大核心动作，主动作为、深度参与。

1. 牵头定义“业务导向”的人才需求，锚定数智化方向

业务部门是人才需求的“第一责任人”，需主动牵头，将业务战略、业务痛点转化为明确的人才需求，为HR的数智化工作提供核心依据，避免“HR闭门造车”。

具体动作：

① 结合业务短期目标（如季度业绩冲刺、项目落地）与长期战略（如数字化转型、新业务拓展），明确核心岗位、关键人才的能力标准，联合HR构建“业务导向”的人才画像——不仅要明确“学历、工作经验”等基础条件，更要明确“核心技能、业务素养、创新能力、团队适配度”等与业务强相关的特征；

② 定期梳理岗位需求变化，及时向HR反馈“业务升级带来的能力需求调整”（如技术岗位因业务升级，需要新增AI算法、智能制造等技能），确保人才画像、人才培育内容与业务需求同频；

③ 参与人才供需预测，结合业务增长数据、人员流失情况，向HR提供“核心岗位人才缺口、稀缺人才类型”等需求，助力HR通过数智化工具实现精准预判、提前布局。

2. 深度参与人才全流程管理，注入业务视角

人才的选育用留，每一个环节都离不开业务场景的支撑，业务部门需全程参与，将业务视角融入人才管理的每一个细节，确保人才管理与业务需求同频。

具体动作：

① 招聘环节：参与候选人的面试评估，重点考察候选人的“业务能力、岗位适配度、文化契合度”，结合业务场景设计面试问题（如让候选人模拟解决业务中的实际问题），避免HR仅从“简历标准”筛选人才；同时，利用内部业务资源，参与核心人才的招引，推荐符合业务需求的候选人。

② 培育环节：牵头设计贴合业务场景的培育内容，比如针对一线员工，结合业务痛点设计实操性培训课程（如销售的客户谈判技巧、技术的故障排查实操）；安排业务骨干担任内部讲师，分享业务经验；跟踪员工培育效果，将培育成果与业务实操结合，评估员工能力提升是否能解决业务问题。

③ 绩效与激励环节：参与绩效指标的设定，将业务指标（如业绩达成率、项目落地效率、客户满意度）与人才绩效挂钩，避免绩效评估脱离业务价值；及时向HR反馈员工的业务表现，为绩效评估、激励方案的优化提供依据；参与个性化激励方案的设计，结合员工的业务贡献，提出针对性的激励建议（如对核心业务骨干，推荐股权激励、项目分红等激励方式）。

④ 保留环节：关注核心员工的业务成长空间，为核心员工提供贴合业务的晋升机会、轮岗机会；及时发现员工在业务场景中的工作痛点（如工作压力大、成长空间不足），向HR反馈，共同制定挽留方案，降低核心人才流失率。

3. 主动供给业务数据，支撑数智化决策

数据是数智化人才管理的核心根基，业务部门需主动供给业务端的人才数据，配合HR与IT部门，打通数据壁垒，实现人才数据与业务数据的贯通，为数据驱动的决策提供支撑。

具体动作：

① 按要求及时录入、更新业务端的人才数据，比如员工的业务绩效、项目贡献、能力表现、团队适配度等；

② 定期向HR反馈业务场景中的人才相关数据，如核心岗位的人才缺口、员工流失的业务诱因、高绩效人才的核心特征等；

③ 配合IT部门，完成业务系统与HR数字平台的数据对接，协助打通数据壁垒，确保人才数据与业务数据的实时同步、互联互通；

④ 参与数据质量的审核，确保业务端人才数据的准确性、完整性，避免因数据失真导致的决策偏差。

4. 推动数智化工具与业务场景融合，落地实操价值

数智化工具的价值，在于解决业务场景中的实际问题，业务部门需主动推动数智化工具与业务场景的深度融合，避免工具“形式化应用”，让工具真正服务于业务、提升效率。

具体动作：① 主动学习、使用企业引入的数智化人才管理工具，如AI招聘工具、智能绩效分析工具、内部人才市场平台等，将工具融入日常业务管理中（如通过内部人才市场平台，发布跨部门项目的人才需求，盘活内部人才资源）；② 及时向HR、IT部门反馈工具应用中的问题与需求，比如“某AI工具的筛选条件不符合业务需求”“某数字平台的操作流程不贴合业务实操”，协助优化工具功能、简化操作流程；③ 结合业务场景，提出数智化工具的应用场景拓展建议，比如在人才培育场景中，建议引入元宇宙实训工具，模拟业务实操场景，提升培训效果；在人才盘点场景中，利用智能人才盘点工具，结合业务数据，精准识别高潜人才、搭建业务导向的人才梯队。

5. 培育团队数智化意识，引领协同变革

数智化人才管理的落地，离不开全员的参与，业务部门负责人需发挥“引领者”的作用，培育团队的数智化意识，推动团队主动适配数智化管理模式，形成协同变革的合力。

具体动作：

① 以身作则，主动学习数智化人才管理的理念、工具，带头使用数智化工具开展团队管理（如通过智能绩效工具，跟踪团队成员的绩效进度、能力提升情况）；

② 向团队成员传递“数智化人才管理”的核心理念，明确数智化工具的应用价值，消除团队成员对“技术替代人工”的顾虑，引导团队成员主动接受、积极配合数智化管理工作；

③ 鼓励团队成员主动反馈数智化应用中的需求与建议，形成“全员参与、持续优化”的良好氛围；

④ 推动团队内部的人机协同，明确AI工具与人类的决策边界，让工具承担标准化、事务性工作，让团队成员聚焦于业务创新、人才培育等核心工作。

三、协同共赢：构建HR+IT+业务的数智化人才管理新生态

数智化人才管理的成功，从来不是某一个部门的成功，而是“HR+IT+业务”三方协同的结果——三者各司其职、各有侧重，又深度联动、协同发力，才能构建起“需求同源、数据同通、场景同融、价值同创”的数智化人才管理新生态。HR部门：做好“统筹者”与“设计者”，牵头搭建数智化人才管理体系，制定规则、整合资源，联动业务部门明确人才需求，联动IT部门优化工具功能，确保数智化人才管理的方向不偏离“人才价值与业务价值同频”的核心。

IT部门：做好“支撑者”与“赋能者”，搭建稳定、高效的数智化平台，打通数据壁垒，优化AI工具功能，配合HR与业务部门，解决工具应用中的技术问题，为数智化落地提供坚实的技术支撑。

业务部门：做好“核心引擎”与“价值承接者”，主动牵头定义人才需求、全程参与人才管理、供给业务数据、推动场景落地、引领团队变革，让数智化人才管理真正扎根业务、服务业务、赋能业务。

当下，越来越多的企业已经意识到业务部门在数智化人才管理中的核心价值：海尔“人单合一”的数智化人才体系，正是因为业务部门深度参与人才画像构建、培育内容设计，才实现了人才能力与生产场景的精准匹配；字节跳动的内部活水机制，正是因为业务部门主动发布人才需求、参与人才调配，才盘活了内部人才资源，支撑了新业务的快速扩张；震裕科技的数智化人才管理转型，正是因为业务部门牵头梳理技能需求、推动技能数字化培育，才实现了生产效率与员工能力的双重提升。

对于企业而言，数智化人才管理的转型，不仅是技术的升级、体系的优化，更是组织协同模式的变革。若仍固守“HR/IT孤军奋战”的认知，忽视业务部门的核心价值，数智化人才管理终将难以落地，也无法为企业带来真正的价值。

益才认为，唯有打破部门壁垒，推动HR、IT、业务部门三方协同，让业务部门从“旁观者”转变为“参与者、引领者”，才能让数智化人才管理真正落地生根，实现人才价值与业务价值的深度绑定，让人才成为企业穿越变革周期、实现持续增长的核心引擎。

如果你的企业正面临“数智化人才管理落地难、业务部门不参与、工具与业务脱节”等痛点，益才可依托多年数智化人才管理实战经验，助力企业搭建“HR+IT+业务”协同的数智化人才管理体系，推动业务部门深度参与，让数智化投入真正转化为业务增长动能。