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因为专注，所以专业

2023/04/03

人才盘点结果如何用于关键人才培养？

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。——人才盘点让关键岗位“人才活水”关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。——人才盘点让领导班子“后继有人”在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。——人才盘点带动“业绩不佳者”人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2023/03/29

“决策盒子”如何打通人力数据价值链？

人力数据分析是人力资源管理、数据分析与财务的一个交集。它需要一套超越那些传统HR领域的技能，这意味着组织需要多种技能来实施相关数据分析。首先便是传统的HR知识，如招聘、雇用、解雇和薪酬。对这些HR流程的洞见有助于理解需要分析的数据，也有助于理解数据分析的结果。HR数据分析更倾向于人力资源管理，而人才数据分析是将数据科学及其原则应用到人才管理领域中。当然，仅对HR实践有充分理解是不够的，对数据进行分析更有必要。这就需要在统计学和数据分析技能方面有一定的基础，通过联系数据、开展回归分析、采用结构化方程建模或使用其他方法来分析数据。既然人力数据分析能带来诸多好处，为什么很多组织至今没有一个完全成熟的人力数据分析部门？一方面，人力数据分析的前提是人力资源信息化、标准化和档案化。来自多重系统的数据需要结合在一起才能更好的分析，这一过程就面临很多实践挑战，具体而言：数据时效性差：大部分企业的HR系统需要定期导入才能实现数据同步，数据也就无法进行实时的统计分析；数据孤岛化严重：基于HR各模块功能建立的“烟囱式应用系统”，导致数据共享非常难，重复的数据建设、数据存储造成资源和成本浪费；缺乏过程数据：大部分企业的HR系统记录的是最终结果数据，缺乏过程数据，相较而言，数据的指导价值和预测价值不大。这些挑战使得人力数据可信度低、数据不互通、数逻辑不清晰，直接导致HR在数据领域工作效率低，数据处理成本大，耗时耗力，甚至会对数据决策做出错误判断，得不偿失。另一方面，人力数据分析还需要更高阶的数据分析方法，例如预测性分析和指导性分析。完成这些分析，HR需要具备数据处理能力以便有效地聚合和构建数据，也需要更高级的统计学技能去发展数据分析与预测能力。HR部门擅长报告具体内容，如员工的病假天数、部门之间的绩效对标和创建计分卡，这些描述性分析相对容易进行，但是往往无法进行更高级的数据分析。除了推动以上两个典型挑战的解决，“决策盒子”更大的价值在于打通了基于人力数据的价值链条：数据生成报表，报表引发更加深入的数据挖掘和信息分析并产生分析结果，分析结果融入决策流程引发了具体的行动，进而产生价值和影响，实现“看见→洞见→预见”的数智化人才管理决策全过程。看见：通过数据去看见组织的问题，发生了什么？如何看见问题？——细化。细化数据到不同部门、区域、岗位、层级，按类别显示数据、成本、时间、数量、效率，寻找明显的关联性和趋势，通过细化能够更加清晰地看到发生了什么，出现了什么问题。“魔鬼藏于细节中”，譬如很多企业都分析过人才结构的数据，如果只是从整个组织的角度将人才数据类别做出分类，分布情况做出统计，显然无法得出什么结论，连评价好坏的标尺都没有，我们也无法知道什么类型的人才结构是一个最优的人才结构。但将这些数据细分从部门、层级、区域等层面进行类比和交叉的时候，就会自然而然地反映出一些问题。早年腾讯就通过人才数据年龄结构的比对分析发现：全集团一两千名总监，30岁以下人数极少，这对于强调“活力、年轻化”的互联网巨头而言，细化到“年龄和层级”这两组数据，看人才结构的时候，发现出了问题，后来便有了“干部队伍年轻化”的人才举措。其次，通过不同部门、区域、岗位、层级数据的对标分析，差距最大的维度往往意味着是公司相对人才供给较弱的区域，意味着该维度面临较大的问题和风险，需尽快分析产生原因并做出有针对性调整；如果正好是公司战略或战术核心人才，则需要重点加强，或者尽快调整负责人；通过交叉分析，也可以看出组织在整体人才分布中的潜在风险，在哪些部分可能会出现人才断档，人才空缺等；哪怕是基础的人事行政信息的交叉分析，也能发现可能的风险和问题，如年龄整体偏大的可能风险是对于数字化时代的理解和把握，以及业务的创新突破不够等；年龄整体偏小的可能风险是管理成熟度不够、决策冲动性较大等。通过细化人力资源各种不同的指标，我们可以进一步定位原因。例如：我们发现新员工无法通过试用期比例上升时，就可以把员工的数据具体细化到不同的部门或者不同的招聘人员，如果我们发现这种情况都集中在某个部门，那可能是部门管理的问题；如果是集中于某几位招聘人员，那可能就是招聘人员的技能问题。同样在分析离职率的时候，通过细化的方式，分类到不同的团队，我们才有可能进一步看到问题。总体而言，“看见”问题相对容易，在一些数据分析工具中通常会提供分类切片的功能可以让HR从不同的细分维度来发现问题。HR团队需要持续追踪关键的人才数据，在此过程中持续地进行关联分析，一定要持续才会有价值。譬如持续追踪“组织温度”这一指标，然后细化到不同的一级、二级组织，部门，分公司，工厂去看，去对比的时候就会发现很多问题，那么就可以针对这些问题提出专门的改善建议，定期检核衡量，持续螺旋做出改善。洞见：透过数据表象去洞见本质，为什么会发生？如何产生洞见？——穿透。穿透表面数据看背后的原因，通过对大量数据进行筛选、分离、归类、整合等一系列“穿透”动作才能发现和聚焦问题根源所在。 “穿透”本质上是对数据核心意义的挖掘和探讨，是对问题的查找、判断、分析，可以知道“为什么会发生？”很多HR在经营会议上已经开始进行数据性的汇报，所列指标众多，但大多数的指标还是停留在现象指标上，而不是基于数据的洞察，仅仅是过去一些现象的简单反映，不能真正定位问题，更无法找到解决方案。所谓的洞察，是对特定场景中问题的特定因果关系的理解。一般而言，人力资源管理者在日常工作中遇到的绝大多数有关联的变量关系都是相关关系，面对的问题并非绝对因果关系，也难以推导出因果关系。例如，公司薪酬水平低和员工离职率高之间应当具备一定的相关性，但并不能断定它们之间属于因果关系。仅依据统计数据和主观想象不足以得出事物之间的因果关系，想要识别两者之间的因果关系，必须严格地从理论上证明这两个变量之间存在因果逻辑，并且要排除掉第三个隐含变量导致这两个变量变化的可能性。人力资源管理场景大多是非结构化的、模糊的、不确定的、灰色关联的，这就更需要我们突破简单线性思维的束缚，不局限于表象的推理逻辑，更全面地剖析各种因素之间的相关性。数据无疑是可靠的帮手。穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，可以基于战略和业务需求，围绕“组织效能与人效、战略人力配置、人力资源运行、人才管理价值”等核心维度，设计有用、有效的人力资源数据分析专题，在数据中发现问题，例如在某关键岗位的继任数据中看到异常情况，就可以有针对性地制作“岗位人才厚度”的问题分析报告。不同的组织会遇到了各种各样的人才管理问题，比如：员工对薪酬不满意，竞争力下降；质量下降；产品需求和整体收益下降；员工频繁跳槽；组织规模缩减之后士气低落等。深究之下，这些都只是现象，真正的问题还隐藏其中。比如需要解决“技术人员流失”问题，通常的做法是：通过任职资格和发展通道的设计，为技术人员提供成长空间来留人。但通过调研数据的深入分析后，发现技术人员流失的直接原因是个人成就感和发展空间不足，导致的原因是企业整体业务推进不畅；再穿透数据研究企业业务推进不畅时，发现原因在于企业布局的行业太多，资源和能力跟不上，处处打井，均不了了之。最后选择的解决方案是：战略澄清，聚焦优势领域，集结资源，压强投入。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，找到影响企业发展的“痛点”，找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是“智慧才报”系统的关键价值——界定问题，解决问题。从界定制约企业发展的核心痛点出发，思考如何有效提升核心竞争力和发展效能。大数据的方式提高了人才决策的速度和有效性，减少未来用人方面的风险，确保人力及组织效能的产出。预见：基于关键数据预见未来，将要发生什么？如何预见趋势？——关联。以“组织与人才效能”为效标关联数据，判断未来的趋势，预测可能的变化，进而做出预警以及有针对性的解决方案。效标关联效度是统计学一个术语，又称为效标效度、实证效度，指测验分数与效度标准之间的相关程度。效度标准简称效标（criterion），是衡量测验有效性的参照标准，是独立于测验之外，能够体现测验目的的标准。测验分数与效标之间的相关程度用相关系数表示，称为效度系数。效度系数越大，测验的效度越高。因此，能否找到真实的效标是进行效标关联效度分析的关键。在组织层面，衡量经营质量、管理效率的经济指标有很多，如很多企业都会用到利润率、毛利率、净资产收益率等。我们认为，在数智化人才管理领域，应更关注 “组织与人才效能” 这一效标，也就是人效。所谓“人效”就是人均效率或人均效益的简称，指单位人数或单位人力成本创造的有效产出（有效产出一般指销售额、产值、利润额或净利润等）。从定义可以看出，“人效”指标综合考虑了产出规模、人数和人工成本等因素，平衡了企业短期冒进和长期可持续发展。很多财务指标可以直接衡量企业的人效情况，从企业内部管理视角来看，敬业度、管理人才晋升率和高潜人才流失率是驱动人效的关键衡量指标。将不同人力资源的数据，人才的数据，组织的数据和“人效”做关联，判断人效的趋势，预测未来人效的增长或减少。传统管理模式人才数据获取较为困难，频率往往是一年一次，由此产生的人才管理决策严重滞后于企业战略发展需要。信息时代业务在线化主要处理的是静态数据和结构化数据，而数智时代通过节点级增强型管控，完成全过程、多类型、非结构化数据的采集，实现从结果静态化转向过程动态化；通过系统管理的方式，快速抓取人才数据，进行对比分析；通过数智化人才看板即时查看人才数据，洞察人才信息，提升管理效能，实现了从“管理滞后”到“即时管理”的突破。以大家都关注的“关键人才流失率”举例：一旦这项指标超过预警值，管理者登录系统时就会看到非常醒目的红灯预警提示，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年本月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动；并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。通过“决策盒子”生出的“才报”除了预警之外，还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。

2023/03/22

数智时代的人才管理决策利器

组织在进行了体系化的人才数据治理，打下了良好的人才数据基础后，则更关注数据的运用，尤其是如何通过数据分析帮助企业进行人才管理决策。大量人力资源数据的汇集后，数据价值的有效挖掘便成为了新的挑战，如今大多数大型组织拥有人员分析团队，公司高管也将人员分析列为重点，几乎无人质疑人才数据分析的美好前景。不过许多领导者也不得不承认，所谓的“分析”其实只是基础报告，尚未产生深入且持久的作用，公司既没有将数据分析贯穿到日常人力资源流程中，也缺乏利用分析进行有效预测，推动决策制定的能力，面对复杂的分析技术和亟待统筹的整体局面，鲜有组织知道应当如何实施，众多HR在该阶段较为典型的困惑是：如何建设服务于业务的数据与分析模型。人力数据要服务于企业战略，解决实际问题，就需要形成一整套完整的数据分析流程。人力数据分析流程是基于人才问题的分析，而非针对数据本身，以终为始，这就要求我们从问题出发，通过数据分析找到关键因素，建立指标体系，形成分析报告，输出解决方案，不断去优化我们的业务和运营，以提高组织的绩效。“基于人才问题”，这是人才数据分析与其他业务数据分析之间的区别，但流程、方法则是相通的，殊途同归。人力数据分析是通过对数据的分析以及深入研究，进而做出更好的决策。之所以更好，是因为这些决策的制定基于事实和数字，而不是依赖直觉，也正是基于事实，组织才能够验证在实现人员最佳管理方面的假设。我们采用一套高效的数据分析决策流程支撑起不同的人才管理需求，并将其称之为“益才决策盒子”，两个主要特点是：以数据贯穿始终，充分发挥数据的量化优势；符合当下组织关于人才决策的动态要求，像盒子一样及时响应群体级，部门级，专项级等多类别的人才决策，彼此间相互关联，也可以单独成立。具体而言，针对每个人才管理决策的数据分析流程从以下6个步骤展开。一、提出商业问题著名数学家John W. Tukey曾经在1962年说过这样一句话：“给正确问题一个模糊的回答，要比给错误问题一个精确答案要好得多。”虽然已经过去半个多世纪了，Tukey的观点依然没有过时，它解释了为什么人力数据分析有成为一种管理时尚的风险。大部分企业人才决策的分析往往始于数据，因为数据是可利用资源，当你知道想要表达什么，你就会去寻找相应的数据来支撑，例如：“请验证我们的培训效果”这类人才发展决策，其本身没有产生新的、有见地的或增值的结果，但所有的分析案例都将调查数据与培训效果相联系。我们忍不住自问：“难道分析不应该从来自经营的挑战开始吗？”人力资源的成功在于对业务增值——通过告知如何决策业务以及创造商业成功而不是验证已知事实。进行人才数据分析，理解管理者所关注的重点至关重要。那么，如何发现管理者对于数据分析维度的真正诉求呢？“穿上对方的靴子走一走”，想管理者或业务方所想，最好的方法就是进行良性的互动与沟通，基于HR前期的了解和管理者实际的业务诉求进行共创，碰撞出火花。管理者关注的重点是什么？如果管理者的管理范畴较大，可能会关注整个团队的人员管理情况，这种情况下，HR需要提供员工全景档案，让管理者可以随时查阅，并能够从业绩情况、出勤情况、工作状态和健康度等多个维度对比员工数据，而非仅看到数值，让其基础的日常管理更为便捷。从决策层面来看，团队风险度也是管理者较为关注的重点。例如，关键人才的异动情况、健康度状态、离职影响度等，若能有一些相关的预测则更有价值。管理者也会评估预算和成本，例如，用人预算和成本是否超支，团队业绩的达标情况等。部分管理者还希望通过数据看到自己团队与组织中其他团队的对比，了解自身团队在组织中所处的位置，并基于此进行本部门的调整和优化。提出商业问题是数据分析的第一个步骤，也是HR和业务/管理者们解决业务难题的另一种方式，必须优先考虑这一步，避免弄错分析对象，只有清楚地提出问题并加以界定，才可以保证分析项目是组织真正需要的，清晰地勾绘需求，让输出结果与需求的契合度更高，增加项目成功的机会。换句话说：首先定义好你试图改变什么，以及为什么要做出改变。二、确定分析思路分析思路是整个流程的“灵魂”所在，它将分析工作进行细化。分析思路清晰、具有逻辑性，就可避免同一个问题反复分析的情况出现。确定思路需要全面、深入的拆解分析维度，确定分析方法，最终形成完整的分析框架。根据不同工作流程所处阶段和分析需求角度出发，数据分析可被划分为描述性分析、诊断性分析、预测性分析和处理方式分析四种类型。（1）描述性分析。描述性分析主要汇总原始数据，并将其转化为可以理解的形式，例如各种报表、图表等。需要注意的是，描述性分析通常是从过去的数据提取出有价值的见解，但往往不具备解释问题发生原因的能力。（2）诊断性分析。诊断性分析是基于描述性分析的基础之上。通过诊断性分析，可以深入挖掘问题根源，识别依赖关系，找出影响因素。借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，可以知道问题是如何产生的，企业需要关注哪些方面来帮助解决问题。（3）预测性分析。相较于描述性分析和诊断性分析在过去数据上的集中，预测性分析往往更能说明未来可能发生的事。通过使用描述性和诊断性分析的结果来检测趋势、异常或做聚类分析后，对未来进行动态预测。（4）处方式分析。处方式分析是基于对“发生了什么”“为什么会发生”“可能会发生什么”的分析，通过算法手段最优化决策，来帮助用户决定应该采取什么措施，以便消除未来可能发生的问题或获得更有利的趋势。作为最先进的分析方法，它不仅需要历史数据，还需要很多外部信息，利用更为复杂的工具和技术，如机器学习、业务规则和算法等，这也决定了它的实施和管理相对于其他分析类型来说更加复杂。三、处理数据该步骤要求找出与检验假设相关的数据，并决定数据质量是否达到可以进行分析的程度。需要决定应该汇总现有数据还是采集新的数据，或者两者都需要。需要注意的是，此步骤很容易失控。项目开始时，我们往往很清楚数据以及分析的目标，但是当我们开始进行数据清洗并展开初步分析时，可能会出现新的、更有吸引力的问题，需要进行进一步研究。这时我们需要提醒自己不要偏离目标，避免分散注意力，确保更好地聚焦于想要的数据。当拿到数据时，数据往往不能满足直接用来分析的要求，所以需要将收集到的杂乱无章的数据，快速、准确加工成适合数据分析的样式。这并不是说HR需要成为数据收集（目前通过技术完成的工作）或数据分析方面的专家，大多数公司已经拥有数据分析团队，HR的附加价值在于将分析结果转化为行动，以便数据得到很好的利用。四、分析数据分析数据的工作可谓“抽丝剥茧”，它从分析目的出发，按照分析思路，运用适当的分析方法或分析模型，使用分析工具，对处理过的数据进行分析，提取有价值的信息。在此阶段，方法论和统计学将被用于数据分析以检验假设并且为进一步提炼结论创造条件。缺少这一步，分析项目就缺少了基石，不进行分析，就不会发现数据中的规律。在此重要节点，选择了正确的还是错误的分析方法，决定了分析结果的有效性。HR要了解数据之间的关系，掌握相关回归、聚类等方法。这类方法可用于分析员工行为与HR结果数据（如绩效、满意度、离职倾向等）之间的关系，下表列出统计学概念中一些基本的描述性的量化分析方法，可供参考与借鉴。五、展示结论只有理解了分析背景以及分析结果的内涵才有可能得出结论，对于数据分析最常见的要求是“给我结论，而不是数据”。我们不能假定利益相关者能得出正确的结论，应该把得出结论作为我们的主要任务之一。对于企业高层来说，并不是为了看到这些数据，而是希望HR能够将数据反映出来的业务问题精准地识别出来，同时分析指标背后的原因、关联性等，为业务提供一定的参考。我们需要通过聚焦于提炼结论来提高决策质量。可以通过提出以下问题来检验结论的重要性：●这个结论告诉我什么？●这个结论和业务问题相关吗？●这个结论是独特的或只是某个熟悉话题的翻版？●这个结论清晰吗？●这个结论会导致什么结果？展示结论又被称为“数据可视化”，是以简单、直观的方式传达出数据包含的信息，增强数据的“易读性”，让阅读者轻而易举地就看出数据表达的内容。HR对数据的分析和呈现，要确保业务部门能够理解；“文不如表，表不如图”，展示数据结论一般用图表进行展示，常用图表有表格、柱状图、折线图、条形图、散点图、饼图等。六、撰写报告撰写报告是指以文档形式呈现分析结果，其内容是通过数据全方位的科学分析来展现运营情况，能够为决策者提供强有力的决策依据，从而降低运营风险，提高盈利。建议报告就是第1步至第5步工作的总结，以文档的形式展现数据分析的“推理”过程，并得出最终的结论。就像需要依靠数据来源提炼观点一样，我们还需要根据结论来提出建议。同时我们需要思考：“如果我的结论足够重要，需要加以重点说明，业务部门需要做点什么呢？”数据分析的目的是帮助业务部门提高绩效，所以虽然结论会引人注目，但根据结论提出的建议才是业务部门需要的，只有行动建议才能推动目标落地，卓有成效的建议性报告会成为推动变革的强大力量。要保证从结论中提炼出建议，清楚地描述每个建议，像撰写声明那样清晰、简洁，如“这个结论表明……，因此，我建议……”。以上即为“益才决策盒子”的全部流程。有了这样的流程，很多关键的组织人才议题，就可以实现智能预警和趋势预测。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备实时的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。

2023/03/20

鑫希望丨千帆过尽总是春

阳春三月，姑苏城外，2022届鑫希望一班相聚协鑫集团总部，开启第五模块的学习旅程。本次课程包含“非人力资源经理的人力资源管理”、“项目管理”以及有效沟通晚间工作坊。01 非人力资源经理的人力资源管理黄逸林老师通过案例教学、小组讨论、代表发言等多种教学方式，结合协鑫实际和学员兴趣点进行针对性的探索与启发，多角度提升学员管理能力。02 项目管理邹亮老师通过2天项目管理课程，通过案例、小组讨论等方式，与工作实际相结合，根据课前调研结果，针对性的设计课程内容，使同学们深入浅出的了解项目管理相关知识，对于课前调研中同学们提出的疑问，进行了充分的探讨，解决学员工作中的实际困惑，从而达到提升的目的。且根据学员论文主题，以项目管理的角度提出相关意见，帮助学员理清思路。03 有效沟通工作坊《有效沟通工作坊》中，薛晓峰老师带领学员进行了一场激烈的三方谈判游戏，模拟真实的谈判情景，使学员们在管理游戏中有所学有所得，各组达成了最终的结果，并分出胜负。最后对整个三方谈判进行总结，帮助学员了解在整个过程中，从对市场的竞争态势的把握，到组内谈判策略的制定，谈判过程中的灵活应变等。通过老师的总结与解读，学员对相关的知识有了更深刻的认识。本模块也进行了案例分享五选一任务，几位学员通过自身专业和工作相关进行案例选题，进行了精彩的分享。同时对白天所学知识进行了小组复盘，帮助同学们形成知识脉络，在分享中查缺补漏。另外还对上个模块表现优异的小组和班级前三名进行了颁奖，希望同学们能够以此为激励，促进同学们学习积极性。通过本模块三天课程的学习，同学们在项目管理方面有了大量的收获，对项目管理、流程优化改造等方面也都有了更多的反思。

2023/03/17

持续提升组织绩效-M集团敬业度调研案例

员工敬业度的重要性已经得到了企业界的普遍认可，杰克·韦尔奇曾说：衡量一个公司的稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度。盖洛普和怡安翰威特均认为：敬业度就是指员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和付出。敬业度高的员工会努力工作，表现出一系列的敬业行为，从而对企业的经营产生正面影响。益才咨询认为，企业不仅可以从财务指标直接衡量企业的人效情况，而且可以从企业内部管理效能驱动人效价值分析。组织员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，基于M集团项目实践与研究表明，员工敬业度与企业业绩明显正相关。M集团组织诊断之敬业度调研案例1项目背景与管理痛点M集团是一家高端综合性服务集团公司，致力于商务、酒店度假等高端服务，分子公司遍布全国各地。如何持续提升组织绩效、人效、保留核心员工是集团人力资源部既重要又紧迫的命题：• 第一，公司业务遍布全国，去年做过敬业度调研，分子公司员工敬业度变化如何？• 第二，员工流失较为严重，尤其表现在新入职员工的保留率较低，核心员工流失率有增高趋势，如何保持组织绩效的持续提升？• 第三，公司曾尝试通过调薪等方式激励保留核心员工，但效果并不显著？2解决方案益才咨询基于M集团管理痛点，建议通过敬业度满意度调查进行组织诊断，收集员工对各级管理层面的总体感受，帮助组织聚焦员工关注的主要问题和背后的真实原因，为管理改善和员工保留找到具体方向。1、员工心声收集• 通过每年全员敬业度调查，了解员工当下的敬业行为和对于公司各方面管理的满意程度，向员工释放管理改善的积极信号，改善员工对于公司的管理认知；2、企业管理诊断• 通过益才体系化的敬业度调查，全面认知企业管理现状和员工工作状态，找到当下最核心的管理问题，明确企业管理提升方向并制定相应管理策略3、管理改善落地• 明确管理改善方向，寻找管理问题根因和策略方法，协同相关部门共同制定相应行动计划3项目技术路径1、前期准备• 项目启动沟通• 调研系统配置• 调研系统操作赋能• 调研模型及题目、组织与员工信息梳理与确认2、项目启动会• 高管宣贯，动员• 益才顾问就项目价值、方法论、流程宣导，打消参与人员顾虑，引起重视3、调查与数据分析• 发送调查邀请，监督进度• 完成数据导出，明确分析口径• 敬业度驱动因子相关性、回归预测分析，锚定关键因子，用数据说话。4、焦点小组访谈• 根据线上调查数据，针对低分维度深入访谈，挖掘低分维度根因• 提取员工反馈意见5、高管汇报• 益才顾问撰写数据洞察报告• 向高管汇报调查分析结果，并提供改善建议4项目核心成果产出1、正向的员工感受公司连续两年启动全员敬业度调查，释放出管理改善的积极信号，员工感受良好2、具象的管理提升通过线上调查和线下访谈的结合，通过两年的数据洞察分析，全面掌握管理GAP，锚定当下重点改进的管理问题。3、体系的管理视角从人口结构、重点人群、条线、部门、敬业满意人群等视角进行全面剖析，给高管带来体系的管理改进视角4、切实的行动计划高管汇报后，管理层进行了需要业务部门参与的管理提升方向，制定行动计划落地实施。5M集团敬业度研究因为员工的满意度和敬业度对绩效影响具有滞后作用，益才咨询与M集团建立战略合作关系，持续观察企业员工满意度、敬业度的变化以及对企业绩效的影响，连续三年对满意度、敬业度和绩效的数据进行追踪调查，员工的敬业度满意度是驱动人效的关键衡量指标，敬业度与企业业绩明显正相关。调查研究结果很明显看出（如下图），随着员工满意度和敬业度的提升，尤其是敬业度的提升，企业的关键财务绩效包括年营业额、净利润大幅增加。

2023/03/15

“智慧才报”透视人才管理

“才报”的概念在成熟度较高的组织早就有所实践，并已验证是一种有效的对于传统人才管理工作的升级。数智时代快速而又复杂的变化常态需要以“数”来把握变化的根本和规律，掌握主动。才报实现了针对人才数据的统计和可视化；更为关键的是，基于数据的分析是高度相关的，是启发和影响战略的重要证据，可以更深入地理解当下所面临的问题，能对特定场景中问题的特定因果关系产生更为透彻的见解，发现存在的问题以及背后的原因，由此改变了我们以往组织凭直觉做决策的习惯和文化。我们来看下这个领域的标杆实践，百度SDC在六年左右的发展历程中，经历了几次极为关键的迭代更新，其中尤为瞩目的正是“才报”系统。在才报系统中，对人员发展和组织运行至关重要的分析数据（如人才齐备率、离职率等）都设有“警戒线”，系统会通过红灯（警告）、黄灯（提醒）等直观形式，告诉用户当前组织和个人存在的问题。用户点击这些数据，就可以看到对未来可能发生情况的预测、对问题产生原因的分析、相应的决策建议等丰富的内容。相比有形资产，人的行为更加复杂和难以预测。如何通过人力资源数据分析，监控企业状态，辨别需要重点关注的部门，发现影响企业的关键因素，预测劳动力水平，分析关键员工为什么离开，如何使员工高绩效产出等。基于对以上价值场景的人才数据应用，百度的才报系统实现了两个至关重要的功能：问题预警和驱动决策。一方面实现了在不同企业之间、企业不同阶段之间的人才数据比较，为管理者提供问题预警，提示在何时何地采取纠正措施；另一方面，才报提供了多视角的人才数据，通过不同群体、重点人群效能类指标的趋势分析，为人力资源管理决策、业务决策、组织管理决策提供了有力支撑。借由百度的标杆实践，我们来详细阐述下智慧才报的两大核心价值。价值一：问题预警01基于度量体系实现动态监测。三张人才报表主导的才报智慧系统，构建了人才管理工作的度量体系，它们就像财务借由三张财务报表建立了可以“放之四海而皆准”的度量标准一样，通用于不同性质、不同规模、不同类型的组织。当然，人才管理的度量体系构建并非一蹴而就，三张才报从“人才资产、组织效能、管理运营” 的维度搭建了度量体系的一级指标，为后续的度量、评估、诊断打下了基础，让度量体系有章可循，让人才管理工作有据可依。从流程管理的角度来说，我们可以度量的维度有数量、质量、速度、成本价值等，结合人力资源工作职能模块，度量指标设计如下。有了度量体系，也就有了量化的基础，就可以像管理有形资产那样管理无形资产，通过衡量分析来增加管理透明度。彼得·德鲁克“没有度量，就没有管理”的警言就是说的这个道理。仍以百度为例，他们的才报系统就依托自建的指标体系，拥有人才管理、运营管理、组织效能等两百多个关键指标，涵盖了人和组织的分析维度以及所有HR职能的衡量维度，从而更好地进行场景分析、模型分析、自定义分析。●人才配置指数：A1， A2●人才质量指数：A3， A4●运营效率指数：B1～B5●人才敬业指数：D4， D5●人才回报指数：A5， C1～C4●组织气氛指数：A6， B6， C5， D1～D3， D6， E1～E4如果没有以量化结果为导向，进行管理提升和优化，那么所有的管理都将是低效的。基于度量体系，平台就可以通过人力资源数据分析，动态监控企业人才管理的健康状态，辨别需要重点关注的部门。02设置预警指标，告知团队何时采取纠正措施我们可以大胆地说，未来的企业一定会有两张报表：财报和才报，而且才报的战略意义更甚，两者最大的区别就是事先和事后。财报的结果往往是在事情发生之后告知收入多少、利润多少、经营结果如何，而才报则可以提前基于组织和人才的战斗力状况预警可能出现的经营风险。在企业里，事在人为，如果组织效率明显降低、战斗力明显不足，在过去只有等财报出来后才会发现，才能去干预，这个时候已经不可避免地给企业造成损失，但如果有才报就不一样了，可以用数据非常明确清晰地预警管理健康状况，促使管理者行为改变、引导管理完善方向。以大家都关注的关键人才流失率来举例：一旦关键人才流失率这项指标超过预警值，管理者登录时就会看到非常醒目的红灯预警状态，点击后可以看到流失率和自己的同比、环比，和其他部门的对比，显示出今年2月该群体的实时离职率出现异常，相比往年提前出现波动。并可以查看流失人员、流失原因、流失去向等各项详细信息及相关分析，即可立即进行专题分析，包括：企业内部因素，竞争对手情况，劳动力市场趋势等维度分析。在业务端发现问题前提供出现该现象的原因以及离职员工的流动方向等信息，还可以查看系统提供的“管理锦囊”，这就使得HR和业务部门能够更快速响应，做出调整。这样的才报除了预警之外还会促动管理者行为并提供指标优化解决方案，这样HR无须多说话，但对管理者的影响、对组织和人才发展的影响却是非常即时和前置于财务结果的。HR部门可以通过整体规划确保数据分析具备一定的预警性，设置关键指标的监测系统，方便各部门“各取所需”，依据高管、业务负责人、HR部门、员工不同对象的决策场景可设置为：人才画像分析、流动分析、离职预测、继任规划、人才库、人力资本及效率分析等。价值二：驱动决策智慧才报系统可以科学地支撑管理层的决策。以往的决策更多依赖于有限的、孤立的数据，而智慧才报系统充分利用AI技术，捕获企业经营管理和人力资源管理中的行为数据，形成人力分析的管理实践、员工能力、关键绩效驱动等多个维度；同时利用大数据技术，实现企业之间、行业之间的外部对标分析，例如：编制、人员增长率、招聘效率、离职率、绩效与劳产率等对标分析，有效帮助企业透过现象看到本质，实现因果分析和动态变化趋势的推演；同时，函数、建模等方式可以有效地分析组织健康度的现状并预测未来存在问题，防患于未然，在组织人员布局、组织核心人才任用及发展、梯队人才建设等场景中提供决策支持，实现从决策困难到智能决策的改变。简而言之，人才管理的洞察分析主要是利用数智技术捕获历史数据，行为数据，前瞻性预测未来的动态变化问题，进而洞察出相应的企业人才管理变化，并制定相应的人才策略。01洞察根因智慧才报系统的重要功能在于穿透数据，借助联动、下钻、挖掘、预警等方法，挖掘事物潜在的关联性，在多种数据技术的探索过程中发现企业、组织、员工未曾意识到的新问题，为绩效改进提供机会或原因，据此设计人才管理综合解决方案、产品和服务，帮助企业做好宏观行为层面的战略决策，并与公司盈利挂钩。智慧才报的三张报表针对的是“人才资产、组织效能、管理运营”主题，此外企业还可以基于自身战略和业务需求，设计诸如“战略人力配置、人力资源运行、人才厚度”等核心维度的人才数据分析报表，在数据中发现问题，生成关键人才议题专题分析报告。组织是一个系统，每一个节点都有相关性或因果关系，穿透数据其实就是透过现象看本质，不断找到根本问题的过程，也只有找到现象背后的问题及原因，才能真正解决问题。这也正是智慧才报的关键价值——找到问题，界定问题，解决问题。02预测趋势基于大量的数据及过往经验参照，我们可以进一步利用数据知识和电脑编程来建立数学模型，对数据走势进行预测。不少公司已经在尝试利用大数据通过数据建模进行员工离职的预测分析。乍一看就像魔法，预测从何而来？通常的做法是基于业务的需求，与算法工程师进行配合将数据进行更进一步的机器学习处理，由于预测本身存在不确定性，因此如何来验证和利用预测结果也是需要业务专家和算法工程师紧密配合和合作讨论。预测分析需要有更多的数据分析专业知识，在数据建模这项工作上，普通HR很难实现，因而可以成立专业的人力数据分析团队，或者和拥有专业数据分析能力的IT部门、外部供应商合作。HR提出人力资源运营过程中的痛点、需求和想法，让专业的数据专家帮助企业进行预测分析，并依据以往的经验来共同验证准确性。要实现有效预测，除了专业的数据分析能力外，还需要引入业务数据，将各事业部业务指标结合财务、人力等指标进行综合分析，并回归到人力资源工作典型场景（如招聘、培训、绩效、薪酬、离职、人工成本、收入、人才队伍建设、人员结构等），了解人力资源在其中的助力点，清晰需要配备的人员资源、人员需要具备的资质、需要的预算和投入等，当所发生的变化反映到人员数据上，对应的流程、离职率等多个方面也会发生变化，最终实现多个维度综合分析后的预测，并给予业务参考。

2023/03/13

内部晋升怎么做

晋升选拔主要指企业内部的晋升选拔，包括高层管理人员的晋升选拔、中层管理人员的晋升选拔、高潜人才到一线管理人员的晋升等。选择方法的基本原则是公开、公平和公正，即“三公”原则。选拔方法可以非常多样，可以采用单一的上级评价、360度测评、民主测评法、心理测验法、公开述职评价法和评价中心等方法，也可以采用多种方法结合的方法，建议结合使用两种以上的方法，一个评价点具有两个以上的方法互相验证。选拔决定对组织的未来发展起着关键作用，属于重大人事决策。企业高度重视晋升岗位的担当者，因为“换人如换刀”，业绩好坏的决定因素主要是人。晋升选拔就是要决定谁行谁不行，谁上谁下的问题。1、内部晋升的特点(1)评价人不是专业人士。参与晋升评价过程中的大部分是企业的中高管层管理人员，他们不是人才测评专家，但他们是业务的专家，是公司战略决策者，是晋升选拔的真正决策人。他们也同时承担选对人的成功和选错人的严重后果，是利益相关者，所以，对晋升选拔的决策高度重视难题是我们如何让业务管理者能在评价过程中掌握评价的方法和工具，逐渐成为评价的专家，公平客观地评价候选人，在两难决策中做出当时较为正确的人事决定。(2)时间要求紧迫。一般企业内部中层以下岗位的晋升选拔项目，时间要求比较紧迫，特别是在当下快节奏的工作环境中。一方面是效率问题，晋升项目不仅涉及候选人的工作时间的安排，还涉及评价人的时间因为重要岗位的晋升，评价人往往都是公司的高管。另一方面是岗位补缺的急迫性，决策不定，人心不稳，尽快决定可以起到稳定人心的作用。基于以上原因，决策层通常不希望晋升项目拖太久，所以，每个环节的评价都非常紧张，有时需要当天出结果，甚至有时需要当场决定下一阶段进入的名单和退出的名单。2、甄选建议(1)程序要公平。晋升选拔大多是在企业内部的选拔，程序公平显得尤为重要，必须尽量做到公开、公平和公正，让所有候选人有平等的竞争上岗的权力。可能对最终选中的人有一些特殊考虑，但程序一定要公平和公正，不能偏袒。如果在程序上做不到公平和公正，上级单位或者审计单位可以直接推翻已做出的人事决定。(2)品行要端正。我们以前往往比较关注人的胜任能力，对品行关注得不够。随着做的项目越来越多，接触的企业也越多，我们发现人才的品德对企业和团队的影响不容小觑。在德与能的决策方面，德才兼备固然是最好的选择，但这样的人才很难找。人事决策是一个高风险的决策。有些企业对“有能无德”的人一票否决，有些是在严格监督下使用，有些是限制性使用。对“有德无能”的人是否晋升使用是一个比较棘手的问题。大部分企业，特别是有很强的文化传统的企业和特别重视价值观的企业，品行的评价往往被放在第一位，规定在评选委员会中可以一票否决。(3)长时间轴考察。我们在做人才晋升评价的时候，不能仅仅看候选人当时这个时点上的表现。因为内部晋升选拔，有长时间行为观察的线索，要将候选人当下的表现与长时间的表现结合起来看，如果两者反差比较大，就要找到原因，具体分析各个方面的前因后果，来龙去脉。只有把握了一个人的整体发展脉络，从而更加客观地评价一个人，才可能做出明智的晋升决定。(4)分辨真假绩效。真绩效指挤出水分的绩效数据。我们一般要看既往三年的绩效数据，还要看市场环境对绩效的影响。绩效数据不好，也要考虑各个方面的因素，考虑候选人是否可控这些因素，也包括绩效指标设计是否合理、公平，是否能代表该候选人的真实表现。对绩效超好的候选人，也要了解原因，是自己和团队努力的结果，还是在特殊条件下的业绩。(5)掌握风险可控。世上并没有十全十美的人，我们如何在现有的人才中，选拔出更合适承担更高级、更大领导重任的人？就看我们是否可以容忍候选人的缺陷，或判断其是否日后可以改进，可以被教练和辅导，或环境是否可以限制缺陷的充分发挥。其实是要判断这些缺陷产生的原因是本质性的、根本性的、可以调教的，还是不可调教的。一句话，要判断这些风险是否可控，是否有脱轨的可能性。如果判断这些风险的发生是本性的、难于调教的，发生概率高，破坏性也高，经综合评价认为风险不可控，结论是显而易见的。3、选拔方法应该依据不同目的和不同层级的晋升选拔，采用不同的方法，或者方法组合。(1)明确选拔标准。任何一个晋升选拔项目，都要明确选拔的标准，否则就会公说公有理，婆说婆有理。更有甚者，经过一段时间以后，发现选拔的人才不合适，回顾当初为什么选这个人，选拔的标准是什么，责任在谁，发现当时没有任何选拔标准，对所有的选拔工作可以全盘否定。需要注意两个问题：第一，选拔标准不仅仅是能力标准，还要包括品行和品德、价值观等深层的东西；第二，能力要求不能太多，少即是多，太多的能力要求，无法实现，因为找不到完美的人。有胜任素质模型的固然好，没有胜任素质模型的，依然可以用“敏捷建模”的方法构建。(2)多角度调查或访谈。在比较规范的企业，晋升调查或访谈的方法使用得比较多，一般视岗位的重要程度，选择180度调查与访谈本人、上级；也可以用270度调查与访谈本人、上级、下级；还可以选择更全面的360度调查与访谈本人、上级、下级、同级。多角度调查的方法比较高效，属于定量分析；局限是只能看到数据，不能看到数据背后的原因。多角度访谈的好处是比较了解具体事务与细节，属于定性分析，缺陷是比较花时间。建议可以将定性数据和定量数据结合起来，既可以掌握数据，又可以了解数据背后的原因。(3)组合使用人才测评工具。不同层级的选拔，不同的目的，选择不同的工具组合。一般的原则是层级越高的，岗位越重要的，对组织的贡献越大的，选用的工具越多，目的是减少用人风险，降低选错人的损失。高级管理人员，一般选择3到四个测评工具组合；中级管理人员，一般选择2到3个测评工具组合。(4)公开述职法。这是企业内部晋升普遍采用的方法，特别是中、大型企业采用得比较多，也是公开、公平和公正地进行选拔时比较好的方法。其主要内容包括候选人对自己过去工作的总结，对晋升岗位工作的设想，对成功与失败的认识以及改进，对自己优势与不足的清晰认知。特别需要注意的是，有的人善于表达，讲的比做的好；有的人做的比讲的好，但不善于表达。评价人要内行，听得出门道，才能准确地判断与评价。所以需要注意评委的质与量，尽量减少产生偏差的可能性。总之，内部晋升选拔是一项系统工程，整个环节看似简单，但如果真要做到细致、做出专业和水平，需要花费大量的时间和精力。一个好的内部晋升项目是否能够成功，除了上述分享的要点外，对企业的需求、文化和主要领导意图的精准把握也是项目成功的关键要素。

2023/03/10

组织诊断经典工具，“杨三角”

VUCA时代，企业的持续发展还能以不变应万变吗？杨国安给出的答案就是组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA（基因），是一个团队能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。一方面是很强的组织能力，另一方面是清晰的战略目标，这是企业持续成功的关键因素。杨国安认为，只有当战略和组织能力同时具备，企业才能获得持续成功：企业成功=战略×组织能力1 战略目标决定组织能力企业竞争结果在很大程度上就取决于该企业核心的组织能力。业务导向是成功建设组织能力的关键。组织能力是与本公司的战略特别匹配的组织能力，组织能力是就达成战略目标而言，不同的战略目标需要不一样的组织能力。杨国安认为，战略能够贯彻施行的根本保障是组织能力。要明确与战略匹配的组织能力，企业首先建立正确的战略方向，然后基于战略方向，锚定两三项与战略关联最大的组织能力（单体公司）。企业要确定合理的组织能力，综合内外部因素：外部环境扫描。分析行业环境，明确战略方向，为客户提供什么样的产品和服务；确定商业模式。如何实现差异化的竞争能力，如何实现价值，如何完成这些价值的变现；确定与之匹配的组织能力。企业聚焦的组织能力不宜过多，否则会导致战略不专注、不聚焦。杨国安认为，由于企业和员工的时间、精力都是有限的，因此所用的工具和资源很难聚焦，所以企业的组织能力不能太多，最多两三个。一旦超过这个数量，组织能力就很难过硬。2杨三角模型概述根据企业的战略目标锚定了组织能力，必须思考如何构建这样的组织能力？杨国安认为，组织能力的构建离不开员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们同组织能力一起构成了“杨三角”框架。员工能力。员工必须具备基本的能力和潜在发展空间。如果创新是公司的组织能力之一，员工必须创新、敢于质疑权威的勇气和持续学习的能力。如果组织能力被定为追求低成本，员工就得具备吃苦耐劳、超强的执行力等素质。员工思维模式。企业需要用文化、核心理念等价值观以及相应的管理策略来引领员工，让他们能够重视、关心和追求公司所需要的能力。员工治理方式。建立合理的组织架构来支持战略、怎样分权和平衡集权并最大限度地利用资源、怎样设计平台的管理流程以及怎样构建适当的系统来支持这个流程。员工能力、员工思维模式和员工治理方式共同构成了“杨三角”，三者缺一不可。同时，要想组织能力足够强大，公司对于员工能力、员工思维模式和员工治理方式的投入和发展必须平衡。显然，员工能力、员工思维模式和员工治理方式的主体都是员工，但“杨三角”所强调的员工并非单指基层员工，而是指公司所有员工，特别是中高层管理者，他们的能力、思维和治理方式直接影响组织能力的建设结果，直接决定组织能力能否支撑战略落地。3“杨三角”组织能力模型“杨三角”的组织能力从下述3个角度来构建：员工能力解决的是员工会不会的问题？员工思维模式是指员工是否愿意达成公司目标？员工治理方式是指公司组织结构是否服务于战略目标？1、员工能力。即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。每个公司需要在战略基础上提出与之契合的对于人才独特的价值主张，然后通过配套的制度、工具、方法来落地，使其能够在凸显竞争优势。• 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：• 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？• 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？• 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?2、员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。众所周知，人的思维模式很难轻易改变，而“杨三角”提倡的思维模式主要是建立在制度设计的基础上的，包括企业文化、薪酬机制、绩效、激励机制等，从而引导员工的思维方式向企业的战略方向和核心目标靠拢。员工思维模式公司要考虑的具体问题包括：• 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？• 如何建立和落实这些思维模式和价值观？3、员工的治理。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，员工就可基于公司的引导把能力充分发挥，个人能力和企业的组织能力便会得到共同的提升，推动公司战略落地。员工思维治理要考虑的具体问题包括：• 如何设计支持公司战略的组织架构？• 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？• 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？• 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？4格兰仕组织能力打造案例格兰仕打造低成本的核心组织能力。微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展,首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致。1、员工能力•选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法,以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。•做中学，邮徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。2、员工思维。要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。•以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。•“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情，精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。•利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。3、员工治理为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。•从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扇平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是核心小组二在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。•经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5000元|而如果规模达到2500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件——磁控管的设计和生产。

2023/03/09

CEO看报：财报与才报

关键人才数据的可视化呈现可以让管理者们及时了解组织人才的动态，风险以及应对策略；同时围绕看板展示的关键人才信息进行月度汇报、检核、研讨、制定策略等一系列管理动作，将会形成组织内一致的人才管理范式。那么什么是理想的组织人才看板样式？看板上应该呈现哪些关键数据？我们从另一个组织关键职能——财务部门获得了启发。印象中，在公司里用一大堆数据说话的大多是是财务人员，根据数据制作出来的财报能够使人了解到公司整个年度的运营状况和财务状况，盈利多少亏损多少，财务人员在公司的地位一直很高。财务工作为HR们至少带来两方面启发。启发一：用数据思维去量化。HR习惯于用定性描述来体现工作任务的完成情况，和老板、直线经理以及员工沟通时很少有量化的内容、同比环比的数据等，因为无法量化说明问题，因而很难直观地用数据去体展现HR工作的价值，也不知如何展现自己的贡献，只能晒加班、晒辛苦，貌似很悲惨，这反而越发强化大家对于HR“无法直接产生财务收益的后台部门”的印象，这应该说是HR们最大的伤心点：每天辛辛苦苦工作，老板感觉不到人力资源工作的价值，也不愿意在这上面进行更多的投入。这就很容易解释为什么HR想要约老板开会都很不容易。我们不禁思考：HR是不是也应该用数据说话？是不是也应该有像财报一样的内容给出可量化的产出？启发二：用经营视角去对话。其实HR们手上有很多数据，不会应用数据，是因为不懂商业逻辑。财务部门通过“利润表、资产负债表、现金流量表”三张报表实现了对于企业整体经营状况的动态管理：利润表代表企业的能力如何，现金流量表代表企业的活力，资产负债表代表企业实力。财务报表作用很重要，既是管理人员的考核评价工具，也是做出管理决策的重要依据。如果有类似于“财务报表”的“人才报表”就可以更好地进行内外部、上下级的对话，因为这个时候大家用共同的数据语言来沟通。这背后是从HR视角到业务视角、经营视角的升维。财报与才报基于财务职能的两点启发，我们认为，“智慧才报”将是数智化人才管理的重要形态。利润表、资产负债表、现金流量表，这“三张表”是一个企业财务管理和动态管理的缩影，是CEO行军打仗的地图。结合财务三张表（资产负债表、利润表、现金流量表），在数智化人才管理的视角下，对应“人才资产、组织效能、管理运营”三个维度建立起“人才资产表、人才利润表、人才流量表”的人才管理报表体系，以人才数据驱动决策，实现像看财务报表一样看人才报表。当然，人才报表可以根据组织管理需要，以独立或合并形式呈现，当不同管理人员对报表的关注点不一样时，独立简洁的呈现更适合，让CEO们根据三张才报提供的人才信息为企业管理作出决策。资产负债表 VS 人力资产表资产负债表位于财务部“三表”之首，反映了企业的资产状况，企业有多少自有资金，多少外债，一目了然。如果企业陷入债务危机，资产负债表就会发出警示，那你就要立刻采取行动，找到根源，将危机解除。人力资产表即对企业人才资本的盘点，内容既包括“人才结构状况（员工年龄、学历、职能、层级、绩效分布等）、人才梯队与继任状况、核心人才队伍状况”等硬性指标；也包括“人才密度、后备充足率、总体岗位匹配度、组织氛围，敬业度满意度”等软性指标。企业管理者和HR部门可以从全面系统的视角审视组织和人才现状，从“有没有、够不够、强不强”的维度识别各项人才问题，清晰地回答“我们是不是有一支数量充足，结构合理的人才队伍？”这一关键人才议题。利润表 VS 效能报表利润表反映企业一定期间（如月度、季度、半年度或年度）生产经营的盈利或亏损，它全面呈现了企业在某一特定时期的各种收入、发生的各种费用、成本或支出，以及企业实现的利润或发生的亏损情况。人力资本效能报表对应企业的利润表，反映企业一定周期人力资本投入与产出的收益，针对人力成本进行分析，得出人均利润贡献；这份才报含金量极高，对于业务部门和老板们来说也非常重要。效能报表可以从组织和个人两个视角对成本、收入、利润等方面进行建构，设置“总人工成本占比、人均收入、人均利润”等指标，从人力资本利润表中，可以得出企业人力资本的投资总额、投资结构以及直接收益和间接收益等情况，进而分析得出人工成本含量及人均效益，了解人力资本的投资回报率。以上的数据分析都属于静态分析，即一个组织在某一个时间节点上的人力资源效能表现。静态的视角是当下的视角，是一个点的状态。但世界是发展的，组织是动态的系统，市场是动态的系统，相较而言，动态的视角是长远的视角，是一个过程的状态。因此我们还需要用动态的思维去看变化速度之间的比较，到底哪个速度发展更快，是我们的人力资源成本的增长速度快，还是利润增长速度快。这部分的数据分析需要与“营收增长率、成本增长率、成本控制率，净利润率，利润增长率，总资产周转率”等财务数据指标联动，有了这些基础指标数据后，就可以了解人员动态变化怎样影响财务平衡，找准人力资源的切入点，提炼、评价组织人效动态的指标，展开效能的设计和优化工作。过去大家更多强调“多、快、好、省”，少花钱多办事、办更多的事。“效能报表”实时反映企业战斗力，指导提升人才投产比，提醒我们要强调价值输出，更强调ROI，无论业务体系还是职能体系，ROI是最值得重视的。我们HR从业者也要将思路转变到价值输出层面。现金流量表 VS 人才流量表现金流量表反映企业现金来源、现金使用和现金库存情况。现金流量对企业至关重要，它是企业顺畅运行、获取竞争力的根本保证。人才流量表可以整体说明企业人才稳定性，反映企业人才引进、人才保留、人才晋升、内部调配、人才流失的情况。同时可以识别出关键岗位离职原因、员工满意度及人才发展效果，通过持续关注人才流动的动态化数据，从“组织吸引力”和“人才流失率”这两个核心维度对企业人才流量有一个整体把控和系统洞察。比如，可以从“员工需求、培训开发和企业文化”三个因素切入分析对于人才变化的影响性；通过分职系、分离职原因、分入职年限，设置“中长期员工占员工总数的比例，员工平均服务期，员工流失率，员工自愿流失率，关键岗位员工流失率，高绩效员工流失率，核心人才保留率，战略性人才储备完成率，关键岗位继任计划覆盖率”等系列指标，展开企业人才流失情况的分析，识别出关键影响因素，进而打造企业内外部人才供应链，让企业人才在稳定支撑企业发展的同时，能够持续激发企业活力，驱动优质人才高效迭代。如果我们拥有这三张人才报表，那么绝大部分跟人才相关的数据都可以体现出来，当然除了财务三张报表参照外，还有很多智慧才报可以生成，譬如：组织健康与活力报表、招聘效能、培养效能报表等，结合组织的阶段需求，针对关键群体、核心模块进行数据统计和分析，以“才报”样式呈现价值。

2023/03/03

从战略解码到组织人才盘点

人才盘点的目的是支撑企业战略目标实现及人效的提升，因此，人才盘点是必须组织战略出发，通过对战略的梳理审视人才现状与战略目标的匹配度，通过系统的措施优化组织和人才管理，支撑企业战略目标实现。战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。1扫描组织内外部环境“不要只顾埋头做事，还要抬头看路”。组织战略的研判和调整通常来源于企业家对内外部环境的洞察，企业家对市场信息越敏锐，洞察越深刻，组织的战略选择就会越有的放矢，成功的概率也会越大。通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。远期目标：企业的使命、愿景、价值观。近期目标：未来三至五年的战略目标。当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。2制定战略目标内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。3锚定业务模式业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。4制定关键举措根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。5锚定组织关键能力管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。6组织架构梳理根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？7锚定关键岗位及关键人才基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。

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