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因为专注，所以专业

2023/03/03

究竟什么是数智化人才管理？

“HR数字化转型、EHR、DHR、DTM------”这些词汇已成为近年来各大HR行业活动、论坛、人才峰会的标配，紧随着企业组织数字化转型的集结号，不冠以这些热门标签似乎显得活动价值不高，市场活动的吸睛标语无非是昙花一现，就怕当局者迷离了心智，混淆了视听，不仅没厘清概念，反而收获了一种混沌的占有感：都见过，不新鲜，我了解。HR从业者对于EHR的概念并不陌生，许多企业都有自己的人力资源管理系统，DTM（Digital Talent Management）的概念相对新颖，免不了就有类似的困惑：DTM经常提到“人才大数据分析决策”，到底是什么样的人才大数据？怎么进行分析和决策？已经有了EHR平台，还需不需要DTM系统？是不是在原有EHR系统上加入人才盘点、360度测评等等人才管理的应用内容，进行功能完善就升级为DTM了?我们一起来梳理下这EHR和DTM二者的关系，缕完后，关于做法上的困惑也就明朗了。从几个真实的人才管理场景说起：比如你公司今天的战略中计划开拓东北大区，要找一个区域总统管东北这个市场，这个人需要有成熟的市场开发的经验，要有跨区域管理的经历，还得有调动的意愿，作为HR，你通过这几个关键指标和标签进行搜索，能够胜任这个东北大区老总的候选人立马被选出来，然后在这几个候选人里再去做比较分析选出一个合适的人，这种场景在DTM里面可以做到，在EHR里就很难实现。再比如说，我们去分析几个群体的人才状况：分公司的人才结构，业务事业部的高管队伍能力，集团公司的后备人才情况，那么你的分析报告中至少得包括：这些群体的共性短板，关键差异，针对性的培养和发展方案等。这样的一个目标在DTM里面可以实现，但是在EHR里同样难以实现。现在很多公司，希望分析公司的关键人才和核心人群的保留因素，进而制定公司的人才保留策略。DTM同样可以实现。由此可见，DTM的出发点是“人”和“人才”，关注人才的吸引、聘用、安置和保留，借助了数智化技术，在人才的数据、标签和组织里面不同的群体的关联交叉分析，精准不同群体的不同要求，并且在功能上紧密链接，围绕人才紧密耦合，完成持续人才供应的目标，宏观上形成组织层面人才管理的观点及洞见，进而实现人才决策和组织决策。相对较EHR，一个特别明显的差异在于：大数据分析决策在DTM里面能够极大的强化。从这个角度出发，我们就可以知道EHR和DTM的关系了，它们并不是一个相互替代，而是互为补充，并不冲突。举例，DTM强调人才全息数据的处理，特别强调“预测性数据”的搜集，但原有的EHR系统内已应储备了很多总结性或者说现实性的数据，我们只需要通过不同的人才标签，就可以将这些数据进行处理，在这个基础上进而实现类似“人才管理看板”等很多EHR系统实现不了的功能。DTM：HR自身大数据基因的持续进化建立人才大数据治理体系，是DTM极其基础、关键、核心的前提，具体而言包括四项工作：一是建立人才数据业务模型，确定人才数据类型和数据指标；二是明确人才数据来源，建立或重构基于数据管控的人才管理体系；三是建立人才数据管理模型，明确人才数据应用方向和模式；四是建立人才数据应用模型，构建基于数据分析的应用场景，基于管理预测的智慧解读。乍一看是个繁杂漫长的变革过程，但可别忘了HR领域天然带有大数据基因，数智化人才管理不是创造，而是传承和迭代。回溯早期的人事管理，我们会发现人力资源领域一贯注重人事类各种档案、信息、数字的管理，例如：考勤、工龄、司龄、薪酬奖金、绩效、360度评估，以及荣誉表彰次数等等，同时也可以将学历、职位序列、岗位价值等信息转化为等级数字用于计算。数智化人才管理（DTM）与HR们并非刚刚结缘，就像人工智能并非21世纪的产物一样，大数据和AI新技术为人力资源的各类档案、信息、资料库的管理唤起了新的生机。构建系统化、智能化的HR大数据平台帮助HR部门为组织带来增量价值，其实质是因时因地做出智能的人才管理决策，为企业战略、业务和经营持续提供人才梯队支撑，获取、发展以及留存所需的人才。所以面对数智化转型，HR部门大可不必认为这是一项全新的任务，而应是对现有人力资源管理体系的一次技术性升级迭代。HR们完全可以保有充足的信心，来完成这项时代要求下必须的任务。接下来，我们来认识下“4-F框架”模型，从顶层思维上构建起对数智化人才管理的宏观认知，进而确保正确的姿势。DTM 顶层设计：4-F框架如何搭建或者升级各自企业的数智化人才管理平台？益才基于多类型企业DTM的实践，认为尽管不同行业企业有着各自的视角和侧重，但以下四个维度缺一不可。企业的数智化人才管理规划可结合“DTM 4-F”框架展开设计，展开：基础重构，数据连接，场景优化，智慧分析等系列工作，分别构建起“安全、数据、场景、智慧”的全系统服务支撑。益才提出的数智化人才管理“4-F框架”，由下到上依次为：技术层、工具层、应用层及决策层。技术层技术层分为两个部分：一是IT技术，即大数据、AI人工智能以及云计算等核心技术，以及PaaS和SaaS系统平台；另一部分是人才管理的专业技术，包括人才的各种指标库、模型库、题库、常模库、量表库等大数据库。这两个部分共同形成夯实的底层基座，是数智化人才管理的技术支撑。工具层技术如何转化成可使用的手段呢？益才从“组织诊断、定义人才、全面评价、人才培育”4个方面研发了系列的人才管理工具，包括但不限于：敬业度满意度调研、组织氛围调研、组织健康度诊断、talent profile@建模系统、敏捷建模工作坊、素质测评、360度评估、AC评价中心、在线考试、学习平台、团队GDP、个人IDP等等，形成了工具层。基于不同工具主题的数据驱动实现人才-部门-组织之间的各种连接，是数智化人才管理的业务支撑。应用层切实解决人才管理痛点问题是管理者们更为关心的。应用层即将工具层进行落地，实现人才管理的多场景应用，如：人才画像、招聘竞聘、人才盘点、组织健康度提升、敬业度满意度改善、梯队建设、学习发展、高潜选拔、干部管理等。根据企业对于人才的不同需求，实现面向人才管理的典型应用，完成人才的全生命周期管理，是数智化人才管理的服务支撑。决策层决策层汇聚了应用层的各种人才数据，形成企业自己的人才管理驾驶舱。组织视角:组织健康程度、组织效能、人才流动和人力资产等多项关键组织人才指标，形成了“智慧才报”系统；个人视角：经历、潜力、能力、动力、文化力、匹配力、效能力等多个维度的数据立体呈现人才的全息信息，形成了“数字孪生”系统。两个视角系统有效驱动组织的人才管理决策，是数智化人才管理的战略支撑。简单总结下：在“4-F框架”模型中，技术层是基础，工具层是手段，应用层是路径，决策层是目的。各企业可结合“4-F框架”层层分解，逐步递进，提高人才管理效能，规划更前瞻的组织人才管理议题，逐步实现数据驱动人才管理决策，落地组织战略。有了顶层设计，我们还得将DTM的“价值创造”梳理清晰，明白我们的战场在哪。站错了舞台，怎能不翻车？DTM价值创造很多企业已经具备了人才管理大数据的原始累积基础，正致力于DTM数字化人才管理平台的搭建，但受困于专注人力资源流程及事务，人才数据孤立无连接；无法提供场景预测，进行宏观层面的人才和组织决策；交叉分析的维度不系统，无法产生洞察性的输出。简而言之，底层数据标签模糊，无法进行诊断和预判。针对这些人才管理的痛点问题，DTM要在以下3个战场打出胜仗，用大数据、AI、系统平台等新技术武器高效解决人才管理难题，实现价值。一、打破数据孤岛，盘活组织人才大数据过去的信息化更多的实现了优化流程、沉淀数据等功能，但对于人才数据仍停留在数据孤岛的层面，虽然企业在进行人才盘点后得到了大量的数据，但是数据之间并没有打通，当企业需要调用数据进行决策时，往往要花费大量时间去处理、综合数据，但组织决策与人才决策不能基于零散的数据，多维数据的关联与打通才是人才决策或组织决策的关键。比如：一个非常有能力的员工，他对组织的敬业程度和满意程度，在很大程度上会影响员工的贡献度，因此，将员工的各种数据（如：绩效、学习、考试、岗位匹配度、素质测评、360测评、敬业度、满意度......）整合在一起进行关联分析，以立体、直观、全面的方式呈现人才画像，只有这样才好做出更为全面的组织优化方案。依托于系统平台和数据库，构建起全面具体的人才画像大数据档案，才能为业务提供人才决策。一时风靡的胜任力模型，在企业对人才的要求上表述得过于抽象，全面人才画像需要更加具体更加多元。试想一下，用“积极学习”指标给人才打一个分，模糊且无法应用，如果全面调出该人才过往学习经历的信息，当下参加人才培养项目的考勤率，作业得分等数据，业务成果，获奖数据等，是否能更好地描述该人才学习能力是否匹配未来企业的需要？人才管理的大数据包含两个方面：一是人才标准，即人才画像的维度本身是具体多元的。要用经验信息来代表人才的过去，用能力和绩效的数据代表人才的现在，用态度价值观的数据代表人才的未来。二是获得人才数据的来源也是多元整合的。既有评价中心对于能力的主观评估，也有绩效、表彰、荣誉、成果、工作行为等客观数据。只有这样海量且丰富，指向具体的大数据才能在系统里被AI不断学习和公式验证，为业务提供人才结构、数量、质量、匹配度，人才梯队完备度，以及关键人才与业务适配度等决策依据。做好数智化人才管理，除了硬件系统基础外，还需要有足够的“软件”，人才标签、组织标签的丰富程度决定了管理者能以多大视角看待个人与组织。扎实的人才定义技术、组织定义技术，人才标签、组织标签的丰富度和精准度都十分关键。在构建足够组织标签与人才标签后，不断收集数据，丰富数据，更新数据，在此过程中建立并强化持续一贯的人才管理观念。二、BI可视化,搭建驾驶舱智能决策系统对于人才管理系统，我们一直有个误区，认为系统管理者账号就是HR部门或大数据系统立项团队使用的，而忽略了为企业各级管理者们订制人才管理的使用界面，人才管理观念是要靠管理者们持续使用，系统强化的。对于业务管理者们而言，人才管理绝不是切片式的工作任务，也不是几个割裂的填表事项。在管理者们的人才界面里，要以组织结构图的形式，实时全局审视团队人才的动态，并且向管理者发出招聘、选拔、培养、激励、挽留的管理动作需求清单，帮助管理者建立人才管理日历以及全年大事记——这才是大数据及AI分析与决策对于管理者们提供的具体且实在的价值。DTM能实现各子系统数据的打通及交叉分析，从而帮助组织形成实时、立体、全面的人才评价看板，从“个人、组织、用人部门”等多个视角形成人才管理驾驶舱，看板内容包含人才结构、人力资本效能、队伍状态等信息，进而实现人与岗位、人与团队、人与组织的高度匹配，帮助组织在人才识别、人才考核、人才任用、人才培训及人才发展之间无缝衔接切换；管理者可以全面立体的了解到每个员工，不同部门，及整个组织的全面、动态的信息；决策者可以一目了然的了解组织各方面情况，提高决策效率与准确率，实现战略支撑。益才整合并联了各个系统后交叉分析，实现了BI可视化，形成个人和组织双重视角看板，支撑前瞻性的人才管理决策。1）个人视角个人视角页面综合了员工的个人信息、人才发展轨迹、岗位胜任度、个人测评数据、潜力评估、绩效数据等，交叉分析后形成人才画像。个人看板中的数据信息，可以清晰立体的呈现出人才的全貌，实现“数字孪生”。2）组织视角组织视角页面可以清晰的看到整个组织的继任地图，一目了然的了解企业现有人才梯队情况。同时对于人才比对、部门组织层面的人才落位，组织诊断结果都可形成清晰的透视，大大提高了企业人才决策的准确率与效率。三、立体全息指标诊断，动态预警组织健康度数智化人才管理更注重帮助企业快速对个人与组织进行分析诊断，你的组织健康吗？很多企业在运作过程中不觉得有什么大问题，但年初或年底复盘的时候，才会发现，原本自以为运转良好的企业，这里有问题，那里也有问题。当问题暴露后，很多管理者往往会陷入头痛医头，脚痛医脚的误区，根据现象结果去找问题，治标不治本。一个组织如果出现问题，原因通常不止一个，而且相互关联，需要从不同的视角切入，才能看清楚问题的本质所在。正确的做法，不是盲目动手解决，而应该从症状入手，找到病症的根源。这时候，我们就需要用到一个工具：组织健康度诊断。就像医生治病要先给你体检，我们在解决组织问题之前，也需要做一次组织诊断。组织健康度就相当于一面镜子，帮助我们去看到组织所存在的问题，透视组织的状况。益才认为一个健康的组织应当具备这样的基因：上下同心追寻共同目标，开放坦诚信任，拥有完善的人才管理体系，拥抱变化且持续不断的进行创新变革。组织是一个复杂系统，它就像一个生命体，由若干子系统构成，当系统出现故障，需要对每一个子系统做细致的梳理，找出真正的诱导因素，对于管理者来说，最大的挑战，也正在于能否打开视野发现组织的关键症结。实时的组织健康度诊断可以有效的将人和业务结合起来，提升组织自身的免疫力。在业务变革之前，你也可以对团队进行诊断，为变革管理提供支持。DTM全景图对于从事人才管理的专业人士而言，今天的商业本质是模糊、复杂而混乱的——未来将依旧如此，这就需要我们重新思考应该由谁，在何处，以何种方式，与何人合作来完成工作。我们需要重新考虑企业该如何发挥领导力，如何实现个体的自我管理，如何在提高员工生产力的同时创造出新形式的价值；我们需要在企业内部培育更多的创新能力，具有更大的灵活性，并能够利用新技术与网络形成新的资本。这意味着我们的人力系统将大幅度被重新调整和设计，HR将无法再依赖传统的，很快将被淘汰的的企业组织结构，领导力和人才管理方式来实现对组织的商业影响力，因此我们可以说，人才管理这一个职能即使尚未达到危机状态，也处在了拐点上。总之，新时代时代背景下, “数智化人才管理”这个新瓶里装的不能还是人力资源职能管理的“老酒”,新瓶要装新酒，新酒就是全新的数智化思维和数智化理念, 是基于数字的、连接的、交互的、开放合作的生态思维。只有这样, 才能真正激发人的创新力, 才能真正激发人的潜能, 才能真正实现企业的创新与人才的驱动。在中国，益才作为数智化人才管理的先行者，提出了高绩效组织数智化人才管理的系统解决方案：打破数据孤岛，确保安全的数据治理以及BI可视化的数据决策驾驶舱。益才DTM数智化人才管理平台以大数据、云计算、AI等综合数字技术为底层支撑，集成了大量的模型、指标、题库、常模库和人才库；以九大系统为载体（talent profile@人才画像系统、素质测评系统、组织调研系统、360度评估系统、在线学习系统、在线考试系统、在线AC评价中心、在线盘点系统），打通”组织发展-定义人才-全面评价-人才培育-人才驾驶舱”的数智化人才管理全流程应用，搭建起驾驶舱智能决策体系，实现人才管理效能及组织效能的双向提升。

2023/02/27

360行为评价这样做

自上世纪90年代初开始，在西方跨国公司中就非常流行的一种领导能力发展方法：360度评估。迄今为止，将近100%的财富500强企业，包括GE、宝洁、惠普、3M、北方电讯、杜邦、摩托罗拉、IBM和福特等公司，都已采用360度评估和反馈工具（Yammarino & Atwater, 1997）。事实上，360度工具的流行并不限于大公司。据一项对美国企业较大规模的调查显示，65％以上的公司在2000年采用了这种多面评估的评定体系，比1995 年的调查结果40％上升了许多。1360度评估反馈的涵义与应用实例360度评估反馈可称为多渠道评估，是指通过收集与受评者（主要是管理者）有密切工作关系的来自不同层面的人员的评估信息，来全方位地评估反馈受评者的工作行为与表现的过程。通常认为，360度评估反馈技术具有以下优点：1）通过评估反馈，受评者可以获得来自多层面的人员对自己素质能力、工作风格和工作绩效等的评估意见，较全面、客观地了解有关自己优缺点的信息，以作为制定工作绩效改善计划、个人未来职业生涯及能力发展的参考；2）360度评估中，反馈给受评者的信息是来自与自己工作相关的多层面评估者的评估结果，所以更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到差距所在；3）360度评估方式有助于促进组织成员彼此之间的沟通与互动，提高团队凝聚力和工作效率，促进组织的变革与发展。正因为有以上特点，目前360度评估反馈技术已经广泛应用于高层领导自我觉察与发展、员工绩效评估，企业高层候选人的评荐、组织学习与变革等领域。以下是利用360度评估反馈技术来帮助管理人员认识自己的优势与劣势的实例:案例有一家客户公司的老总跟笔者提到这样的情况：他想培养、提高中层管理人员的水平。他自己和其他几位同事都观察或了解到某位经理的缺点，并希望他在今后的工作中改进。但是效果并不理想。为什么呢？因为这位经理认为这是老板和其他同事对自己的偏见。后来我们通过运用360度评估工具，从多个角度（上级、同事、下级和本人）、无记名地提供评估意见和相对客观的而且比较具体的反馈数据，使得这位经理对进行了一番全新的认识和洞察。同时，他清楚地了解他人尤其是上司对自己的期望（因为评估也反映了一种期望），并认清这种期望与自我评估的差距，将之转化为发展和提高的动力。2360度评估反馈的操作过程根据笔者在多家公司主持360度评估和反馈的项目经验，笔者认为，要在企业内部成功地开展360度评估和反馈工作，我们必须做好以下三个阶段的工作：一、准备阶段准备工作相当重要，它影响着评估过程的顺利进行和评估结果的有效性。准备阶段的主要目的是使所有相关人员，包括所有评估者与受评者，以及所有可能接触或利用评估结果的管理人员，正确理解企业实施360度评估的目的和作用，进而建立起对该评估方法的信任。二、360度评估阶段1）组建360度评估队伍。必须注意评要征得受评者的同意，这样才能保证受评者对最终结果的认同和接受。2）对评估者进行360度评估反馈技术的培训。为避免评估结果受到评估者主观因素的影响，企业在执行360度评估反馈方法时需要对评估者进行培训，使他们熟悉并能正确使用该技术。此外，理想情况下，企业最好能根据本公司的情况建立自己的能力模型要求，并在此基础上，设计360度反馈问卷。3）实施360度评估反馈。分别由上级、同级、下级、相关客户和本人按各个维度标准，进行评估。评估过程中，除了上级对下级的评估无法实现保密之外，其他几种类型的评估最好是采取匿名的方式，必须严格维护填表人的匿名权以及对评估结果报告的保密性，大量研究表明，在匿名评估的方式下，人们往往愿意提供更为真实的信息。4）统计并报告结果。在提供360度评估报告时要注意对评估者匿名需要的保护。还有重要的一点，要确保其科学性。例如，报告中列出各类评估人数一般以3-5人为底限；如果某类评估者（如下级）少于3人的话，则必须归入其他类，而不得单独以下级评估的方式呈现评估结果。5）企业管理部门针对反馈的问题制定相应措施。三、反馈和辅导阶段向受评者提供反馈和辅导是一个非常重要的环节。通过来自各方的反馈（包括上级、同事、下级、自己以及客户等），可以让受评者更加全面地了解自己的长处和短处，更清楚地认识到公司和上级对自己的期望及目前存在的差距。根据我们的经验，在第一次实施360度评估和反馈项目时，最好请专家或顾问开展一对一的反馈辅导谈话，以指导受评者如何去阅读、解释以及充分利用360评估和反馈报告。另外，请外部专家或顾问也容易形成一种“安全”（即不用担心是否会受惩罚等）的氛围，有利于与受评者深入交流。3应用360度反馈评估须注意的问题一、正确看待360度评估反馈方法的价值就其目前的发展阶段来说，360度评估和反馈的最重要价值不是评估本身，而在于能力开发。其价值主要包括两个方面：1）可以帮助人们提高对自我的洞察力，更加清楚自己的强项和需要改进的地方，进而制定下一步的能力发展计划（Tornow, 1993）；2）可以激励人们不断改进自己的行为，尤其是当360度评估和反馈与个人发展计划的制定结合起来时效果更明显。360度方法正是将这种差距明确地呈现给受评人，从而激发起他们积极向上的动力(Tornow, London & CCL Associates,1998)。简单地将360度评估和反馈方法用于评估目的（无论是人才评估还是绩效考评），不仅不能给企业带来预期的效果，而且还有可能产生许多诸如人际关系矛盾、劳民伤财以及降低人力资源部和高层领导的威信等负面影响。二、高层领导的支持360度评估与反馈涉及到组织中各个层面的人，甚至还包括组织外部的人员。因此，实施360度反馈只有得到高层领导的全力支持，才有可能真正顺利地开展起来，开展过程中出现的问题也能及时地得以解决。否则，就可能使员工之间的问题升级，影响员工正常工作绩效，甚至造成组织中不可控制的混乱局面。三、企业的稳定性实施360度反馈的组织应该有一定的稳定性。因为事实上，这种新的工具本身很可能会成为一把双刃利剑，当企业面临重组、裁员或者合并时，员工的不安全感本身就比较高，这时采用360度反馈很可能加重这种体验，从而导致负面的影响。360度反馈对能力发展的作用也就无法体现。四、建立信任通过操作细节和整个实施过程中的不断沟通，使员工建立起对上级的信任和对反馈中组织所承诺的程序公平的信任，从而对反馈保持开放接受的态度，克服对该技术的抵触情绪。因此，我们建议，刚开始实施360度评估反馈时，最好只以能力开发为目的，不作为考核、晋升的依据。这样，员工能较容易地接受并认同这个技术。然后，再逐步将其应用领域（如考评、提升等人事决策）拓展。五、企业具备各类职位的能力模型要求，建立长期的人员能力发展计划在将360度评估应用于领导能力发展时，企业应具备相应的领导能力模型，惟其如此，才可能对现有管理层的领导能力做出合理的评估。许多企业不重视这个前期工作，实际上，360度评估只是一种评估反馈的方法，而根据领导能力模型编制的问卷才是实施评估的内容，是360度评估技术能否在企业中起到效果的决定因素之一。另外，笔者还发现，许多企业往往忽视建立长期的人员能力发展计划。能力发展不是一朝一夕，也不是一劳永逸的事；需要不断地提高，不断地发展完善。因此，在完成360度评估之后，必须与受评者一起探讨有关他的能力发展的长期计划。这将关系到领导能力发展最终效果的问题。4结论“发展是个硬道理。”经济发展如此，领导能力的发展更是如此。企业的管理人员尤其是高级领导人必须“善于学习”国际上的一切先进经验“并将这些知识迅速转化为行动”(前通用电气 CEO韦尔奇语)。360度评估反馈作为培养与开发领导能力的有效手段，在美国和其它国家早已得到广泛应用。我们相信,只要正确认识360度评估反馈的价值并谨慎地处理好实施过程中的关键环节,这种方法对培养和发展中国企业管理者的领导能力也会起到积极的作用。

2023/02/24

组织诊断经典工具，六盒模型

关于组织诊断和理论很方法很多，比较常用的例如敬业度调查、麦肯锡的7S模型、盖洛普的Q12、BLM模型等，至于选择什么工具进行诊断，这跟组织的环境相关，今天主要介绍韦斯伯的“六个盒子”的诊断模型。1什么是六盒模型六盒模型是由Weisbord在1976年基于OD经验总结提炼而成。韦斯伯将他的模型比喻成雷达屏幕，上面的光点告诉我们组织的重点，好的事情和不好的事情。每个组织都处于特定的环境中，会收到来自环境的影响，同时也会影响着环境的不同方面。韦斯伯将组织由6个盒子进行表示，分别是目的、结构、奖励、帮助机制、关系和领导。韦斯伯认为每个盒子都要通过正式和非正式的系统对组织进行诊断，任何组织诊断的关键点都是正式组织的表现和非正式组织的规则之间的差距。2六盒模型的主要内容盒子一：目标这个盒子主要是回答“我们为谁创造什么价值”的问题，我们需要知道我们的客户是谁？需要做到团队的成员共同看见；需要了解团队的目标是否清晰、是否明确，是否一致；目标上下和左右是否一致；团队成员对目标是否兴奋。盒子二：组织和结构这个盒子主要是讨论我们是如何组织起来和如何分工和协作的；什么样的组织结构支撑目标的达成；团队的分工和市场策略制定该如何制定；在运用上，可以让业务部门画组织架构图，看是否有重复或者缺失；设计组织架构，在日常工作中怎样合理的配置员工，如何将合适的人放在合适的岗位？例如，2013年，华为为适应信息行业正在发生的革命性变化，华为围绕客户需求和技术领先持续创新，与业界伙伴开放合作，聚焦构筑面向未来的信息管道，持续为客户和全社会创造价值。基于这些价值主张，华为致力于丰富人们的沟通和生活，提升工作效率。与此同时，我们力争成为电信运营商和企业客户的第一选择和最佳合作伙伴，成为深受消费者喜爱的品牌。基于此，华为进行了组织结构的调整，公司划分为三大运营中心(BG)进行运作。各BG是面向客户的端到端的运营责任中心，是公司的主力作战部队；服务型BG(SBG)是为BG提供支撑和服务的端到端责任中心；集团职能平台是聚焦BG的支撑、服务和监管的平台。盒子三：关系和流程这个盒子是关注谁应该跟谁一起工作的问题，通过机制提升组织的效率；重点关注关系的质量，是不是健康；不同部门人员之间的沟通效果如何；缺乏协调是否会引起矛盾；员工是否愿意合作吗；冲突是否得到有效解决；例如：有个业务部门的leader，他的下面带了四个技术大牛，都是公司缺一不可的核心人物，但是问题是四个大牛彼此相互抱怨，互相不合作，甚至争抢资源，看似矛盾不可调和。发现关键的问题是他们四个人并不知道知道他们共同要做的是什么，因为他们没有看到全部，以为他们做的就是全部。因此，需要跑回第一个盒子，去让他们共同看见目标。如果他们依然还是有这种强烈的矛盾呢，那么我想说是我们要相信大牛是很聪明的，他们应该是懂得大局的人。盒子四：激励/奖励奖励分内在奖励（文化、愿景驱动）和外在激励（薪酬激励），是对业务部部门/组织完成目标的补充；虑如何激发员工的动力；我们需要诊断目标和任务是否有对应的激励措施；薪酬系统是否跟公司倡导的的文化一致；例如：2013 年 11 月蚂蚁金服成立之前，阿里巴巴就宣布，当时阿里巴巴和蚂蚁金服前身（小微金服）的 23810 名在职员工，都可以获得蚂蚁股权。截至2018年6月，阿里巴巴在美国上市近4年来累计的股权奖励支出已达到804.85亿元，在中国互联网企业中居第一位。盒子五：帮助和机制什么样的支持、工具和平台能够帮助员工达成目标；软性支持上能否跟得上；政策制度等帮助机制能不能帮助业务部门，是否可以跟得上业务的发展，让业务更加顺畅；例如：某互联网公司，内部文化提倡高效、执行力强，但是公司内部的财务流程流程因为严谨，导致时间较久；而且公司高管在会议上，经常性迟到，浪费时间，因此，这不但无法起他帮助和支撑的作用，而且是反作用。盒子六：领导没有一个团队是完美和毫无问题的，团队领导的角色是至关重要的，领导团队能不能保持整个“盒子”的平衡，这也取决于领导者的管理能力和领导力。管理者需要不断的调整六个盒子，使团队的成员相互协调，发现组织中的问题，从而进行调节，使得团队往良性的方向发展。例如：某业务团队的leader，他会经常复盘前个5个盒子是否做得到位，有哪个盒子是需要调整的，是否能够激发员工的动力，并且会定期给整个团队进行打分（1-10分），能够让使用的人更加全面的思考团队/组织上的问题，并快速及时调整。六个盒子是一种相对比较全面的视角审视组织的工具，前三个盒子是硬性的经营层面；盒子四和盒子五是软性的内部管理；盒子六的领导/管理在中心，原因是领导的管理和领导水平决定了是另外五个盒子的水平。3六个模型的应用场景（1）顾问诊断：作为OD实践者，可以作为组织内部的顾问，利用6个盒子进行诊断BU/团队/部门的问题。（2）赋能：OD实践者可以利用6个盒子的框架与业务领导进行对话，并通过对话利用教练等方式赋能我们的业务管理者，帮助业务leader分析没有实现目标问题背后的原因。（3）工作坊：可以开展六个盒子的工作坊，帮助团队成员对业务和组织达成共识，促进团队融合。4诊断收益六个盒子的诊断方式对于团队、组织或者OD实践者到底带来什么？主要有以下收益：1、OD：能够诊断团队，对于诊断的关键流程和方法会产生更加深刻的了解，这也是OD实践者从工具自我到真诚自我迈进的很重要的一步。2、团队中的个体：我们为其提供了一套较为完整了系统思考的框架和方法，能够使团队整理的一致性更加强化，照亮盲点，扩大“公开”区域，提升团队动力。3、团队/组织层面：推动团队目标的共识，增强一致性，使得整个团队相互将更加的了解，也能够在一定程度上打破内部的边界，从而提升团队的有效性。

2023/02/22

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。通过和众多标杆企业的合作实践，益才认为：数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。灵活升级场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。管理升级在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。报告升级一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。流动数据实现动态巡视除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值。

2023/02/20

用数据预见未来

无论是从工业时代到互联网时代的变迁，还是目前正在经历的从互联网时代到数字化时代的变迁，新的模式都在不停的被创造。数字化时代已经开启，与传统技术存在的“后行者优势”不同，数据技术有的是“先行者优势”，企业需要靠数据驱动。未来企业的三大竞争优势是数据、算法和算力，那么“数据”是如何帮助企业进行数字化人才管理的呢？用数据看见问题利用数据进行人才管理首先需要积累员工的数据，对员工的各项数据实时进行记录，包括个人信息、测评数据、绩效数据等。如一名员工从进入公司开始，个人的岗位变动，历次测评结果，每个月绩效，以及其他企业在未来需要对员工进行评价的数据。这就是数据引用的第一个层级：用数据指标表征发生了什么，评价发生的结果，让所有的行为都能看得见。通过对数据的记录，管理者可以清楚的看到员工个人的综合情况，以及在进入公司后的其自身变化。用数据洞见规律记录数据只是基础，随着时间的积累，通过对个人数据的动态变化，个人数据与组织数据的对比，个人数据间的交叉分析等，管理者则可以清晰的了解员工的成长变化，在组织中所处的位置，结合个人潜力及企业人才培养规划，可以快速确定对员工调整或培养的方向，弥补人才空缺。这是数据的第二层应用：发现规律，洞察事情为什么发生，找到可以利用规律改变的地方。用数据预见未来当企业积累了大量的人才数据后，就可以通过系统整合所形成的大数据，清晰的看到企业目前人才梯队的情况、人才配置、人才九宫格落位、继任地图等，这就可以实现利用数据支撑企业决策，使企业决策有理有据，提高了决策的质量和效率。这是数据应用的第三个层级：通过研究发展规律，把握预测未来，找到未来发展路径，提前做好准备。综上可以清晰的看到，数据通过三个层面帮助企业进行数字化人才管理：从描述性分析——汇总数据统计，了解发生了什么；到诊断性分析——通过数据分析找到规律；到最终的预测性分析——通过组织层面进行预测，知道要发生什么。数字化人才管理打破了以往的人才数据孤岛，帮助企业快速分析诊断个人与组织，益才的数字化人才系统整合并联了各个系统，当企业需要调用数据进行决策时，益才系统所实现的可视化人才管理的个人和组织视角，能够帮助企业从数据中获得信息，从信息中获得未来决策。

2023/02/17

战略解码、组织诊断经典工具，BLM模型

华为2006年花3000万从IBM引入的BLM模型被企业界、管理咨询界所热议，目前很多企业把BLM模型应用于组织诊断、战略规划、战略解码领域，人力资源管理已成为与业务管理齐头并进、共同制胜的战略法宝。IBM当初给华为导入BLM的初衷也正是为了统一华为中高层管理者的战略思维方法和框架，并提升这些人的领导力。而华为在随后实际使用这套工具的过程中，发现它是一套包容性很强的思维框架，它可以把之前制定战略规划所使用的各种工具如IPD(集成产品开发) 、战略地图、平衡计分卡等融入其中，并可以从公司战略到业务单元战略再到各职能体系的战略统一使用这一种思维框架和战略语言，于是在各大产品线和产品开发团队在制定中长期与年度经营计划时，把这套在IBM内部都只做为战略议题研讨和领导力提升的框架从各层面、各维度进行了实战化、工具化。1什么是BLM模型BLM（Business Leadership Model）是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等各个方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中帮助系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。 BLM模型分为几个不同部分。最上面领导力是根本，体现在高层管理者的战略思维以及领导者对战略设计与执行的亲自领导和参与推动；最下面价值观是基础，体现在组织的文化氛围、组织决策和行动的基本准则依据；下面的两部分被称为战略和执行，一个好的战略，要有好的设计，还要有强的执行，实现设计规划与执行落地的统一，做到战略执行一体化，才是企业发展的关键所在；另外还有一个要注意的是差距，差距是出发点，是战略激发的重要前提与依据。2BLM模型的整体逻辑业务领先模型从战略设计、执行计划，对战略执行取得的市场结果进行偏差分析，成为新一轮战略设计优化的输入，形成战略管理循环。战略设计：通过市场洞察落实战略意图，为了弥补差距进行聚焦创新，业务设计是落脚点执行计划：通过关键任务落实业务设计，组织、文化和人才是资源配置的重要内容领导力：对战略规划和战略执行产生重大影响，影响文化氛围、团队建设乃至市场结果价值观：是决策与行动的基本准则3BLM模型的八个黄金准则BLM认为企业战略的制定和执行包括八个相互影响、相互作用的方面。战略意图是战略思考起点：好的战略规划，起始于好的战略意图陈述和战略目标表达（SMART原则），这是战略规划的第一步。市场洞察力决定了战略思考的深度：其目的是为了清晰地指导未来的机遇和企业可能碰到的挑战与风险，理解和解释市场上正在发生着什么，以及对公司未来的影响。把创新作为战略思考的焦点：其目的是为了捕获更多的思路和经验。好的创新体系是企业和市场进行同步的探索和实验，而不是独立于市场之外的闭门造车。战略思考要归结到业务设计中：即要判断如何利用企业内部现有的资源，创造可持续的战略控制点。好的业务设计要回答两个基本问题：新业务的设计能投建立在现有能力基础上；否则，能否获得所需要的新能力。关键任务的设计统领执行的细节：关键任务是连接战略与执行的轴线点，给了执行的关键任务事项和时间节点，并对企业的流程该做提出了具体的要求。正式组织是执行的保障：在展开新业务的时候，一定要舍得投入人力和资源。同时要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核的标准。否则执行的结果往往会大打折扣。人才要有相应的技能去完成战略的执行：包括技能的描述，以及获得、培养、激励和保留人才的措施。氛围与文化：常见的管理分割包括强制式、表率式、教练式和授权式。在知识密集型经济时代，大多数成功转型的企业，最终都逐渐形成了开放、授权、共享的氛围和文化。4市场结果1、关于“差距”的认知战略是由不满意/不满足激发的。业绩差距：是现有经营结果和期望值之间差距的一种量化陈述机会差距：是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化评估业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并且不需要改变业务设计，机会差距的填补却需要新的业务设计。2、如何寻找并锁定“差距”？找出所有差距 - 罗列出目前所有的问题（1）有哪些业绩差距？关键指标上存在哪些差距？• 有哪些机会差距？与竞争对手相比，有哪些差距？存在哪些市场机会？（2）选出关键差距 - 综合考虑对成本、战略层面的影响• 哪些差距是最重要的，为什么？形成这些差距的主要原因是什么？（3）决定负责人• 谁来为差距的缩小承担责任？（明确责任人）5BLM模型战略模块的解读与应用 BLM模型从差距分析到战略规划再到实施执行，形成了一套非常完整的顶层设计方法论，而且通过BLM模型各个模块在运营过程中的融合，可以实现使用的年度循环。首先，企业需要通过差距分析寻找战略规划的依据。实际上，差距分析就是指企业的期望业绩与现状的距离，主要分为关键业绩差距、关键机会差距以及与竞争对手之间的根本差距3种。其次，当今社会处于需求驱动的时代，市场风向转变之快简直让人措手不及，因此，是否能够及时洞察市场需求，直接决定了企业所做的战略规划与业务设计所采用的假设和支撑信息是否有错误，也就意味着市场洞察稍有不慎，企业制定的战略就会给公司的发展带来负面影响。市场洞察主要包括行业洞察、竞争洞察和客户洞察。第一，行业洞察旨在找到公司的机会与破局点，一般从大范围开始考虑，逐步缩小范围，只需要抓住核心机会点即可。分析的角度主要有以下7个：行业规模，行业政策趋势，行业技术趋势，经济发展趋势，产业链趋势，经营管理方式趋势和公司如何应对其他可能存在的机会或威胁。第二，竞争洞察旨在摸清行业内的竞争环境，并趁机寻找发展机会。其分析的角度主要有以下5个方面：一是以行业集中度、竞争生态和应对措施为主的竞争格局分析；二是以替代品的种类和威胁性为主的替代品分析；三是以竞争对手的优劣势与自身核心和潜在竞争力为主的竞争对手分析；四是以行业壁垒的高低、行业新手带来的威胁和应对措施为主的潜在（新）进入者分析；五是以如何建构与供应商的良好合作关系的供应商分析。第三，客户洞察旨在通过探索客户需求来寻找持续的价值增长点。分析的角度主要有以下5个方面：一是客户群体的分类和变化；二是客户需求的转变与客户关系维系；三是客户体验的新要求；四是为客户提供服务的渠道；五是能够进入该市场的客户类型变化及其潜在价值与风险。再次，公司需要在上述差距分析和市场洞察的基础上利用SWOT分析方法确定科学合理的战略意图。一般而言，公司的战略意图主要从使命、愿景、价值观、战略目标等方面来考虑。使命回答的是企业从哪里来的问题，也就是说，其存在的价值和意义是什么；愿景回答的是企业要到哪里去的问题，也就是说，其未来可以成为一家怎样的公司；价值观则是在回答企业为什么要这么做的问题，也就是说，企业在创建过程中的基本信念和追求是什么；而战略目标是在回答企业想要取得的成果是什么的问题，也就是说企业的长期目标、阶段性目标、年度目标、绩效目标等分别是什么，相应的经营单位与负责人又是谁，其内容一般包含市场、生产率、产品、盈利能力、资金、生产、组织、人力资源、研究与开发、社会责任等。值得注意的是，战略目标可以进行层层分解，细化成详细的数据指标和时间地图，而且它的制定必须以企业使命为依据并结合SWOT分析结果，所得的战略目标应该能够与创新焦点互相支持。在确定战略目标的基础上进行一番归纳总结就可以得到创新焦点。创新焦点可以从成长创新、模式创新、管理创新3个角度进行思考。成长创新是针对聚焦客户和市场领域而言的，主要包括优化或创新的产品与服务、新开发的客户与市场、新的渠道与交付路径等。模式创新则主要用于重建和企业扩展，比如业务运营模式、伙伴合作模式等。管理创新则主要是为了提高核心职能部门的效率，包括管理工具创新、组织职能优化、绩效体系优化与流程制度优化。最后，便是基于战略目标和创新焦点做出详细的业务设计，清晰明了的业务设计不仅可以让公司员工都能知晓业务运营模式的内涵，而且可以规定执行任务的具体细节和时间节点，便于业务的开展。不过，只有业务设计远远不够，最重要的还是业务的执行落地。在实际应用BLM模型的现场诊断中，可以先选择战略、创新、市场及人才4个要素进行深度会谈。会谈之前需要通过调研和整理信息形成特定的问题以及明确讨论最终需要达到的共识及相应的行动策略。为了方便对比，可以把参与研讨的人分为2组。讨论的过程主要分为8步：第一步是让大家清楚BLM模型需要研讨和回答的问题，这里需要跟参与人员强调这次诊断主要是为了寻找解决业务问题中的行为表现及行为模式，而不是直接找出问题的解决办法。第二步是给参与人员导入相应的认知框架，如部门闭环和业务闭环的差异、高效协作团队的典型特征等，使得大家可以在统一的知识储备和方向上进行行为探讨。第三步是落实到现场诊断的觉察，觉察参与人员在互动过程中所表现出来的争论与达成一致的行为模式。第四步是在之前的基础上，转变和提升参与人员的思考模式，让他们学会思考需要达成的目标是什么，在此过程中彼此之间应该如何互动，大家可能有着怎样的假设，哪些事情会造成干预。第五步是共同诊断，从而找出公司问题的“优化解”和“根本解”、公司效能的杠杆点与诸如追求创新还是务实或着重当下还是未来等问题所体现的对立架构。第六步是通过绩效互动看2组对目标理解是否一致，一般来说，2组对最终目标的理解都是一致的，但是关于市场目标以及战略目标的实现路径和策略却可能有不同的想法，比如有的组更强调宏观布局，喜欢从战略高度思考问题，而有的组可能更倾向于具体的行动计划。认真思考和探究这样的差异背后所隐藏的行为模式是十分有意义的。第七步是通过现场诊断了解个人的行为防御模式，比如有人认为事业部之间缺乏支持，但实际上更多的是他自己没有看到更多的深层次场景和内涵，这就需要小组成员一起去帮助他看清自己的行为与防御模式，并通过具体的场景分析，让他看清自己的盲区。在这个过程中，也可以鼓励大家多讲述一些具有正面意义的案例，一起去探寻更多的可能性，尽可能地把负能量转为正能量，并从中找到恰当的场景和正确的行为模式，进而深挖克服自身习惯性防御的办法。第八步是诊断发现行为模式的源头，通过鼓励大家积极展现出自己最真实的一面，并且彼此之间互相反馈，使得个体的差异性都能得到充分的尊重。在诊断过程中，大家可以逐步从探讨BLM模型过渡到探讨各自的行为模式进而探讨如何驱动组织变革。从表面上来看，组织的变革仿佛是业务变革，但其实质是改变组织的思维和惯性模式，比如怎样在实现目标路径上达成一致、怎样去探寻组织分歧的源头、怎样去理解和争取各事业部之间的配合与支持等。根据上述的引导和诊断，可以得出以下5个关于进一步行动和干预的结论：第一，在公司层面应该进一步加深对战略目标的理解，通过对一致性的强化来减轻认知差异；第二，进一步明确关键业务的核心边界，把业务聚焦到保证系统运营、保证交付规范和保证交付品质上来；第三，继续围绕关键区域负责人和核心交付流程做诊断，进一步找出关键任务和人才的现状与期望状况之间的距离，并制订改进计划；第四，针对一线和中后台的配合机制继续诊断，探索阻碍公司发展的原因并予以优化升级；第五，公司要通过强化文化氛围把决策团队的战略思想和规划通过各种渠道进行传播，使全体员工都能对公司的核心目标达成共识，从而提升管理质量，避免管理浪费的情况，推动公司持续向好发展。

2023/02/15

数智化人才评价，洞见人才价值

评价是“定义人才”建设标准的后续步骤，通过这个“照镜子”的动作，我们可以了解到企业目前的人才能力现状如何？与能力标准之间有什么差距？企业目前的人效和人才充足率如何？很多企业在高速发展的背后，人才发展要求不明确、人才储备和梯队不清晰、人员冗余和结构性稀缺并存、专业和管理能力有待提高等一系列人才管理问题，成为持续发展的掣肘，这些问题均与人才评价息息相关。人才评价的价值就在于主动掌握组织的人才现状，以便有效地配合组织发展。按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等；从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等；从其应用场景来看，包括招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等方面。个人、组织分别需要什么样的评价？说到评价，我们脑海里很快就会浮现一系列评价工具的名称：素质测评、360行为评价、行为面试、评鉴中心等。为什么我们在评价人时，需要这么多的工具，为什么不能只靠我们的经验判断，靠肉眼可得，或者就用面试这种方式就可以做出评价呢？那是因为在众多的测评工具及方式背后，有一套系统的逻辑框架，切勿本末倒置。评价向来是个技术性难题，要做好人才的评价工作更是难于上青天，我们经常碰到这种情况：员工评价结果很优秀，都是90多分，但是企业业绩却没有得到提升，或者很多问题其实并没有得到解决。原因是什么？——企业评价的不是企业所需要的。评价不是闭门造车，坐在办公室里设计指标，借助一系列眼花缭乱的工具做测试，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距？应该做什么？要做到什么程度？考核什么？标准是什么？相较于选择什么评价工具和指标，这些问题更为本质和关键。追本溯源，我们简单梳理组织和人才两个视角对于评价环节的诉求：组织集体视角：通过多维度评价报告，实现组织整体人才诊断，使人才发展与企业发展相匹配，并推动评价结果在发展端的应用，落实人才发展规划。使人才成为企业的竞争优势，进而展现人力工作价值，具体而言包括：●全面评估组织的人才数量、质量、结构、流动状况，明确优化方向●聚焦特定人群，评估梯队建设情况，为人才管理策略提供依据●基于评估报告全面、准确、有理有据地纠正用人偏差，增加看人视角，为干部调配和任免提供决策参考●通过部门人才评估报告及发展建议，帮助部门负责人基于团队管理视角，了解业务范围内整体人才数量、质量及在组织内的情况对比人才个体视角：通过全面科学的测评报告了解自身长短板、提升领域；通过反馈了解组织发展期待，明确自己的职业发展方向、实施路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业热情。了解两个视角的需求后，我们再来看评价体系背后的逻辑——三级分析体系，该体系从三个方面对人的评价进行了拆解。第一是对个体特性进行分析，第二是对人岗适合度进行分析，第三是对人和组织适合度进行分析。在招人或者是选人时，运用这三层的分析体系，就能够对一个人做出不同且全面的评价，每一个体系对应的是不同工具的使用。这三层体系同时也兼顾了组织和人才两个视角。基于以上理念的梳理，我们提出“CCTV评价模型”，从“整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配”四个方面入手，结合组织和人才的实际需求完成评价系统的灵活定制，一方面实现“人－岗、人－组织”匹配评估的准确度和完整性，另一方面帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才，完成人才识别和人才评估两项关键的评价工作。简而言之，识别关键人才，绘制人才地图。Competency 整体胜任度通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，用人方可以根据企业现有人才的实际测评情况，找出与岗位要求能力的差异，确定岗位调整的参考维度，寻求有效的提升方案。彼得·德鲁克曾说过，“高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放”。这个世界上，没有真正全能的人，更多是在某方面特别有能力的人，所以HR或管理者在招聘人才时，需尽量扬长避短，使其发挥长处的同时，将其短处所带来的不利影响降至最低，也就是说这个短板不能是该岗位的核心特质。比如一位技术人才，专业能力很强，但不喜欢跟人打交道。管理者就不该贸然让他去出任需要大量与人沟通的职位。对于这些专业知识工作者，如医生、研究员、会计和技术工程师等，与其让他管理团队，不如给他更具挑战性的专业工作，能够让其工作更有动力和成就感。想要用人之长，首先需要了解个体的优势和缺点，用对人才事半功倍。当个人完成素质测评后，系统会结合数据分析形成不同层级的九宫格落位图，组织可以清晰地了解不同员工的落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速地了解组织员工现状，也帮助组织在今后可以针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案；同时通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。根据人才测评结果，企业可以根据经营战略的需求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计有针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队拥有强大的竞争力。Culture 文化匹配度在能力胜任的同时，也需要关注员工与企业文化的匹配度，这涉及员工是否认可组织价值观、能否融入组织文化氛围。每个人都会有自己适合的文化氛围，一项对687人的追踪研究表明：员工个人价值观和企业文化的匹配程度能够有效预测员工对组织的情感承诺和留任意愿。也就是说，员工与企业在文化价值观方面的匹配度越高，对企业的目标和价值观的认同和接受程度也越高，同时员工想继续留在当前组织的意愿也更强。通常情况下，基于文化匹配选拔的员工，开始做贡献更早，表现更好，任期更长；相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人效率、创造力以及组织总体绩效都非常关键。这就很容易理解被誉为“最佳工作之地”的Google在招聘时特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。Team 团队匹配度曾经企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求越来越复杂，一个人往往无法完全具备。因此，强调人岗匹配的同时，管理们越来越关注排兵布阵，让团队变“对”。排兵布阵的关键是提升人与团队的匹配度，针对不同类型的人才，根据团队角色、领导风格、关键能力等进行适度组合及搭配，以实现互相补位，合理地完成工作任务。团队内部如果都是“孤狼”型人才，就容易发生摩擦；如果都是“考拉”型员工，就没有人做出决策。一个好的团队配置，应该取长补短，达到平衡。Value 意愿匹配度兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做事的重要影响因素。人才招进来，若不给他们发挥才华的机会，那也是一种人力浪费。作为企业来讲，在用人过程中，要是忽视了其内在的个性特征和动力需求，将会适得其反，个性不契合，动力不足，带来的伤害会远比其工作技能不足带来的伤害要大。评价是一个持续循证的人才管理过程，需要基于事实进行决策，需要定性和定量的数据，但并不是“用数据说话”这么简单，要有明确的逻辑框架，还要看到更广阔的决策应用。“CCTV评估模型”可以实现：基于现状：评估目前人岗匹配情况如何？现有的人员稳定性如何？影响工作稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？基于未来：评估员工的未来发展方向在哪？核心骨干是谁？谁可以进入人才池？人才培养的方式是什么？值得一提的是，在参与众多企业的人才评价项目实践中，我们发现，除了科学系统的评价工具外，有一个重要的人才观念区分了优秀企业和一般企业，即：打破人才私有化，实现人才统调综效。要想实现人才ROI最大化，各事业部负责人需要像重视“资本配置”那样重视“人才配置”，这就有必要在全公司范围内盘点与这些战略能力密切相关的所有人才，盘点他们的任职部门、绩效表现、胜任度和未来潜力、薪酬水平等。借由这些人才盘点的详尽资料，决策者们一方面可以充分有效地予以关注、任用、培养这些关键人才，同时也要保证拥有这些关键人才不被某个事业部雪藏或者私有化。在很多组织里，顶级人才往往被限制在一个部门内，其他部门的领导人并不能看到。最优秀的人才应当被视为公司共有的资产，而不是某一部门的财产。人才是整个公司的资源，公司总部应有权利进行调配，比如集中优势兵力去攻克技术难题和竞争难题。当年佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部负责人到其他事业部搜罗相关顶级人才，从而以最快速度推出产品。唯有如此，才能在整个公司内高效“点兵点将、排兵布阵”。

2023/02/13

快速了解数字化人才评价

01人才测评是什么人才测评到底是什么，其实人才测评顾名思义就是一个“测”，一个“评”，及人才测量和人才评价。人才测量主要是指运用一些心理学、管理学以及其他相关学科的研究成果，通过一些手段如结构化面试、心理测验、以及一些情景模拟的方法对人的能力高低、性格特征以及行为风格等特质的测量。而人才评价是指将人才测量的结果与本岗位的要求，以及企业的文化特性、组织要求等结合起来，对人的素质、发展潜能以及性格特征等方面做出的比较科学的评价，这个评价结果可以为企业在选拔、用人、培养人提供有价值的参考。可以说人才测评是一门既古老又年轻的科学，虽有只有短暂的历史，却有漫长的过去。说古老，是因为人才测评的思想和实践可以追溯到两千多年前，东西方均已有非常朴实的人才测评的思想，比如公元前五世纪希波克拉底就提出气质类型学说，他认为人体内存在血液、粘液、黄胆汁、黑胆汁四种液体，根据这四种液体的含量可以将人分为四种具备不同性格特征的人。我国更是从两千多年前就开始有了考试，它也是统治者用以选拔官员的重要手段；说年轻，是因为科学的人才测评理论和技术开始形成和发展，只有一百年左右时间。1905年，法国心理学家阿尔弗雷德·比奈把智力看作是人的一种复杂的心理活动，通过观察多种简单的行为活动来检测一个人的智力水平，开发了世界上第一个智力测验--比奈-西蒙量表。从此以后，心理测验被公认为测量个体差异的有效工具，之后的几十年内，更是蓬勃发展起来大量认知测验、成就测验、人格测验、动机测验等。随着信息技术的发展，使得数据的搜集和汇总更加快捷，特别是近年来快速发展的人工智能、大数据、云计算等，使得传统的测评技术和方法面临历史性的飞跃。传统的人才测评仅通过被测评者的心理或行为数据，进而推断其能力素质；而未来的人才测评，将基于对被测者全方位的观察和行为的记录，针对海量数据常模的对比和分析，在此基础上得出结论。02人才测评的应用现代人才测评的应用范围是很广的，在人才管理的选、用、育、留各个阶段都可以使用到测评，如校招、社招中，传统的招聘中，对于应聘者的考察一般来自于简历，从个人的教育背景，工作经验，知识水平等方面来考察应聘者是否符合企业的需要。但对于他心理状态如何？他的思维灵活性如何？他的抗压能力如何？等都难以通过简历来评价，而应用了人才测评的工具则可以帮助企业“看到”这些难以触摸的信息，把一些不符合企业文化或岗位要求的人员在第一步就过滤掉，节省了大量的人力、物力。03人才测评的三大工具那么人才测评的工具有哪些呢？人才测评的工具常见的有三大类。第一类素质测评，素质测评是以提高人岗匹配为目标，通过测评个人的各项能力素质指标，进而预测个人绩效的方法。素质测评运用大量的自陈题、迫选题题、情景题、图形题、投射题等题目对被测评者进行考察，通过被测评者的回答对其相应的能力、个性、行为特质进行判断。通过科学统计、专业防伪等方法，使其能够公平公正，具有较强的衡量性；同时具有常模数据，可以知道自己在大数据人群中的相对位置，而不是仅仅是一个分值。其优点在于可衡量性，实施方便，可大批量开展，尤其在互联网技术支持下，可通过电脑端、手机移动端快速同时进行测评，是人才测评中使用较多的一种方式。第二类360°行为评价是指由自己、上级、同级、下级或者斜线上级等从全方位、各个角度来评估人员的一种手段。其评价结果也可用于能力发展、人才选拔和绩效考核等领域，从而为企业组织的人力资源管理决策提供参考和依据，帮助组织选择合适的人选，系统地降低错误雇佣为组织带来的风险。个人层面：360°了解自己，发现自己的优势和盲点，以作为绩效改善计划、个人职涯规划及能力发展的参考。团队层面：帮助团队成员了解他们的行为如何影响团队的顺利运行；提高团队成员之间的沟通，提高团队效能。公司层面：全面把握员工的状况；科学进行人才盘点和考核；精准培训需求诊断；强化文化联结，传递公司价值第三类评价中心又叫情景模拟测评，是指通过构建高仿真的职场情景，观察被测评者对情景的应对，以此考察被测评者能力素质的一种测评方式。比如角色扮演、即兴演讲、案例分析、模拟工作会议、无领导小组讨论等等。对于沟通能力、团队协作、人际敏感度、思维灵活性等等素质项，情景类测评具备问卷类测评无法比拟的优势，通过测评师与被测评者或被测评者之间的互动、反馈，被测评者相应的能力素质项能够有充分的呈现。当然，情景类测评也存在开发成本高、结构化程度低、评分者意见难统一等缺点。结构化面试指通过一对一或多对一的访谈了解被测评人的各项素质。企业在招聘过程中最常见的面试就属于访谈类测评，在访谈过程中，常用的测评技术为焦点行为事件访谈，通过聚焦于具体的行为事件来了解被测评人的各项素质。焦点行为事件访谈的信度和效度都比较高，缺点在于组织实施成本较高，而且技术本身存在难度，对测评师有较高的要求。04最后数字化不是一种选择，而是生存之道，未来的人才测评趋势必将越来越线上化，评价一个人的方式也会越来越全面。不同评价工具的组合，可以适用于不同的场景，帮助企业更全面、更科学的了解人才。

2023/02/10

定义人才：数字勾勒人才画像

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。01人才强企，标准先行人才标准经历了从体力、到智力、经验和业绩，再到能力和潜力的变迁，其表现形式也从20世纪80年代麦克里兰教授提出的“能力素质模型”逐渐演变为互联网时代的“人才画像”。无论其内涵和形式如何变化，采用的手段都是能力的行为化，以任务为基础，用可观测的行为来判断不可观测的能力。人才标准承载着企业对人才队伍的核心要求和整体期望，更是对于“在企业不断发展的过程中，我们到底需要什么样的人才”这一核心命题的回答，如何系统全面地构建人才标准体系，精准设定人才标准，以此来牵引人才队伍建设，是人才强企战略的先行关键。自从麦克里兰教授提出“素质”的概念及其应用方法以来，能力素质模型就逐渐成为企业人才管理竞相追捧的“标配”工具，不少企业借助专业咨询机构协助建立，或者借鉴外部方法自行建模。能力素质模型建模方法从传统的战略文化演绎、BEI访谈到建模工作坊、卡片建模等方法的逐步迭代，很大程度上解决了建模过程过于繁琐、耗时的问题，使得建模过程更加高效便捷。企业在建立能力素质模型时，重点会关注冰山下的“自我概念、特质和动机”等隐性特征，因为隐性特征是优秀人才区别于普通员工的关键因素，并基于此提炼出一系列高度凝练概括的素质项和行为指标，例如客户为先、引领变革、驱动结果，希望以此明确用人导向、引导人员行为发生转变。这样建立的能力素质模型体现出某一类群体所需要具备的底层特质，相较而言，对于胜任目标岗位需要具备的专业知识技能和经验要求则不太关注。除能力素质冰山模型之外，另一个与人才标准有关、被广泛提及的便是任职资格要求。任职资格要求通常是针对某个具体岗位，为了明确该岗位任职者履职所需的基本条件而建立，包括学历、工作经验、知识技能等条件，也包含能力素质的相关要求。不同于能力素质冰山模型，任职资格要求着重体现了知识、技能、经验等冰山上的显性特征，更关注岗位的基本条件，是决定“能”或“不能”任职于该岗位的门槛要求，使得人才评价更容易进行。综上而言，能力素质冰山模型是一类群体高度凝练概括的底层素质要求，发挥关键作用，但往往忽略了岗位特性，且较难观察、不易评价；任职资格要求关注具体岗位的知识技能经验，虽然更易评价，但过于关注具体岗位，而难以提炼总结形成一套具有战略高度的用人导向要求。从某种程度上来说，能力素质冰山模型与任职资格要求有一定互补性，但即使同时使用，似乎也依然无法系统全面地体现出人才标准的全部内涵，从企业建立人才标准的初衷来看，需要回答两个关键问题：●是否全面体现了企业当前和未来一段时间的用人导向●是否真正发挥出其在人才选拔、评价、培养等方面的应有价值作出回答并不容易。究其原因，不是这些标准有问题，而是这些标准背后对于组织模式的理解需要更新，说得明白一点：时代变了，工具有些过时。如果企业仍旧是金字塔组织，员工应该各司其职、各管一段，那么工业经济时代的素质模型没有任何问题；但如果企业是平台型组织，员工应该无限协同，创造用户价值，似乎就很难操作。数智化时代对于人才能力素质已经提出了全新要求：要求员工能够快速理解用户需求，快速形成创意，快速组织资源实现产品，快速推动产品在市场上变现等。这直接挑战了原来工业经济时代的各种素质模型。大量企业的HR部门无法自主开发素质模型，他们只能是应用以往的经典，于是“画像”和“盘点”的结果可想而知。形象地说：用组织模式的“老地图”，无论如何都找不到人才标准的“新终点”，那些精准的模型和标准反而给企业出了道“无解的题”。02数智时代的人才管理坐标不同时代需要不同的人才。过去，从产业间供需模式，到企业的内外部环境，都相对稳定，因此那时的人才也与“稳定性”高度相关。在高度稳定的组织里，人才往往是指在稳定结构下积累了丰富经验的人，他们在稳定环境中通过持续的反馈，积累提升相关能力，精益求精。今天，每一个组织，哪怕是最传统的那些行业，都在强调怎样快速面对变化，人才的定义也随之发生改变。从根本上说，这是商业环境的深刻改变以及由此引发的企业和组织变革所致。传统人才标准的建立过程极度依赖大量调研分析、大样本量的BEI访谈编码的建模方法，其局限性越来越明显。首先，动辄三个月起步的建模周期太冗长，抛开成本不谈，当模型交付时，岗位定义可能已经发生了变化。在过去的十几年里，大部分企业组织架构比较稳定，很少发生变化，企业战略长期可控，企业组织稳定，岗位与能力模型明晰。构建能力模型的做法是请专业的咨询机构，进行深度调研、访谈和一系列分析，然后用Bars或者Key Behaviors方法做出一整套素质模型，最主要建模的方式包括了战略文化演绎、问卷调查、专家访谈、焦点小组访谈、编码、企业对标等一系列过程。建模操作流程相对复杂，一般要耗费较长的时间以及较多的人力、物力的投入。视职位序列的复杂程度，这个周期一般是3～6个月。企业花费大量的人力、物力构建起来的任职资格体系，可以帮助企业构建精准的岗位胜任力模型，无论是精细度还是适用性都非常高，构建一次模型可以供企业内部长期使用，过去可以使用5～10年，现在只能用1～3年，甚至更短，在组织战略变革速度加快，新技术与新问题层出不穷的情况下，半年时间足以让一些职位的工作范围、能力要求发生新的变化，曾经的关键岗位不再是关键岗位，或者关键岗位的技能有了较大调整。确切地说：精心打造的模型面世之际可能就是其过期之时。其次，比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，别说绩优人群了，连岗位都是新的，“按图索骥”找不到这类人才，“按图施工”也培养不出这类人才。在业务平稳发展时，岗位的重要性和要求相对稳定，企业通过“岗位”这一桥梁，联接业务战略和人才发展。“岗位”是企业战略和人才发展的桥梁和抓手，比较传统的、业务模式很稳定的行业，都可以按照这个思路开展关键人才培养。通用的能力模型，解决了VUCA 时代“先有萝卜还是先有坑”的难题。原来我们假设的“人岗匹配”，因岗找人、培养人，其前提是岗位是可描述的，相当于挖好“萝卜坑”（岗位）再找合适身形的“萝卜”（人才），在VUCA商业环境下，很多的创新和增长机会都出现在跨界领域，企业也会进入新行业，探索前沿领域的新业务，市场上不存在打样和标杆，企业需要的岗位、技能、能力也会迅速变化。现在我们发现越来越多的岗位并不存在边界，我们将人才放在一个岗位上，不设限制，岗位反过来是靠人才去定义和拓展的。传统建模方法比较依赖大量的现任岗位的绩优人群，可是我们看到很多组织转型变革中，现有的人才普遍不达标，基于这个人群BEI 访谈的能力模型本身已经落后。也就是说，在新业务下，没有成熟的经验，所有企业都在摸索创新，越迅速地输出有效成果，越容易抢占先机。这种商业环境下，高效的人才管理和信息流动是促进组织进化的动力和保障，“岗位”这一桥梁摇摇欲坠。再次，与评估体系、发展体系接轨的难度大，这也是很多人才标准无法落地应用的根源。当人才标准发生变化，为确保人才管理体系的完整一贯性，评估、发展相关的工具和方法必须同时跟进，在商业环境相对稳定的情况下，企业岗位相对可预见，企业常常站在人才的梯队健康度的视角，从岗位出发，设计和开展人才发展的项目。如今，业务战略快速更迭，岗位本身存在很大的变数：基于岗位重型的技能矩阵、胜任力模型，对于受市场环境影响较大的企业来说，也变得有些鸡肋。与此同时，继任者计划往往周期长，投入资源大，当业务快速变化，继任者就容易陷入尴尬境地。也就是说，如果这套模型再不能灵活地随需调整，不仅本身将失去指导意义，同时根据这套模型所设定的评估工具也会随之失去价值。过往逻辑自洽又具系统性的模式，显得僵化、落后，很难跟上组织变革的新节奏。此外，我们必须得意识到：传统建模大多是企业HR或第三方咨询公司参与构建，业务部门参与度很低，在建模之初“被访谈”，交付之时“被告知”，这就导致企业内部对人才模型的认可度不高，需要在内部多次宣贯以将模型应用到实际人才管理过程中。很多时候因为HR和业务部门没有达成共识，经常会遇到辛苦招来的人不被业务部门认可的情况。对于一些显性的特征，如学历、工作经验等信息，双方容易达成共识，但是对于岗位所需要的能力、潜力、个性等，双方均持不同立场，如果前期双方没有达成共识，就容易导致招聘到的人才与业务部门的要求不符。在今天，建立人才标准追求的不只是快，而是在满足战略、速度、应变和协同等基本原则的基础上取得平衡。具体表现为以下三个坐标：坐标1、敏捷建模：建立和优化模型的过程成本最优，可以快速完成建模并且模型可以相对容易应需而变，能够支撑企业战略实现对于人才标准的需求和变化。坐标2、组织能力：以创造价值的战略业务导向发展人，以动态与外部的视角直接助力不断变化的业务要求。这种模式越过许多“定结构”“定编制”“定职责”等以“岗位职责明确稳定，岗位间差异显著”为前提假设的传统人才管理流程，跨过“岗位”这一步，以“工作任务”作为载体开展组织和人才管理，直接解决人才发展与业务战略的承接问题，实现人才与业务的同步成长。坐标3、应用整合：也是最重要的，是通过建模能够把定义人才和后续的评估人才、发展人才等流程有机整合。建立能力模型不是目的，在人才管理体系中如何应用才是关键。一个一以贯之的人才标准可以确保在雇用、培训、评估、发展、晋升以及给付薪酬等诸多场景下使用同一套语言。本质上，着眼于未来的人才标准，能够有效优化企业未来的人才结构，应对激烈竞争和复杂多变的商业环境，但这些价值都来源于能力模型在评估和发展体系中的落地应用。基于以上关于“定义人才”的思考和实践，我们提出了“7力花瓣模型”，助力企业搭建人才标准的框架体系。

2023/02/08

敏捷定义新人才：Talent Profile@建模系统

企业的人才管理需要借助一致的准则对人才进行评价，判断他们是否具备或者仍缺少哪些条件，从而指导企业推动人才管理工作的开展，这一切工作的前提都依赖于人才标准的建立。朱元璋曾经召集很多画工为他画像，但是画得都不合皇帝的心意，很多画工都被砍了头。其实，并不是画得不像，而是画得太像了，因为他的形象不太美观。最后一个画工，是绘画世家，很聪明，打听得知朱元璋特别崇拜唐太宗，就将画得雍容端庄的画像献给了皇帝，皇帝非常高兴，画工也把命保住了。原来皇上的心思早已存在，只是其他画工不了解。这个故事像不像HR在企业内部建立人才标准的隐喻？你有什么新的思考？若搞不清楚各部门和组织的真实用人需求，画本身像不像也就无从谈起。人才画像是根据“交互设计之父”艾伦·库伯提出的“persona”（虚拟代表、人物模型）观点演变而来。简单来说，就是将生硬的人才标准变成生动活泼的人物形象，给理想中的人才“画个像”，从而使企业对人才的识别和评价更加简单易行。拿着这张画像，走在大街上，一眼就能知道谁是你需要的人。精准的表达是：组织内的人看到人才画像，立刻就知道说的是谁；组织外的人看到人才画像，知道是什么岗位，也认为这个人一定能够在这个岗位上做得很好。人才画像并不完全是HR部门的事，如果HR不懂业务和技术，更是难以完成。人才画像是老板、用人部门和HR共同描绘出来的：老板对人才价值观层面提出要求并把关，用人部门管理者规定业务和技术要求，HR用规范的方式和语言描述出来。业务部门在建模中发声，除了确保模型更精准符合业务需要，还有一个收获在于当他们参与到这样的模型共建过程当中，对模型的理解以及后续应用的支持会更好。如何确保业务指标转化为能力语言？在过去的几年里，卡片建模的方式就已经着手让业务管理者们一起参与建模过程，共同研讨商业战略、岗位挑战以及为应对挑战需要具备的关键能力。业务部门作为能力定义的决策者参与进来，多方各抒己见，最终达成共识，并且是以一种轻松、有趣、敏捷的方式进行。这样建立的人才画像既能得到业务部门的认可，也能使得人才画像的准确性更高。数智化时代，“卡片建模”的方式越来越多地通过“系统建模”实现。敏捷定义新人才系统建模不仅快速而且有效，除了系统中有大量长期研究并提炼出的能力大数据、定制量化的本土行为数据外，基于严谨的建模逻辑和思维的设计，可以协助企业轻松快速地建立企业自己的标杆人才能力标准。系统建模的流程主要包括确定模型名称、模型库参考、确定模型结构、确定模型指标、生成模型五个步骤：1.确定模型名称根据行业、层级、岗位等不同，确定适合的模型名称。2.模型库参考人才画像系统具有丰富的模型库，可根据行业、层级、岗位等进行模型搜索，亦可收藏，便于后续建模过程中进行参考。3.确定模型结构通过模型结构库中的分类进行查询及拖拽，或是可根据企业需求自定义结构名称。4.确定模型指标在不同的结构名称下，通过指标库中不同族群的指标进行指标添加，或根据企业能力要求添加自定义指标名称。5.生成模型可进行模型局部调整，最终生成并下载模型。在这样的流程引导下，多方协作的建模工作可以有条不紊，零基础的人员也可以顺利完成建模。基于以上的理念，益才研发出Talent Profile@建模系统，用在线的方式，用时几个小时的会议就可以在系统上构建一个岗位序列的通用能力模型；也正是因为建模过程的敏捷，当组织对于岗位的定义发生变化再次调整甚至重新构建时，都会相对容易，实现灵活应变。Talent Profile@建模系统作为一种敏捷地定义人才的技术，是企业数智化人才管理中非常重要的组成部分。一方面，依托于IT技术，指标库（100+）、模型库（300+）的数据基础，打破了地域等线下因素的限制，敏捷高效低成本地构建了岗位人才画像，同时实现了与业务部门等用人单位的人才标准共识；另一方面，通过系统构建的人才模型及相关数据，可直接应用于系统中的素质测评系统、360度评估系统、人才盘点系统等子系统，打通了组织人才数据，贯穿人才管理全流程，常更常新，夯实了数智化人才管理平台的数据基础。企业在建立人才标准框架后，能够实现系统全面地定义和识别人才，益才提出的“7力花瓣模型”等人才标准框架能够帮助企业（尤其是大中型集团型企业）统一对于人才要求的话语体系，促进多方对“具象的人”达成共识。在进一步完善人才标准的具体条件时，使用“人才画像”的方式则能更加生动形象地进行描绘，从而提升人才标准的可读性和易评价性，进而受到更多企业的青睐。如果以人才标准基本框架比作骨架，那么用人才画像的方式去描绘其中的每一项具体条件，就好像在骨架中填充了血肉、注入了灵魂，使理想中的人才形象更加活灵活现、如若眼前。画国画时，先勾勒出画面的轮廓，然后再着色，使画面色彩斑斓，更加鲜活。没有轮廓则无形，没有颜色则不美，轮廓与颜色互相配合，相得益彰。

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