本文经授权转载，来源：BOSS直聘 又是一年跳槽季，相信每个职场中人都会评估过去一年的得与失，会开始反思目前的工作是否要继续做下去？是否要开始寻找新的工作机会？ 卧槽or跳槽确实是个难题，今天我们来聊聊。 以下根据有12年经验的资深职业规划师，看准、BOSS直聘CEO赵鹏在“下班加油站”的分享整理而成。 上班三状态：卧槽、空槽和跳槽 上班分为三种状态： 你现在有合适的岗位，处于“卧槽”状态； 你准备跳槽，寻求你想要的发展； 还有一种状态就是你处于“卧槽”和跳槽之间，“空槽”的状态；这就跟谈恋爱中的“空窗期”一样，其实我也不懂为什么工作要叫“槽”，谈恋爱就叫“窗”； 不要简单把“空槽”理解为找一份工作、中间花了三个月没找到，这么简单。比如，我真的认识一位前百度PM，他携着美人，用一年的时间走了很多地方。回来之后，他从容地做研究，并且搞定了一份工作。 一个人从22岁大学本科毕业，假如没有读硕士博士也没有做博士后的话，那么到82岁退休，中间有60年的时间，正好一个甲子。 这一个甲子就是在“卧槽”、“跳槽”、“空槽”三个状态中切换，就是职业人的一生。 今天我要分享的主题就是： “卧槽”还是“跳槽”，这是个问题。 “TO BE OR NOT TO BE”， 下面我们展开来说。 为什么是金三银四大“春跳” 为什么春节之后是一个跳槽和招聘的“超级旺季”？我们整天说这是春天的“一场大潮”，都习惯了。 但对于习惯了的事情，我们要知道为什么。 中国有句古话，欠债不能过春节，比如黄世仁先生就是在大年三十去催债。基于这样一个传统，非常多企业的年终奖就放在大年三十之前发了。这时发年终奖还有个好处就是沾了春节喜庆的光。 而且发钱是个技术活。某人得了八十万的年终奖，你什么时候发带来的效果最好呢？ 对于得奖人来说，辛辛苦苦一年，在临近春节这个特殊时期得到这样一个奖励，会有倍增的效果。 发完年终奖，跳槽的成本就比较低了。因为去年的帐结清了，谁（老板）也不欠谁（员工）的了。然而这能不能形成一个两三亿人规模、主要是在同城、个别情况还有异地的职业大迁徙？仅仅一个年终奖因素是不够的。这里面还要有一个“链式反应”。 比如，最早是有100个人跳槽走了，空了100个“坑”。 公司的BOSS啊总监啊经理啊，还要拽着HR，都着急去填自己家的这些个“坑”。 这里当然有一个“漏斗”。好比你去摸10个人的情况，有一个人愿意来，这个概率还不错。那么，为了填这100个“坑”，可能就要去看一千人。让你看来看去的，其中有很多人会动心，一些人就会行动。 假如说，100人去了你家，另外100人动心了，他去了别人家，那么，对面就空出来200个“坑”。这就开始产生了一个“链式反应”。 这个“链式反应”是说，那边空了200个位置，就要有2000个人要被“摸一遍”，并且这个事情会逐渐加码。 中学物理告诉我们，你用一个中子去轰击一个铀原子核，那就冒出来两个中子。这两个中子分别去轰击附近的两个铀原子核，就会冒出来四个中子。这就是一个“链式反应”。那个不靠谱的原子弹就是这么炸的。那个靠谱的核电站也是这么发电的。 1997年，自从互联网和招聘结合起来之后，职位信息传播变得容易，异地入职变得容易。上述链式反应不断加剧。 所以，在我们广袤的国土上，除了“春运”这个几亿人规模的人类大迁徙，还直接催化了另一个人类大迁徙，叫“春跳”。春运是在地理上。春跳是在职业上。 为什么今天不说“春招”？因为咱们今天是站在职场人立场上，而不是招聘人的立场。 “春跳”是二十年“链式反应”积累而来的，真的有两三亿人这么多吗？ 负责任地讲，只多不少。因为除了白领之外，还有接近3亿人在城镇服务业，还有2亿多人在工厂工作，都加起来的话有六七亿人。农业工作者今天先不论，农业工作者的高度市场化还早。 在“春跳”的时候，专门讲“跳槽”和“卧槽”的话题，其实是意义更大的。人性中有一性叫“从众性”。一件事干的人多了，你会觉得不这么干是不是就亏了？“随大流”的时候，大部分人都在跳，你可能也跳起来了，从众未必是好事。 此外，在春跳的这个阶段，那边有一大波儿BOSS在春招，出来找人的多、岗位也多，自然机会也多，跳起来未必是坏事。所以，咱们挑这时候论一论。 跳槽的时机及原因 什么时候我该跳槽呢？总结起来有五点： 1、我真心不喜欢这份工作； 2、职业天花板已经在头上； 3、如今真心养不活自己了； 4、资深职场人发现五年以内赚不到满意的钱，实际上是一个安全值和价值的问题； 5、我已经尽力了，但是我不认可老板的做人做事。 下面展开讲： 第一，我不喜欢这份工作，很明确的不喜欢，这个简单明了。 人有两个幸福，早晨爱上班，晚上爱回家。换句话说，早上爱上班，跟对人了。晚上爱回家，找对人了。缺了一个，就是不幸福。 俩都没弄对，那您……怎么想的呢？所以呢，早晨不爱上班，长期不爱上班，那您就是不喜欢。不喜欢，很简单。 第二，职业天花板出现，这个时候你要考虑跳一跳了。什么情况说明你遇到了职业天花板呢？ 有四点： 1、你已经有六个月清楚知道自己没有成长。 2、你的上级已经有好几年没晋升过了，这意味着你这个部门、这个企业、这个行业已经没有发展前景了。 3、你的数据很久没有增长了。企业，不增长就是倒退；数据不增长，说别的增长，基本上是耍流氓。 这里面你要注意，如果你的工作对企业的任何数据增长，都不直接或者间接起作用，那你的岗位估计是不对的、没必要的。作为一个职业人，你就要找一份能直接或者间接作用于某个数据成长的工作。 4、当出现以上某一点时，你的老板对这件事并未表态、无动于衷；对你不培育、不提拔、不批评、不涨薪、不开除。 第三，我足够节约、足够努力、付出了该付出的，但现如今就是养不活自己。 所以，就是钱的问题。这时我就要找一份能养活自己，我也愿意有更多付出，更辛苦的工作。养活自己，不给社会添麻烦，不给爹娘添麻烦，这是硬道理。自古一分钱难死英雄汉。 第四，一个资深职场人的天花板，其实还是跟钱有关。但并不是说日常柴米油盐，衣食住行这个钱，而是“满意的钱”。 什么意思呢？跟安全值、价值有关。这要分开说说。 什么叫一个资深的职场人？ 我的建议，是22岁本科毕业，干了八年，30岁了。你要研究30岁到35岁这五年时间里，什么是让自己满意的钱。那我现在还是个新人，应该怎么考虑？我也有一些建议，跟大家分享一下。 你是一个新人，三个月没上班，但是你不用借钱，不用降低自己的生活质量，这是一个起码的安全标准。那什么叫一个新人宝宝？毕业一到三年，92年到95年前后出生的。 你是一个年轻人，六个月没上班，半年不用借钱，不用降低自己的生活质量，这是又一个安全值。你毕业3到5年，89年到91年出生的，就属于这个时间段。 你是一个中年人，出生于1986年到1988年之间，因为某些原因有一年没有上班，12个月不用借钱，不会降低自己的生活质量，可能哈，还有你需要养育的家属。如果做不到的话，我觉得你之前这几年要不就是花的太多了，要不就是挣的真的有点少了。 那现在，回到资深的职场人，你上了8年班，今年30岁。未来这五年，什么是你满意的钱？这就要包括工资，奖金，分红，期权股票。总的收入看一看。是不是可以基本上安个家。这时候，要好好研究一下了。 资深的职场人，你机会成本越来越高了。跳槽的指标也越来越少了。提醒一下哈，这时研究“跳槽”还是“卧槽”，是有辩证法的。一个8年工作经验的“老鸟”，他跳槽是为了好好“卧几年”，而他好好“卧几年”是为了再有一个跳槽机会。 几个波次下来，就是你这辈子了。每一次，都很重要。那么，你工作8年了，如果接下来的5年里换了5份工作，企业会倾向于认为，要么你在重大问题上不会做决策，要么你做完决策后不会坚持。 第五，关于老板。我经过慎重考量，仔细了解，真的不认可老板做人做事的方式。 标准是什么呢？主观上来讲，我真的尽力去做一个诚实勤奋的人，我是一个努力创造价值的部下，但我并不认可我老板的做人做事，那真的该跳槽了。 这时候，要注意实际上自己有问题，却迁怒于老板不靠谱。人人都会迁怒，不迁怒的只有孔圣人家里的颜回小哥哥一个人。这是孔圣人说的哈：“有颜回者好学，不迁怒，不贰过。” 所以人人都迁怒，部下时常迁怒领导不靠谱，构成跳槽理由。这时候，小心一点，反思反思，是起码的。 讲个常识，因为迁怒老板不靠谱，跳槽的，会发现一个真理“天下乌鸦一般黑”。然后就绝望人生了。 你要说了，这个也太没有个标准了吧。我怎么知道不是我尽力了，而是我迁怒老板呢？ 所谓尽了力做一个好下属，是有标准的。方法论就是同理心。同理心是文明的重要起源。重要的事情只说一遍。 现在，我给个标准。 今天，我是一个员工。 假如我自己是一个老板的话， 我请一个什么样的下属是很满意的呢？ 自己把自己各方面想了一遍， 感到将来自己当回老板， 就请今天的我这样的员工，这就是标准。 1. 假如你这个思想实验做完了，答案是肯定的。2. 仍然不满意你的老板。3. 那么，你自己靠谱而不是迁怒老板的概率，高不少呢。 反过来说，各位给别人当上级的人，如何知道自己是个什么样子的老板呢？也一样的办法。且听端详。你是不是觉得自己是个尽心尽力的上级呢？ 做个思维实验吧。方法论，就是同理心。假如我今天要給自己找个上级，咱们看人品，看才干，看努力，看对下属的培育、奖惩、公平等方方面面，我就找一个今天的我，就OK了。我今天，算个不错的老板。 “空槽”：冷静的决策期 经常有人会觉得“空槽”是个坏事。就好像有人谈恋爱，空窗空不得的心态。今天跟人分了手，一面剪个小纸人儿把他名字写上用针扎；另一面明天早起张罗着赶紧找了个下家。这就是恋爱的“空窗期”空不得的心态。 实际上，职业上的“空槽”期和感情上的空窗期，都不见得是坏事。 对于资深的人，尤其不是坏事。简单来讲，越是重要的事儿，越是要慢点做决定，一旦做了决定之后，就要花更长的时间和更大的力气去坚持。 人这一辈子重要的事有几发？我个人体会有四发：你跟谁初恋，你跟谁结婚，你跟谁干活，你在哪生活。 大部分人没有因为拆迁就去当一个包租公/婆，也没有因为做了国民老公就再也不用上班了。 既然如此，就要在职业成长期这种特定的事情上，服从规律，办好特定的事儿。就好像你高三要考大学，就得好好自习，不误“农时”。该干嘛就干得很牛逼的同学，令人佩服。一般来说是人生赢家。 所以，离开一个岗位，仔细想好了干嘛。空一下子，未必坏。 正所谓“进错门毁三年，入错行毁一生，跟错人毁三代”。 Q&A问答环节 Q: 你更希望招哪种大学生？ 我想先说一下我们家最年轻的总监，93年的，是一个真正的宝宝。但在这个岗位上，她做得非常出色。 我们招了不少大学生。当我们招大学生的时候，当然看重你学什么，相关专业，算是基本知识和基本技能的培养。有些岗位，对于你的总和人文底子，可能将来要求比较高，那今天还会看看你哪个学校出来的。不同学校给人的综合素养，味道和深度会有些区别。 但是招募大学生，我们更多看重的是你的软实力，也就是说你的成长潜力。成长潜力的底座部分，就是你是不是一个正直的人。 什么是正直？你是不是心口如一、言行合一，持之以恒。软实力还包括，你的悟性和勤奋度。而且软实力一定程度上左右了你的薪资。 万一爹娘把我生的不是特别聪明怎么办？其实啊，正直、上进、勤奋三条，你占了，你一定厉害。万一你还特别聪明，那么我要恭喜你老板了。发财了。 Q: 对加班这个事儿你怎么看？ 对于加班这件事，我觉得有两点： 1、从厂长的角度来看，某些同学加班，是否有可以量化的价值呢。 有，就是好的。没有，就是要反思的。 比如，某阶段一个部门的人都在加班，是一个项目要上线，一个问题要处理，或者是白天因为有些外勤的工作，晚上回来做一些内勤的工作等等。这是差不多可量化的价值。 如果你不懂，想了解，可以跟你的直接领导谈一谈，理性的人是可以沟通的。万一你的大领导比较慈祥一些，也可以跟他谈一谈。 2、你自己觉得值不值得，你多付出的时间有没有回报，从广一点的角度去看，你能不能学到东西。你觉得这可能是鸡汤吧。是的，这可能是鸡汤，但是对你有营养。 说实话，国内公司尤其是创业公司，加班是比较多的。现在世界上人均GDP非常高的经济体，在它们的成长与发展阶段，也曾大面积出现这种情况。当它发展到某一种程度，就基本上都不这么干了，只有那部分正在迅速崛起的新锐的企业在初创阶段还会这么干。然后呢，这批新锐会干掉老牌企业。“天道酬勤”，这个天，不分中外。 不管是一个国家，还是一个企业，还是一个个体，在奋斗阶段，更多应该看对组织对自己对成长是否值得。而不是单纯去看哪个厂，每天也不用加班，一根烟，一杯茶，一张报纸混一天。这种厂也有，但建议年轻人不要去。 Q: 要不要在工作之外做个兼职？ 对于兼职这个事情，我觉得你要弄懂自己要什么。 我会倾向于专注性，建议做事情要专注，就是人干一行就干透一行。一件事情没有干透，你就没有吃饭看家的东西。糊信封糊纸盒这个工作不是说有鄙视的意思，但是它的可替代性很强，不足以算是一件可以看家的东西。 我觉得时间总是不够用的，一件事情上想搞透，搞精，早点比别人强，搞到自己都对自己很佩服。你要多做了几件事，时间可能就更不够了，当然这是我个人的看法。 Q: 关于“骑驴找马”您怎么看？ 骑驴找马，这个词我不反对的。我有一个建议，咱们做人做事要有诚意。 骑驴找马得有一个前提，就是说你要对得住手上的工作。不是说我既然已经想骑驴找马了，我就每天晃一晃，结果呢，让大家感觉我这个人靠不住。有时候人喜欢耍个小聪明。这其实比较惨的，所谓小聪明，就是被人容易识破的聪明。 习惯，尤其是年轻时候的习惯特别重要，习惯一旦养成就很难改了。所以如果在离开岗位的最后一天都能做得非常好的，你这个人一定会变得非常抢手。 Q: 跳槽必须涨工资吗？ 如果你跳槽的目的就是涨工资，那你就冲着工资去跳槽。其实你跳槽可能有别的原因呢？ 比如换个厂进对门？比如换个行当入对行？比如换个BOSS跟对人？涨薪水是其中一个追求哈。当然，按照这个追求跳槽，工资没涨，很显然这不是你的菜。 这里还有几个小贴士。 第一个小贴士，是你要跳去某地方，还是他来挖你，这有一个谈判地位问题。 如果特别想去某一个厂，那你一定看到的不仅是他的工资，可能还要考察未来的机会以及更多的一些东西，你就没有办法说，一定要给我涨百分多少。但如果等他来跟你说，你来吧你来吧，这个时候你就有机会在薪水上谈一下。 第二个小贴士，研究“这次跳槽到底是要什么”。 有一句话真理，当你真的有一天知道自己要什么了，你就成熟了。但我负责任地跟大家说，这句话我曾经上了好多年的当，是不对的。很多时候，人人都这么说，听上去100%真理，通常可能有BUG的。 这句话还不如反过来说，就是你到了哪一天，你手上摆着五个选择，五种诱惑。 你可以非常认真地告诉自己说这个很好，然而我可以不要。这个对你们来说都很好，但对我来说可以不要。你这样一层层地减下去最后剩下一个，这才是最重要的。 所以，知道不要什么，尤其是不要什么“好东西”，特别是不要什么“大家都要的好东西”，才是找到自己了。 所以，对于一个理性的人跳槽来说，最重要的未必一定是工资。 Q: 毕业1-3年的宝宝跳槽看重什么？ 从招聘单位BOSS、HR发的JD中你可以看到，通常会有X年以上相关经验这一条。但如果我们招一个应届毕业生，再说要经验这个话，那就是耍流氓，而应该说相关实习经历。实际上，看软实力最重要，实习经验未必重要。当然，懂得看软实力的BOSS，得有点追求有点阅历了。 为什么看软实力？因为要培养你啊。 如果你是一个有经验的职场人，虽然只有3年，人家也会看到你的经验。招聘方看到你的职业经验，其实说的是技能和岗位的匹配。人家今天，还不知道你的技能，与你技能最有关的，最近的，就是“干过什么的经验”呗。 那么面试时人家问问你写的那些东西，哪些是自己亲自操刀做过的，哪些是只是在边上看过的，这就是一个印证的过程。 当然不仅仅看这个，一个22岁毕业工作了3年，25岁的一个人，他的可塑性非常强，精力也非常充沛。谁招进来都是想你以后能顶大用，能独当一面，否则这就不是一个有脑子的企业在干的事。还是看潜力！ Q: 关于换行业有什么建议？ 刚才说入错行，其实是挺难对抗的一件事。如果你非常年轻，那不必给自己背一个包袱叫做某某行的。 但如果真的要换个行当，我有两点建议给你： 第一点建议，成功换了行的人，都特别善于把自己以前装的那些东西吐掉。 “苟日新日日新”，人要自新，只要敢于拥抱不可知，那么明天就是新的人生。但其实“苟日新日日新”这句话也是说了一半，倒还不如说“吐故纳新”，你不“吐故”，又怎么“纳新”呢？你20天不去茅房试一试还能吃烤鸭不？ 所以，你要想换行，先说“吐故”，再说“纳新”，能不能归零，很重要。你看，古人说的东西喜欢说半句。我们今天与其说苟日新日日新，不如直接一点，“苟吐故日日吐故”。你自己试试，哪个好用。别老瞎交钱去“纳新”。早晨起来，晚上睡觉，吐个故先？ 当你心理建设已经足够了，心态能归零。还有一件事情要注意，就是刚才讲的，一方面要忙着做好手里的事又要忙着去学新的事，你就没有给自己一个好的空档。 如果真的下定决心，先给自己一个“空槽期”，把你想做的新事情做好。 你在原来的行当可能是6段，新的行当可能是个初段，那你就要接受，这是很难的。就是你心里接受了，你面子上未必接受。就是你未来能接受，今天可能你下不来。没关系的，人类就是在短期有利的决策里面，把长期有利搞成不利的。常见。 Q: 很多企业招聘限制在35岁以下，对此有什么看法？ 这个观点我也见过。刚才咱们有一个讨论叫做要搞一个事情就要搞透它。当我们说企业限制35岁以下时，我们要知道其实它在限制什么，这是问题的本质。 有的人35岁，35岁的身体，15岁的心智；有的人35岁，25岁已经死了,70岁才埋。企业为什么要说这个话，它研究的是什么问题，这个值得去思考。 我个人的看法是当他们在说35岁的时候，他们很可能谈的是两件事。 第一是说这个人是否处于一个有创造力有突破力的状态，第二很可能谈的是体力，干事没有体力怎么能行？干什么事你都得有充沛的体力，如果体力挂了，基本上这个人就挂了。 所以，如果能够跟决策人坐下来聊聊上面说的两个事，而状态和体力你都具备，那么应该问题不大了。所以生理35岁，通常是对的，但我这儿是个案。
引言：新时期，培训学习部门的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去培训学习部门是人才发展的主要组织者。现在，则更加强调如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。培训学习部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，培训学习部门必然由软变硬，从企业的后勤部门走向中心部门。 VUCA时代，企业需要对环境变化不断适应与调整，变革成为常态。企业需要变革的牵头与推进部门，而原有组织体制下业务部门被各自的KPI所制约，于是推进企业变革、帮助业务部门创新模式达成绩效的任务就落到了培训学习部门的肩上。 对于培训学习部门来说，一方面这是一个由软变硬、提升组织地位的机遇，另一面则是困难与挑战。 培训学习部门过去是人力资源下的专业性部门，缺乏对业务的了解，如何能够帮助业务绩效达成，创造市场价值呢？培训学习部门在帮助企业战略变革与绩效达成的过程中需要扮演哪些新的角色呢？ 图 培训学习部门由软变硬的6个角色 商业未知的探索者 在快速变化的环境中，企业需要对环境的变化保持敏锐的洞察与及时的反应。这本质上是一个培训学习的过程。培训学习部门有责任通过对接外部资源，运用学习技术，提升这个学习过程的效率。让企业不断探索未知、创造新知，找到新的战略方向。 培训学习部门可以从以下两个方面有所贡献。 一是对接外部资源，通过组织外部企业游学等学习项目帮助高管群体及业务部门打开固化思维，实现创新突破。例如，在2014年万科进行新一轮变革前，万科管理学院组织高管去小米、海尔等企业跨界参访，寻求未来发展的思路。 二是设计组织面临的前沿议题，通过智慧共创的形式进行未来探索。 2016年，腾讯提出要做“最受尊敬的互联网科技公司”，并以人工智能（AI）为新一轮战略的突破点。公司成立了AI实验室，许多事业部也开始发展AI相关业务。 为配合公司AI战略转型，腾讯学院设计了不同层次的学习项目。首先，有AI私董会及AI精英俱乐部的活动，由各事业部主管AI的各层业务经理组成，定期进行交流学习，每次半天左右，选择一个AI主题进行交流学习。 2015年，宝钢人才发展研究院每个季度会组织集团管理金字塔顶层的120人的学习活动，在这个学习会上，会设计明确的主题，如在史上最严格的环保法出台之前，他们设计了“新的环保法对宝钢的影响及应对”这个主题，让高管以智慧共创的方式探索应对之法。 万科实施变革前，总裁郁亮要求万科管理学院组织各种各样的务虚会，把四大区域的管理层组织起来，通过各种学习工具讨论万科未来什么样，未来万科可以做什么事情。 具体做法是只开题不给答案，用一整天的时间从早上8点钟讨论到晚上8点钟，与会者畅所欲言，讨论万科可以做什么，怎么做这件事情。这个面向未知的大讨论覆盖了10%的万科人。 组织变革的动员者 企业变革是一个充满风险与冲突的过程。由于变革涉及不确定性与利益格局的调整，员工往往会处于观望与游移不定的心理状态。因此，在变革时期，如何干预员工心理，让公司上下达成共识，动员员工投入到变革中来，就成为非常重要的一项工作。 在过去，组织动员的通常做法是通过层层会议的形式，自上而下的宣贯与洗脑。然而，这样的方式在民主化管理的时代已经不合时宜了，容易引发员工的反感与抵触心理。 事实上，最好的动员方式是让员工参与进来，让他们感受到这是他们的使命与事业。 因此，通过学习与游戏化的方式，激发员工的主动性与参与感，以自下而上的方式实现组织动员成为一条重要的思路。这正是培训学习部门的机会。 在原有部门受制于现有的组织管理权限与KPI的情况下，培训学习部门可以以学习的形式跨部门组建临时性的虚拟组织，成为推动组织变革的生力军。 这一点正是培训学习部门在企业内部的优势所在。 为动员企业向互联网转型，中信银行信用卡中心2013年推出了“火星人”计划。火星人计划是一个涉及全体信用卡中心的选拔计划，要选拔出一批最具变革精神与能力的火星人，承担起组织变革的责任。 火星人计划向全体员工招募，通过一系列的PK挑战赛，生存挑战赛，选出150个火星人。 中信信用卡培训中心支持火星人开展一系列的创新项目及活动，如信用卡客户同城会，37城快闪活动等。他们还创造了一个虚拟的货币，用于奖励员工的创新。 火星人活动是以游戏化与娱乐化的方式开展的，员工是以娱乐的方式，不知不觉中参与到了变革过程之中，成功的在组织上下达成了变革共识。 在这个项目的宣传中，信用卡中心7千多名员工都明白卡中心要上火星了，上火星意味着要拥抱互联网。活动将组织最基层员工的创造性激发出来，既深入宣传了组织的创新变革文化，又使得员工共同承担起组织创新探索的职责。 知识的萃取传播者 在传统科层制组织内部，企业的知识与智慧是分割沉淀在不同的部门与层级的，甚至是沉淀在关键经理人与员工的头脑中的。这种分割与破碎的状况对组织知识的形成与运用非常不利。 经常会出现的现象是有经验的骨干员工离职后，相关的知识经验就会丧失；当员工规模扩大后，新员工无法迅速掌握与工作相关的经验与方法，导致组织整体工作效率大幅下降；组织内部不同的部门与员工的工作水平差异很大，容易犯重复性的错误。 解决这一问题的有效做法就是建立知识管理体系，及时将组织知识从工作中萃取出来，并在组织内部进行有效传播。这个过程就涉及到组织知识的萃取方法，传播中就会涉及学习与培训的技术。这又是一个培训学习部门为组织做贡献的机会。 复星集团将案例复盘作为知识管理的有效方法。 在一个年轻投资人的培养学习项目中，他们挑选了复星历史上投资的10个案例进行萃取。由当年投资项目的负责人做组长，每个小组由8个年轻学员组成。 在开发案例的过程中，学员们需要挖掘大量历史细节，还原当时的投资逻辑，总结投资项目的成功与失败，并在全集团范围内演讲与推广。 由于案例真实精彩，这批学员不仅成为集团内的明星，而且在这个过程中成长迅速，有的甚至在短期内就升任集团内投资公司的副总裁，与此同时，复星集团的投资经验与知识也得到萃取与传播，由此形成了每年复盘的学习传统。 万达学院在帮助组织进行知识管理方面就做的很有特色。他们以万达商业地产开发经营的价值链条为核心，分解成具体的工作任务，进而分析完成任务所需要的知识与技能，最终形成一张知识网格化的地图。 组织知识的萃取与传播就是围绕这个地图进行的。为了发动干部员工完善这张地图，万达学院要求每年参加培训的6000多名干部提前准备两个案例，一个是业务案例，另一个是职业发展的领导力案例。 在培训期间会安排专门的PK赛，最终选拔出优秀案例进入案例信息库，特别优秀的还拍成视频进行传播。 行动学习也是知识萃取的有效方法。华润大学一直在运行的旗舰项目叫做华润之道，它面向中高层经理人士。除了职能部室管理之道的课程，各个业务条线、业务发展课程以外，一个很重要的元素就是行动学习。 到第6期为止，已经沉淀出82个行动学习的课题，18个创新的课题。其中，在第6期，学员做了一个叫做污泥发电的课题。现在这个项目正式投入运营，而且是政府投资建设，除了给华润带来一些实质性的业务上贡献以外，也有很大的社会效应。 这些行动学习课题与企业业务实践结合紧密，巧妙的利用了经理人头脑中的知识与智慧，实现了组织知识的萃取与传播。
引言：新时期，培训学习部门的角色与功能在发生巨大的转型与改变。过去培训学习部门是人才发展的主要组织者。现在，则更加强调如何直接服务于企业战略变革与绩效达成。培训学习部门需要从向内到向外，“由外而内”参与创造市场与客户价值。这样，培训学习部门必然由软变硬，从企业的后勤部门走向中心部门。 组织的协同者 目前绝大多数的企业组织是以科层制与职能分工为基本设计原则的。然而，分工既意味着效率提升，也意味着利益的割裂与片面视角的产生，各部门与业务单元往往站在本部门的立场行动，部门墙成为普遍的现象。 然而，企业的变革目标与业绩达成往往需要各部门的协同才能实现。打破部门墙，帮助协同效应的产生，是培训学习部门新的为组织创造价值的机会。 例如，在一个多元化经营的大型企业内部，如何实现不同战略业务单元之间的协同效应，是组织最高领导者最关心的问题。然而，尽管理想丰满，现实却很骨感。 各业务单元往往屁股指挥脑袋，它们各自为战，很难真正形成企业立场上的利益共同体。这就需要一个牵头部门扮演组织内部协同者的角色，帮助协同效应的产生。 平安集团是一家综合金融集团。根据平安2014年经营数据，所有业务中28%的新增业务来自于内部其他业务部门的迁移，这种迁移是怎么产生的呢？平安大学在中间扮演了重要的角色。 平安大学为促进各业务单元的协作，将各个业务单元的高管混合成班。在分组以及设计作业题的时候，要提前研究每个学员的背景，分析他们之间有没有合作的可能性，他们区域有没有对接的可能性，将适合的学员分在一个组，通过这种方法为学员搭建人脉关系。 课堂上的同学在日后就成为交叉销售的战友，产品与客户的难题都可以协同解决。 平安内部协同最成功的案例就是寿险客户的证券业务转化。平安大学为此设计了专门的课程，课程对象是10多个平安寿险省公司的一把手，课堂上教授新的战略规划的方法，布置的战略规划的作业题就是如何把寿险的客户变成证券的客户。 在这个过程中，让平安证券的CEO讲证券业务，让证券公司的团队做作业辅导人，24小时支持寿险学员做作业。课程结束后，学员答辩的时候，公司高管听到的是业务协同最新方案。 此外，作为受益的一方，平安证券公司在这个过程中也了解了寿险学员的想法，知道寿险公司怎么样才愿意把客户转换出来，什么样的产品、什么样的利益机制是可落地的，这些很快就变成了平安的交叉销售方案。 这个课程实施两年后，平安证券公司的新增业务，50%以上都是来自于平安寿险。 业务部门的咨询顾问 培训学习部门究竟如何帮助推进公司的绩效达成？这里面有许多误区。有些人很激进，认为培训学习部门应当扮演业务变革推进的主导者的角色。这样的想法是非常危险的。 一方面，这会打破现有的公司组织指挥条线与权力格局，违反了公司组织原则，引发与业务部门的冲突；另一方面，培训学习部门不熟悉业务，很难承担起绩效推进主导者的角色。 那么培训学习部门与业务部门之间究竟是什么关系？培训学习部门应扮演什么角色？培训学习部门在不精通业务的情况下如何创造市场价值？ 我认为培训学习部门应当发挥自身的优势，避免自身的短板，扮演业务部门的学习咨询顾问的角色。培训学习部门可以努力学习与理解公司的业务与战略，但是在这方面永远无法达到业务部门的水平。 培训学习部门的优势是学习与咨询技术的掌握，此外，还能够以学习项目的形式跨部门组织虚拟组织解决问题。这些都是业务部门在解决具体绩效问题时迫切需要的。 因此，培训学习部门应当成为业务部门的服务提供者，以咨询顾问的身份，通过设计面向绩效问题解决的学习项目，帮助业务部门的绩效推进工作。 例如，招银大学在基本的运营能力之上，重点建设自身的研发能力、授课能力以及顾问咨询能力。尤其是打造部门员工的咨询顾问能力，要求每个人都能成为专业条线和各个分支机构的学习发展解决方案的顾问，利用学习方案的设计帮助业务目标达成。 截止2015年，已经形成了30多人的咨询顾问团队。由于招银大学出色的表现已经创造了品牌效应，招商银行的分行行长绩效考核上不去，首先想到招银大学，要招银大学帮助提供解决方案。各专业条线与分支机构所有与能力有关，与绩效有关的工作都希望得到招银大学的支持与参与。 变革文化的塑造者 易经革卦云：“革。己日乃孚。”说明在变革时期，由于要打破人们的习惯与利益，需要较长的时间才能让人们接受与适应。 因此，在组织内部塑造变革文化，让组织员工尽快适应变革与拥抱变革。唯如此才能在员工心中种下变革的种子，使之产生强烈的使命感，能够与企业成长同呼吸、共命运。 张瑞敏深刻认识到“物壮则老”的道理，提出了“自以为非”作为海尔变革文化的重要价值观。在组织内部推广变革文化，让组织变成变革型组织，这是培训学习部门非常重要的任务。 从另外一个角度看，随着组织变革与进化，组织自身的文化也需要改变，培训学习部门需要帮助组织完成这一改变。历史上联想控股经历过3次转型，从2000年的IT企业到多元化企业，再到2013年之后的投资控股公司。 每一次变革都经历了文化的阵痛和重塑。联想传统上是以执行力闻名的，其核心理念是“斯巴达”方针，强调纪律，制度和集体主义。 而控股投资型公司需要的不再是服从、敬业的士兵型员工，而是有独立思考能力，自主抉择的投资经理群体，这些群体更像是“全明星”团队。从强调极致执行力到强调创新，从“斯巴达”方针到“全明星”团队，联想控股转型所需要的领导者特质发生了重大转变。 联想控股管理学院为了助力公司转型，总结了新的文化要素和表现形式，并负责新文化的落地，帮助组织与员工完成从理念、态度到行为的转变。 培训学习部门角色功能变化的本质是为了帮助企业适应环境不断变革，与企业变革的过程直接相关。当企业谋划变革方向、规划变革路径的阶段，培训学习部门应当扮演面向未知的探索者的角色，帮助企业探索变革路径。 当企业开始实施变革，培训学习部门应当扮演组织变革的动员者的角色，使得组织上下形成共识，创造变革整体氛围。当组织受传统绩效体系束缚之时，培训学习部门可以建立虚拟的变革组织，扮演组织协同者的角色，将各部门协同起来推进变革落地。 当变革过程需要加速推进的时候，培训学习部门应当扮演知识萃取与传播者的角色，实现组织内的知识经验共享与效率提升。 当业务部门遭遇传统方法难以解决的难题时，培训学习部门应当扮演咨询顾问的角色，以学习的专业工具方法帮助业务部门解决问题。 当变革开始发生，需要培训学习部门扮演变革文化的塑造者的角色，推动全新的文化价值观深入人心。
企业战略摆在前面，人跟不上怎么办？ 如何从战略商业模式的视角去思考人才管理？ 如何实现人才的聚集、聚合、聚变，构建企业的人才生态? 人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制，其主要由三部分内容构成：人才区分、人才选拔、人才培养。关于人才梯队建设，对于企业来讲很重要，但也往往是企业所不重视的一个问题。 今天和大家分享的是从战略商业模式视角看“人才管理”。 传统人才管理的误区 先来看一个案例，一家成立8年的IT企业尝试根据SO-KNOW-GROW-FLOW经典人才管理模式对内部人才进行盘点，拟打造内部人才梯队。 1.传统人才管理实践 领导人才管理模型： SO：以战略为导向，甄别业务战略对未来岗位的要求。即基于企业战略目标，深入研究内部最具影响和价值的关键领导岗位，形成对其核心成功要素的洞见。 KNOW：评估企业目前核心领导人才的现状与组织战略发展之间的差距，实施人才盘点。 GROW：缩短人才需求与供给之间的差距，针对性发展关键领导岗位任职者的领导力素质。 FLOW：通过核心领导人才在组织内的有效流动，优化领导力资源配置，加速领导人才的培养，同时有效管理人才流动风险。 这个人才管理框架与以前的传统人才数量配置、定岗定编的模式相比，已经很先进。该企业的人力资源做了这样一张人才图谱，分析关键岗位员工现任岗位胜任力和未来岗位发展潜力。 这是HR经常用的九宫图的策略，看着这张图呈现的结果，你觉得问题该怎么解决？再看我们常用的人才梯队地图，各个团队均存在问题。 你觉得该怎么办？ 通常，我们的建议方式是： 针对灰色区域的员工，需要去了解他的意愿是不是在这里，重新进行人才匹配； 针对红色区域的员工，需要强化训练； 针对绿色区域的员工，则扩充他的工作任务，让他能够承接更高一层的任务去发展后备力量，进行重新的人才匹配。 很多企业现在也面临同样的窘境，感觉机会很好，使劲地往前跑，赶着想做更多的业务。结果去做人才能力匹配盘点的时候，会发现问题很大——企业战略摆在前面，人跟不上。 这些策略有用没有？不是很适用。我们再看他们给的建议是什么： 后备人员需要补充，管理能力也存在非常大的欠缺，他们的建议是加强管理能力跟领导力素质的培养。虚吗？想要做好人岗匹配，还是不知道怎么操作。 那应该怎么办？ 2.陷阱在哪里？如何解决？ 事实上，一提到人才管理，大家的普遍思维是人才能力盘点和能力发展。但是，大家忘了一个最重要的一个问题就是人才结构： 整个企业人才生态是什么样的，布局是不是合理？跟自己的同行业对比，在哪一层上面是失效的？哪一层上面需要调整结构？这个是首先需要去想到的。 刚才前面的建议是后备人数不够，要增加后备人员。但如果从结构来看就有问题，在新结构下判断能力匹配是怎么样的，结果已经完全不同了。 我们先去看第一个“人才不够”，是质量不够还是数量不够？这个问题是要弄明白的。 这个行业的平均效率是人均75万到100万，而该企业在这个城市的人均销售是40万，它的人均效率已经远远低于它的竞争对手。在这个时候再去增加后备的人员，合理吗？ 很显然不合理。 接着再去看，在这个过程之中，它的人均的贡献已经比较低，人均利润贡献还不够10万，行业的人均贡献是30万到50万以上，这与最高的竞争对手相比差距非常大。 所以，问题出在哪里？ 第一个我们先要从结构去看，先去看在这个行业里面，大家的人才结构和商业模式是什么样的。 第一家竞争对手实现了深度的品牌溢价，品牌研究非常厉害，资深的合伙人也很厉害。他们有非常强的IT团队配合，底下的人属于基层，但是这个企业选人的标准非常高，淘汰率也不高，这块地方是松的，整个人才结构呈枣核形。 第二家竞争对手以单品赢得市场，盈利靠规模来取胜。它不像前一家这么稳定，它是组成团队组织，因为它是小的产品化，所以它底层更多的是销售跟助理，是稳定的。前者的结构底层更像一个枣核形，而它这个是金字塔形的。 然后再去看新进者，因为它需要在这个过程中构建差异化，且它没有那么强的高级合伙人，所以它与外部有经验的人合作，形成不同的行业Team。 它的底层也是比较松的，力量没有竞争对手强，企业往前走的时候能力已经不够了。这就是典型的快速发展中的企业组织。 这个时候中段的力量变得很重要，因为他们在打仗，中段力量要很强。 另外，因为它是跟外部的不同的单个公司顾问嫁接在一起来卖IT解决方案，所以由外部顾问组成的自由基成为这个公司最重要的商业链条中的一环。如果在打的时候力量就不够强，对于企业的IT解决方案而言，它的定制性不够强，影响力不强。 我们再来看关键角色——Team Leader。原来Team Leader的责任相当于带领小团队交付，但现在转变为BU后，他要负责业务的构思，销售项目资源的配置，内容的交付、IT的交付，构建整个团队……因为企业要快速发展，所以赋予了他非常大的一个责任。 Team Leader从交付的专家变成了BU的管理者，这个跨越是相当大的。如果太多这样的跨越，他的任务其实是完不成的。这个时候需要做的是： 把他的一些工作抽离变成平台需要构建的能力，如将他原来要负责的销售部分在平台的层面搭建销售支持，将他的内容交付部分搭建行业线来支撑，变成行业的产品团队的模式。 给他充分支持以后，降低了对他的要求，他只要抓住最重要的3件事，就变得很聚焦，而不是5件重要的事情同时启动，他做不到。在选择团队管理者的时候，标准也会变得更清晰。 所以，在销售部分，就需要重新架构销售支持团队，让他能够真正的做好他的事情。 还有就是行业内容线的打造，也可以用同样的方式来支撑团队。那它外面的自由基，就是我们刚才看的这个公司的解决方案的顾问，需要不断地把他们拽进来，作为前面突击时候的一个枪手，也可以帮助去卖解决方案。 从简简单单的人才管理、人岗匹配变成一个结构性的变化，这个问题是不是有缓解？增加了这部分的销售是不是需要增加成本？老板说那你增加销售，成本上它能不能发挥作用？ 这就需要来算一本账，在这个过程之中，增加一个销售，会在多大程度上贡献我的边际利润，是不是增加了每个单元的销售能量？这必须要去思考的。 通过结构的变化，整体组织能力将得到提升。 如下图黄色圆圈代表着兼职的销售力量的增加； Team Leader责任与工作优先顺序更加清晰，让他能够有更大的能量去链接外部的资源，配置资源；通过Practice Line内容支持他的力量更强。 底层部分需要采取的策略是什么——淘汰，而不是花太多的精力去培养。 通过整个人才结构的升级，该企业就可以把更多的把力量放在品牌和研究的构建上，使得整个升级。这就是从人才结构的视角去思考人才管理。 我们再来回看，原来大家认为不work的建议是什么？通过转换视角，建议也从原来的能力不匹配变成人才结构失衡。 在考虑人才结构时，首先要考虑你的商业模式是什么样子，你跟你的竞争对手的差异点在哪里？在抢夺人的时候你是不是清楚？在嫁接人才结构时，是要往上移还是往下移？比如金字塔式的人才结构，底层人员非常多，这是与生意模式是密切相关的。 当我们打开视角，建议马上就不一样了。最关键的还是人，无论是内部的还是外部的。现在不是就我眼前这盘棋该怎么下，而是要把它打开来去看外部的生态，外部生态关键是那些专家型、或者顾问型销售，当我吸引到这批关键人才，公司整体就往上提升了。 人才管理的视角不仅仅是人才盘点加人才发展，需要考虑的是你的人才结构、能力、激励。这是紧紧连在一起的，不管你动哪一个小部分，其实它都是连在一起的。 然后再去看外部的自由基，是不是真正能将他们吸引过来，能不能与你的企业嫁接在一起，商业模式能不能与你匹配？在这个过程中，你能不能使能，也就是让他在你的系统里，促进他自己的业务发展。 如果你能够做到这一点，你这两个最关键的位置已经打通，你的人才管理就不一样，你的视角就不一样了。 从这个小case想要分享的是，如何从窄的人才管理视角跳出来去看你自己的商业模式，再去看你的人才管理。要考虑的是整个结构的升级，而不是简简单单的每一层个体的能力怎么去发展。 以人才生态的视角去看人才管理，你需要去打开边界，从内部的人才关注到整个价值链条上的人才（无论是外部还是内部的人才），去构建人才生态系统。 人才生态解码 1.什么是人才生态？ 在你的结构里，人力资源最重要的事情是招聘，找外部最强的人进来，但事实上人进来后，问题马上来了。 首先，不能是简简单单的把人聚集在这里，聚集没有用，企业需要马上发生的是让他能够产生聚合，即至少他呆在这个环境中，有几个人能跟他聚在一起，形成一个支撑，才能够发生聚合。直到有一天他可以跟这个团队产生真正的化学作用，形成一个稳定的群落，企业的人才结构就开始升级了。 所以，人才生态系统就是所有各类人才群体与环境发生了有机的复合体。 当你不断招人但是留不住的时候，就回想一下这个定义，是不是一直在“聚集”阶段晃悠。有的好企业就已经做到“聚合”，但还没有发生真正的化学作用，没有真正聚变成一个“由于他们的到来，整个组织发生化学变化、升级换代”的状态。 所有优秀的组织都需要在这个过程之中不断地蜕变，不断地再往上变化，这是人才生态视角需要去思考的方向。 2.具体怎么做？ 1.0是我们原来的人才规划的这个阶段，2.0是人才管理的阶段。 3.0是人才生态的阶段，首先要考虑到我的生意模式跟同行的生意模式到底在哪里上有不同，在哪里跟它是有交集的。 更多的新的模式出现了，这个变化不仅是业务人员需要面对的，做人力资源的人更需要面对，因为你每天在市场上竞夺人才时，就是和这些人在作战。 在这个过程中，有一个环节是识别关键角色，一定不能把自己的界限变成只是关注我企业内部的人，或者是只关注外部的人，需要把链条打开去识别最关键的角色，把他们激活。 在这个过程之中，什么东西能够影响你的核心竞争力，核心支撑你的商业模式系统？在这个系统中，怎么来设计人才聚集群落的激励机制，人才才能发生聚集、聚合和聚变？ 以人才生态的视角看人才管理 1.VUCA时代，人才竞争日益加剧 数字化、合伙人制、开放性创新、技术的升级……这些事情其实不断的在我们的周围发生，大家对行业变化的反应已经不一样了。 调研表明，数字化来临以后，预计有一些人才供不应求，但是有一些人就开始冗余了。 如果企业的人才生态结构没有升级，那当数字化来临时，原有的人才系统会是抗拒的。 我们人力资源管理者不能鸵鸟心态，以封闭式的老办法解决新问题。 2.以大家居行业为例 以前大家一直说大消费的行业时代要爆发了，但是事实上无论是服装品牌也好，还是家居品牌也好，还是做渠道的，他们有的感受到了，有的并没有感受到消费时代的爆发。 家居企业的发展，究竟是行业大爆发带来的，还是企业内力增长带来的？ 我们花了很长的时间去研究中国大家居的这个爆发的时代到底有没有到来，研究了几个数据，一个是是美国的，从70年代一直到2016年美国的GDP增长线。 然后又做了一个线，几个大家居的典型的行业里的龙头企业什么时候进入，什么时候爆发，跟当时的人均GDP的关系到底是什么样的。 我们做了这两个研究和对比，就发现它爆发期是一个指数型爆发期，前面是震荡的，在这酝酿的时候真正起来的，我们发现当时美国的人均GDP是到一万左右美金。 然后我们又去查了一下中国的在2015年左右的人均GDP。我们找了广州作为代表这一类的，没有找上海、北京、深圳，我们发现广州的人均GDP已经到了1.3，当时我们又查了最近发布的是中国宜居12城市，它们的人均GDP都超过1万美金。 从这个数字上看，当然不能完全预测，我们会很确切的知道，至少对国内的一线城市而言，它已经是整个大家居爆发的一个前期，就是中产阶层的大消费时代来了。无论是新的消费者，还是已经富裕起来的人，他愿意在这里面来装饰他的家，体现他的个性风格。 这个数据让我们判断是不是真的要为这个即将爆发的机会去做准备。对企业的高管而言，他们需要这些数字去讨论，洞察这个趋势，分清楚什么是杂音，什么是信号。 在战略举措落地的时候，你的组织需要什么支撑，你的人需要什么支撑，你的文化需要什么支撑？ 大家看一下两大问题，我们是不是熟悉？ 多头管理，反应会比较慢，这是组织方面的； 人才方面，能力不足。从跨行业的从家纺变成大家居，面临的问题是：编制不足、优秀人才缺乏，缺乏领导人才、流程制度不灵活，氛围不够灵活，部门墙比较重。 同样的问题又来了，战略做完了，按照前面出现的那些症状，我们作为人力资源一般会下什么药？ 优化组织结构，建立更加敏捷的组织； 建立人才标准，开展人才盘点； 建立人才梯队，丰富人才获取渠道； 改善文化，加强文化的建设。用文化来驱动让大家都能够积极奋斗，价值观落地。 这些解决办法很常见，问题是收效较慢。 很多问题都是类似的，十年前就已经发生，2013年发生，2016年它又发生，2017年组织诊断的时候还在发生。 面对这个问题，我们首先应从人才结构去做拆解： 管理层的人数； 后备人才人数，属于经理人打仗的到底有多少？ 在每个品牌上面是如何体现的？ 对比同行，我的效率是怎样的？ 从与类似规模竞争对手的数据对比中，我们可以看到，LL集团总监以上的人数比竞争对手多，且人均产出低。 这就是企业在发展的过程之中一个很尴尬的局面，一方面我们觉得专业人员不够多，所以得招人，招了人以后一般会放在总部，因为总部需要专业能力加深。事实上我们一定是花了大价钱招到了人，但是当前还没有发挥应有的价值。 尴尬的是，当想要加强专业能力时，基层跟不上，使不上劲。那你说中层冗余，但如果削减人数，专业能力就更没有了。 这种情况下，需要怎么解决问题？ 看他们原来的组织架构图，如果我们只从内部来看，看到的就是中层冗余，基层接不住，中高层管理的效能没有真正发挥。这还是老套路。 但如果打开视角，最终决定企业生意好坏的，还是加盟商。这家企业有3000家加盟商，目前还是属于传统的批发销售的阶段，更多的是通过拓店开店，不断增加经销商来增加它的销售额。 因为大家居化，产品需要从一个单品变成多个单品。 单做家纺时期，以一个单品为主是很好卖的，因为那个单品是必需品。但当增加其它的装饰品的时候，看起来情况是好的，但事实上每个SKU所能够增加的坪效或者边际效应其实是很低的，尤其是刚才刚刚开始时，给加盟商带来很大的冲击压力。 他们愿不愿意卖你的一些SKU，影响了你的战略是不是能够真正的被落地。 如果站在人力资源的这个角度，这个最重要的这个环节放给业务人员自己去做，企业永远解决不了这个问题。 因为集团的管理层的人在一个高度上，底下还在那自己玩自己的，在这一点上永远打不开。他应该把合作商也囊括进来，去思考整个人才生态需要怎么去结构升级，怎么去打通。 如果你想要去做这个事情，第一件事情是放开自己的视角，把所有能够代表未来大家居趋势的，包括加盟商、软装设计师等纳入生态链条里。 大家居的时代到来了，怎么去以人才的生态去驱动，真正的战略方向能够形成就需要去思考的。 再看大家居前后商业模式的对比。图中黄色的点是该企业以前并没有具备的，比如原来是批发制，但如果要做到大家居化，需要零售能力很强，一定要走到前端去。 它不是自己去做渠道，仍然是需要依靠加盟商。现在它的链条特别长，所以必须要通过数字化来打通，让它更能快捷，但加盟商很显然觉得是个阻碍，不愿意转变。 所以，我们从人才生态的视角来看的时候，原来我关注的是拓店和营销总监，关注的是他一年能够开多少店，我能招多少个这样的人去做这个事情。 现在我需要去把力量和视角转移到加盟商上： 我如何通过系统给加盟商赋能，让加盟商在这个过程中有更好的经营能力，更快捷的探究客户地区的消费能力、消费倾向；在后端供应上，如何加强随需供应，减少库存。 所以，就从去关注销售总监个人能力变成了：如何在这个过程之中，把外部生态加盟商的人才的能力也作为人才生态管理的一个很重要的元素。 把这个视角移过来，看到的原来解决问题的时候，你可能带来的结果是不断地要求营销总监能够做得更好，变成了营销总监需要去做什么，公司需要怎么跟他去配合，给加盟商赋能。包括研发中心、IT平台，怎么集合起来帮助他。 这个过程你会发现原来总部能力非常重要。所以，需要来以加盟商作为一个核心去考虑问题，而不是停留在人力资源规划应该怎么去做。 如果把外围的人才生态圈进来去考虑，会发现刚才的结构性的问题，解决问题的方向已经完全不同了。 当然也需要重新去定义营销总监，原来的职能已经开始变化，包括供应链仍然是同样的道理。 视角打开后，再去看组织，就不仅仅是看原来的架构，而是开始把终端考虑进来了，把整个的结构考虑进来了，这才是人才生态图，不是仅仅玩自己这一块。 这马上就不一样了，会思考什么样的组织是适合企业去做的，需要不断地升级到什么样的结构状态，如何激活组织、激活个体，怎么让它去发生所谓的平台+小组制，怎么能够真正的起作用。 它结构也变了，纵向关系变了，横向关系变了，它跟合作伙伴关系也在改变。 从一个窄的人才管理的视角变成一个真正人才生态的视角，让它觉得能够发挥作用，整个结构就开始升级了。 所以，核心是打开视角，意味着你把你内部的人力资源管理跟外部的模式的结构结合在一起，去思考你自己的人才生态，思考你自己的这个整个的布局是怎么样。 如何建立优质的人才梯队 企业最宝贵的资源是人才，对业务团队更是如此。宝洁前任董事长Richard Deupree曾经说过：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。” 无数实践证明，持续实现外部人才引进与内部人才的培养是团队永续经营的基本前提。为了做到快出人才、多出人才，越来越多的团队专门设立人力发展与培训管理岗位，不遗余力的投入大笔资源用于人才培养工作。 与此同时，各级团队对内部人才培养的迫切需求，也引发外部培训市场的蓬勃发展，截止2010年底，国内注册的提供培训与管理咨询的公司数量已达30万家。 然而，尽管各级公司、团队投入大量精力组织了无数形形色色的培训活动，我们发现团队的人才培养却并未得到有效提升，优秀的销售及管理人才并没有如逾期般快速大量涌现，团队中层骨干明显稀缺且不能满足团队快速发展的需求。 分析其中的原因，许多团队管理者在人才培养时总是自觉或不自觉地走入了误区、甚至是死胡同。如果管理者不能改善人才培养的理念和方法，那么团队后续的人才梯队建设将仍是声势大、雨点小，只开花、不结果，优秀人才的发现与成长依然滞后于团队发展的需要。 团队的人才培养工作是一个系统的工程，它必须从团队实际的人力资源现状出发，以支撑团队长远的发展规划为导向，结合每年实现具体经营目标的需要，有针对性的进行各项业务技能训练和能力素质开发的活动。 因此，我们不能简单地把团队人才培养工作理解为在职员工培训或者新员工入职培训，而是改善团队过去经营过程中暴露出来的人才数量与质量的短板、盘点与掌握团队现在既有人力资源的现状，发展出未来团队经营所需的堪用人才。 由此可见，团队所需的人才培养绝对不是简单地做课堂培训。培训只是团队人才培养的一个方法、一个工具。而把人才培养与课堂培训画等号，恰恰是众多团队管理者普遍的认识误区，并由此催生出五花八门的培训课程。团队投入了大量的金钱、时间、人力去听了N多课程，但事后的结局绝对是千篇一律的“三动”现象：听听感动，想想激动，回去不动。 团队业绩的改善取决于大批合格胜任的员工，特别是一大批素质优良的中层销售及管理人才。如果认为培训能够改变业绩，那么就等同于认为培训能够造就出一大批优良中层销售及管理人才，这个逻辑显然看起来有些荒谬。 那么如何正确的去构建团队的人才梯队呢？只要团队管理者明确人才梯队建设的几个重点，我们就可以很好的设计、推动、改善团队的人才队伍建设。 第一，制定具体的、明确的团队人才培养目标。 要搞清楚这个问题，我们需要真正去盘点与解析团队既有的人力资源现状，并对比团队未来规划发展的人才需求来发现若干差距。如何弥补这些具体的差距才是团队人才培养体系的目的、目标。 第二，把握团队人才培养的核心对象。 很多团队都做过人才培养的需求分析，然后把大量的资源投入到了全体一线员工身上，结果发现效果并不理想。最明显的证据就是：团队的业绩表现在较长时间后并未实现大幅增长。这样的问题是比较常见的，其关键在于认识到培养中层人才才是人才培养的关键所在。 培养中层人才的关键，并不是把精力聚焦在新进入中层岗位的员工身上或是那些即将被提拔为中层岗位的人才身上。最需要关注的恰恰是那些还没有优秀到能步步高升，但也没有遭到需要被撤职的中层骨干。 这类员工承担了大量实际的团队管理工作，而且通常在很长的时间中会很稳定的坚守目前的岗位。除非他们能自我提升，以满足工作的要求，否则无论公司提拔的人才是多么优秀、经过多么慎重的筛选和培养，整个管理团队仍然有所不足。 为保证团队发展的后继有力，团队的中层管理人才与销售人才，才是团队人才培养的核心对象。 第三，管理者规范的履职是人才培养最关键的方法。 受制于岗位工作局限性和脱离市场的现实，团队专设的人力发展岗并不能承担团队人才培养的管理职责，只是团队人才培养的组织者而已。真正指导各级人才能力发展的，是员工的直接上级主管；能够协助团队做好人才培养的人是团队各级骨干。 德鲁克对管理者工作职责的定义构建了管理者是五项职能：设定目标，决定应该采取的行动；从事组织工作；激励员工，和员工沟通；建立衡量标准；培养人才。 这些职能每一项都可以支撑团队内部的人才培养。如果想让全体骨干愿意承担为团队培养人才的职责，团队的最高管理者应该随时随地按照这个套路来做。从上到下、一级一级的影响下来，最终为团队建立起优质的人才梯队。 第四，组织内部学习氛围是人才培养的催化剂。 培养与训练从来都是双向互动的，培养对象必须全心投入、认真接纳与消化才能达成培养效果。如果一个团队没有崇尚学习的文化，人人都反对学习的话，那么我们培养人才的目标仍然会落空，团队发展到最后也会后继无力。 所以在构建人才培养体系的同时，打造崇尚学习的组织氛围非常重要。要充分认识到所在公司在经营发展中的各项问题，有针对性的向标杆团队学习，从而找到自己的差距。团队管理者要以身作则，定期开展各种形式的培训、学习、交流会，互相分析，互相学习，共同进步。 团队的管理人才梯队不同于产品知识和销售技巧，不可能完全依赖外部学习引进。团队发展的核心问题，是要培养一批卓有成效的人才梯队。他们应该是团队自己培养的管理骨干，他们熟悉并了解自己的团队和属员，并深深认同团队文化、坚定信仰团队的发展目标。 建立优秀的人才梯队，为团队提供不竭的发展后劲，只有自己团队成长起来的骨干才能真正建设好自己的团队。 结语：传统的人才管理已死， 人才生态的时代已到来 时代在快速变化，企业战略、模式、组织形态、人才也随即变化。 无论传统行业，还是地产、零售行业的转型，都需要去看企业的商业模式系统，找到影响商业模式最关键的业务环节，识别内外部关键人才，为关键人才配置所需的相应资源。 组织中将这些形成机制，再去考虑如何从聚集，聚合到聚变，升级整个人才结构，人才系统就形成了。 撬动战略转型成功的人才生态解码——从内部视角到生态视角的跨越，对HR而言挑战巨大，却将是最有价值的战略规划，是缺一不可的元素。
阿里中供铁军是如何进行考核的？ 业绩考核最重要的三大要素是什么？ 阿里中供铁军最核心的三板斧：第一板斧，招聘；第二板斧，培训；第三板斧，考核。今天我们专门讲解一下第三板斧——考核。 越是高速成长的公司，越要抓好考核 我刚去阿里巴巴的时候，发现阿里的同学们英语水平都不是很高，但有两个词，哪怕发音不准，但说得都还可以。一个叫review（考核），另一个叫one over one plus HR。 什么叫one over one plus HR？比如你是个经理，上级是总监，总监的上级是副总。那总监在考核经理的时候，副总要参加，同时还要加上相应部门的人力资源，形成一个三对一的考核。 我们为什么要避免one to one（一对一）的考核？一对一考核就是下级只被上级考核，这种考核机制，很容易出现“怎么死都不知道”的情况，甚至连上诉的机会都没有。 反过来，作为副总，你永远不知道你的总监是在怎么管理你的经理。 所以，考核总监的时候，副总要参加，CEO也要参加。HR则负责做记录，做协调，甚至做仲裁。 当然，被考核人的直接上级肯定要做更多的考核工作。HR也需要做更多考核准备，把基本事实核对清楚，比如说数据。 经常看到一些公司考核的时候还发生数据争执，“老板，你说得不对，我的数据跟你不一样……”这种事情不要发生，进场之前，要确保双方拿到的业绩数据是一样的，在团队的基本表现也是一样的，避免在基本事实上发生争议。 宝贵的考核时间不要用在争执基本事实上，否则这样的考核就没有意义了。由此可见，考核是个特别耗时间的事。 淘宝“双十一”再忙，你也能约得到人，但是一旦阿里整个体系进入到review时期，就几乎约不到人。 阿里Review的时间长得令人吃惊，但毫无疑问，这个时间花的很值。你花在review上的时间，比你没有系统的考核，把时间好像花在工作上，要值得多。而且越是高速成长的公司，越要抓好考核。 有人会问，那董事会谁来考核？我建议，投资人也好，其他董事也罢，至少要两个人来做这个事。泛泛的董事会考核，等于没考核。董事会考核不是一群董事一起坐下来喝个茶，吃个饭就结束了。 还有最重要的一点是：人人都要考核，要做到无一漏网。只要有漏网，就会跑偏，就会脱节。 中供铁军的“271”制度 中供铁军的 “271制度”，其实不是阿里巴巴或中供铁军发明的，而是中供铁军的早期奠基人关明生（Savio）先生，从通用电气把这个制度带过来的。这套东西来了以后，马云很巧妙的在外壳上套上了一层套，这层套叫武侠文化。 今天通用电器已经不怎么坚持“271制度”了，但阿里还非常坚持。在阿里，任何一个团队都有一个“271”的排名，甚至每一个层级都在贯彻“271制度”。 到底什么是“271”制度？ “271”制度中的“2”，是指团队中表现最好的20%，“7”则是占据团队大多数的70%，而“1”是团队中排在最末尾的1%。 在日常管理上，一个团队只要重点关注两头就可以了，也就是说要抓住“2”，解决“1”；中间的“7”，恰恰是不需要你花太多精力去管理的。 “271”既是纵向的、团队内部的“271”，也是横向的、同一级别的“271”。比如副总这个级别有10个人，也要很明确：谁是副总中最优秀，表现最好的20%，谁是最差的10%。 晋升、奖励、激励都与“2”有关。在阿里，“271”中的“2”要拿掉整个激励盘子的20%到50%。比如说一共有10个人，要奖励10万元，第一名、第二名要就要拿掉10万奖金中的4到5万。 我们常说“升官发财“要优先考虑“2”，因为团队中的“2”很重要，他们是同一个级别将走向下一个级别干部的所有来源。当年我们把40%至50%的奖金，都给到了20%头部的员工。 而“1”的奖金肯定不用谈了，工资也不用加。如果给1还发奖金，加工资，就相当于给全公司发出一个错误的信号。连最差的10%都有奖金，都要加工资，这还叫末位吗？还叫最差的10%吗？ 有人说社会通货膨胀怎么办呢？我们不是政府，不是社保，关注“弱势群体”是政府、慈善组织的事。企业中的弱势之人，必有可恶之处，必有没有做好的地方。 不要把有限的资源放在最后的10%上。这10%就是下一步要处理的，当然到底是一次10%就调岗或淘汰？还是等到两次10%？阿里内部是有两个考核周期，最末位的10%才会进入淘汰。 比如年度考核，那考核周期就是两年，季度考核就是两个季度，半年考核就是两个半年为考核周期。为什么要定两个考核周期？因为有些表现是不可持续，好的、坏的心理因素、市场原因都会有的，我们要理解。 但连续两个考核周期就差不多了，优秀的也证明了，落后的也很难翻身了。 “271”不仅是要排名，“271”还要兑现，最好进行公示。至少你要告诉他本人，让他知道自己在团队中处于什么位置，否则，考核的目的就没有了。 但是，考核结果不可能一碗水端平，所以，矮个里面要拔高个，高个里面还要看矮个。很多人说很残酷，但如果不淘汰这个“1”，就对前面的“2”和“7”不公平。 很多公司在销售组织中会这么做，城市经理、工程师、产品经理等，同一个级别的所有干部或员工，都要末位淘汰。只有做到全公司自上而下都坚持“271”，才是公平的。 当然，奖励和激励是要有定量的。不能说，271排完了，等奖励的时候，“2”和“7”和“1”却是差不多的，那这样“271”就等于白分。 业绩考核的三大要素 要素一：频率 你要先问一下，你们公司一年考核的频率是多少？但不管你考核几次，我只告诉你，一年一次肯定是不够的。 考核的目的是什么？不是简单地根据考核的结果发奖金，而是让员工和团队进步。如果你到了年底才考核，一年的过程不就全浪费了吗？ 一年只考核一次，肯定是不够。阿里一直坚持季度考核，一年四次，“中供”这支铁军，一度坚持的是月度考核。 在考核上，很多企业犯的第一个错误，就是没有关注过考核的频率。 要素二：内容 很多公司在考核内容上容易犯的错误，就是只考核业绩。 中供铁军既考核业绩，也考核非业绩因素。什么是“非业绩考核”？中共铁军留下的一个重要的制度，就是业绩以外三件事——团队、策略、价值观。 替换高清大图 举个例子，如果两个团队都是10个人，今年都完成了1000万元业绩，但是一个团队给公司贡献了三个干部，另一个团队没有贡献干部。哪个团队完成1000万元业绩的难度更高呢？肯定是前者。 这就叫“团队分”，输出干部的团队，就应该加分；没有输出干部的团队，就要减分，至少不应该加分。 再举个例子，一家公司的战略是多做中小客户，如果两个团队的业绩同样是1000万元，其中一个团队的业绩是由十个客户贡献的，另一个团队的业绩是由两个大客户贡献的。哪个团队的策略对呢？当然是以中小企业为核心的团队。 所以这叫“策略分”，就是他做的方法对不对，方法不对，光有结果也不行。 要素三：价值观 阿里的价值观是客户第一。那么如何量化“客户第一”这个价值观呢？ 比如两个团队都做了1000万元的业绩，一个团队客户断约率很高，是靠新客户补进来的；而另外一个团队客户投诉为零，客户续约率90%。哪个团队应该加分，哪个团队应该减分？这就是价值观。 如果在考核当中，完全跟着业绩走，业绩相同的两个团队，奖金也一模一样，就体现不出公司所弘扬的价值观。应该依据团队、策略、价值观，在业绩上设置不同的增减系数。 替换高清大图 很多人误以为阿里巴巴考核时，业绩因素与非业绩因素是50%对50%，认为没有业绩，只要策略好、价值观好就有奖励，不是的。 什么叫50%对50%呢，达到同样业绩的情况下，可以酌情加50%或减50%。千万不要觉得公司考核团队、策略、价值观，是可以当饭吃的。 奖励还是基于业绩，但又不能唯业绩论。团队、策略、价值观是对业绩重要的考核调整因素。 如何不让绩效考核形同虚设 “一个公司你要什么，你就考核什么；你考核什么，你就会得到什么。” 这两句话听上去很简单，但往往现实却是：你要什么，其实没有考核什么。而考核之后得到的不一定是你想要的。 考核的目的不是决定年底的晋升、发奖金或者发期权，而是通过一次考核，让团队有更多的改进和进步。 那如何进行考核呢？ 一个公司如果只考核业绩，作为创始人或者CEO，就要问：是不是只要公司业绩好了你都满意了？我相信答案一定是NO。 一个公司不能只看业绩。这也就是我刚刚提到的“业绩考核”与“非业绩考核”之间的关系。 第一，业绩部分 ①业绩指标不宜过多 很多公司的业绩部分太复杂，过早地引入了所谓西方的平衡积分卡。有超过8个甚至10个指标，这太多了。 阿里的业绩部分，原则上不能超过3个指标。如果设置10个指标，那每个指标的权重能放多少呢？平均放10%，好象是面面俱到，其实任何一件事都不会成为公司的重点。 替换高清大图 如果公司形成了三件大事，所有的考核都变得简单了。所以业绩指标，要注意指标不宜过多。 ②要分清楚分拆指标和分解指标 什么是分拆指标？ 假设有一个亿的销售指标，下面设有5个副总，或5个大区，每个区2000万的指标。如果你感觉完不成，那就加码，每个人加10%，2000万就变成了2200万。 到了大区一看，我拿了2200万，我再往下分吧，有10个经理，每人分220万，感觉不行，再加码，再加10%…… 以前马云有一句话，话糙理不糙，大致意思就是说：如果这样就是总经理、副总经理对指标的理解和分拆的话，那好好训练一条狗做算术也能训练得好，还要这些总经理和副总经理干嘛？ 指标不能分拆，而要去分解。什么分解指标是呢？ 假设业绩做到了一个亿，那就要思考，在这前面的动作是什么？以及前面那个里程碑似的指标是什么？ 替换高清大图 比如说客户数、客单价，或者某一关键转换率。再往下一层你要问，实现关键转换率，实现客户数的下一个指标是什么？ 指标不要简单地分拆，因为只做算术题太简单了。如果只是这样的领导，那太好当了，小学生也可以当。所以，要尽可能避免简单的分拆，学会做分解。 ③要明确什么是加分项，什么是减分项。 比如要发奖金，肯定要有收入，要有利润，因为这是奖金的来源。但有些指标，更多是作为减分项来设计，比如风险控制指标。 第二，非业绩部分 如果做好了业绩指标的话，那么公司的核心就应该在非业绩指标。 说到非业绩指标，很多人会想到招人、团队，其实非业绩指标不仅仅是团队和人。 我们刚刚提到阿里就有三个简单有效的非业绩指标，叫团队、策略、文化价值观。为什么团队、策略，文化价值观是最重要的非业绩指标呢？ ①团队要加分 一个公司的成长不仅是人数上的成长，一定还要有团队质量上的成长。 如果两个区域经理都完成一千万的业绩。其中一个区域经理带着三个主管，全年没有为公司做其它贡献。而另一个区域经理也有三个主管，一年下来培养了两个主管去做区域经理。请问哪个团队贡献更大呢？ 替换高清大图 非业绩指标不能光走形式的表扬一下，“哎，很好啊”！发奖金的时候还是根据一个区域一千万来发，那不公平。 输出了干部的，就应该有系数，谁完成的难度大、贡献大，谁就应该有加法。 如果一个经理带着三个主管，不仅没有人才输出，而且三个主管到年底都离职了。尽管业绩完成了，但可能是因为经理自己跳下去干，才把业绩完成了。那是不是应该做减法？ 一来，本来公司交给他三个主管，但到年底都离职了；二来，虽然业绩都完成了，但是他靠个人能力完成的，这是不可复制的，谁知道明年还能不能再靠自己完成一千万呢？ 所以，团队考核要定性，单纯的好、中、差，没有任何感觉，会让人觉得业绩是真的，团队考核还是假的。 一定要让团队感受到奖励优秀的团队是真的落实在奖励上，同时又不能脱离业绩。一个团队贡献了两个主管，但业绩从一千万掉到了5百万，也是不合格。 只能说在同样完成业绩的情况下，哪一个团队发展有进步，为公司的人才输出做了贡献，才能落到定量上来奖励。反之要落定量上做扣减。 ②策略找准，才能持续增长。 策略就是打法，就是我们用什么方法实现了目标。 公司年初制定的战略、计划，今年希望通过卖什么产品实现业绩增长？通过面对哪一群客户实现业绩增长？ 比如，一家企业的战略是要面对中小型客户，其中一个团队靠几个大客户完成了业绩，而另一个团队靠多个中小客户来完成业绩，那肯定是依靠中小客户完成业绩的团队更符合公司策略。 符合策略的更能可持续增长。因为策略定对了，不仅能够完成当年的业绩，还能为未来的增长留下潜力。 公司不能在考核的时候两眼一闭说：“只要你完成一千万，我才不管你是用什么策略完成的”。这就又回到只对业绩做提成，只根据业绩做奖励。 如果这样，你的打法一定没有人实施，一定会走偏的。 ③价值观是做事的底线。 一家公司的文化价值观是公司对内、对外做事的底线。文化价值观再好，假如只是年底写在墙上的，那没什么意义。 文化价值观的核心，是要搬到考核当中来的。我相信没有一家公司不提倡团队合作，很多文化价值观都在说团队合作，虽然有时候不一定用这四个字，但一定会体现这个精神。 替换高清大图 还是用两个团队来举例：一个团队做了很多份外的事，也帮助了别的团队，有很多实际案例。而另一个团队非常的“毒”，不管公司任何事情，也不做别的团队要求的份外的事。 虽然这两个团队都完成了一千万，但要不要在考核文化价值观的时候，让他们感觉到不一样？ 如果你没有在考核中体现团队合作的优劣，那团队合作也白提倡了。 我相信所有的企业肯定都把客户、用户放在第一位。两个团队同样完成一千万业绩，一个团队被客户投诉、续约率低，客户投诉表写的是“我并不满意”，但他靠新客户，完成了一千万指标。而另一个团队老客户维持得很好，很满意也完成了一千万。哪个对公司价值大？ 我一直认为：谁去清洗用户，用户总会被你清洗光。因为全市场就这么多客户，而且不满意的用户一定给你更多负面的口碑相传。 如果你的文化价值观有客户至上，客户第一，那在考核中，是否要再去关注一些客户健康指标呢？还是只盯在业绩上？ 当然业绩不一定是营收，有的则是一些互联网用户留存的指标，虽然总量是完成了，但是用什么方法完成的？策略对不对？客户留存的时间、时长满意度够不够？如果不够，那么就要在考核中体现出来。 — END —
人才测评工具的三个关键评价指标 区分一个测评工具和流程是否优秀和普通的方法很多，这在人才测评的领域是一个比较深的专业技术，考虑到广大的HR工作中不是做研究的，只要能在日常工作中掌握对测评工具的评价标准，区分工具的优劣就够了。因此跟大家分享三个最为关键的测评工具评价指标：信度、效度和常模。 1）信效度：测得稳和测得准 首先，我们来看一下信效度的基本定义。 信度指的是测量的稳定性、可靠性和一致性，效度指的是测量的准确性和有效性。通俗地说，信效度就是看一些测评能否做到测得准和测得稳，不，顺序对比颠倒了，测得稳和测得准。 正常的一个测评流程跑完，其信度与效度应该在0.7以上。如果某家公司说他测评工具的信度与效度在0.95以上，那一定是骗人的，因为人才测评不是物理测量，根本达不到如此高的信度与效度。 信度可以细分为内部一致性信度和重测信度。 内部一致性信度：指测验内部所有题目间的一致性程度，是测评编制时主要的信度资料。用益才的测评工具做例子，第一，各测评工具均严格遵照心理学测评编制方法制成，因素分析法数学模型验证表明各维度对分测评总变异的解释均在71%以上；第二，采用分半法对各分测评内部一致性进行验证，各分测评得分分布在0.78~0.94。 重测信度：定义很直白，就是再次测量的稳定性。跟踪200人进行重测，各测评间隔2周、10周的平均重测信度分别为0.86、0.69。说明测评稳定性相当好，测评得分的确反映了人格特质。 效度又可以细分为构想效度、内容效度、效标关联效度等。 构想效度和内容效度比较容易检测，构想效度指测验能够测量到理论上的构想或特质的程度、内容效度是指测验题目对有关内容或行为取样的准确性，特别是心理学的测评，更需要经得起研究验证。 益才测评就是在国际心理学大师的理论基础上进行中国本土化研究并开发成中国管理者能理解的行为化测评语言。这就是理论效度和内容效度。 效标关联效度：指的是测评分数与效标结果之间关联的效度，根据效标结果与测评分数收集的时间，效标效度又可以分为同时效度和预测效度。 益才以企业内部主管能力评价或人才盘点结果作为效标，通过对宝业集团、通用汽车、瑞丰银行、大众点评、曹操专车、饿了么等多家企业累计500人以上的测评结果对比分析，最终企业内部评定为高能力者与测评结果中高能力者，命中率高达85%。 预测效度：这个是企业最为关心的，用测评结果预测胜任度和最终绩效的有效程度。预测效度越高，对组织的实践帮助越大。通过对多个名企数百名招聘候选人进行跟踪研究，发现通过益才测评报告评估为优秀者，入职半年后绩效为优秀者占比70%。 我们的一位客户，曾经使用的其他某公司定制的测评工具，然而在过后半年多的时间，对比追踪了入职人员的绩效数据，如离职率、产单效率、人均收益等KPI指标，并没有发现统计意义上的显著差异，这个测评工具的预测效度并不理想，在经过熟人推荐之后，选择了我们的测评工具。 2）常模：测评数据的对比范围 人才测评在应用之前，需要施测一定的人群，将得到的分数加以统计整理，得出一个具有代表性的分数分布——这就是常模。测验得分必须与某种标准（也就是这里说的常模）比较，才能显示出它所代表的意义。 如果一套测评系统没有常模，或者常模人群与自己的应用范围不符，建议不要选用。了解常模的方法有一定难度，通常通过了解常模的覆盖人群特点、人数规模、常模取样时间等来判断。 举例来说，一个人的测评数据如果跟北上广深的人群对比，就和二三线城市的数据对比有差异；如果拿总监、经理以上层级人群作为常模对比，就和一般人员的数据对比有差异；如果拿本企业的数据作为常模对比，就和全行业的人群数据对比有差异…… 所以，一个优秀的测评工具，一定会特别注意自己的后台常模数据库的管理，不会轻易选取一些随随便便的数据入库作为常模对比使用。像我们就特别注意控制测评人群的质量，选取的都是企业内一定经验和阅历的人群，并且能够区分后台管理。 当然，在实际操作中，有时候并没有特别适合本公司的常模数据，更多时候，测评的数据是可以自己对比、自己的企业内部数据对比。 实践中的试测体验：测评报告和测评师解读 分享完专业的测评工具评价指标后，我们可以总结一下，一个好的测评，一定要验证一下其信效度和常模是否符合企业的测评需求，满足某次特定场景下的测评需求，唯有如此，HR才能真正做到对公司负责，对专业负责。 测评报告样例 & 当然，在实际工作中，我们有时候对比市场上林林总总的各类测评工具时，不免会雾里看花不能区分清楚，那还有一个非常简单有效的方式，就是看测评报告：通过测评体验，问测评公司要几个测评试测账号，看看自己的测评报告。 一套成熟的人才测评产品，应该有完善和可读性强的测评报告：报告内容的呈现是否完整清晰、是否通俗易懂、描述是否贴切，报告对自己是否有帮助、有启发，是否有辅助你阅读报告的资料都是考察的重点。 所以，建议我们人力资源部门自己去体验一下，可以向测评公司索要几个免费账号，将各家公司的测评报告样本取来对比一下，就马上可以知道是好是坏了。 此外，就像医院的检查报告需要医师解读一样，对测评报告中涉及的比较专业性的内容，要看是否有测评专家进行专业解读。 如果有实施人才测评项目的机会，HR还需要看看测评公司的实践案例、就测评项目的设计的方案和匹配工具是否合理等等。 只有那些聚焦企业人才测评项目目标、匹配合适的测评工具和流程、有比较高的信效度和常模数据对比，才是比较适合的工具。 如何从各类测评工具中甄别的方法和技巧，你get到了吗？ 人才测评的步骤 在组织里，设计一个人才测评项目的方法，可以从6个步骤展开。我们从一个常见的校园招聘测试作为案例，跟大家说明这个流程： 1）确定测评目的：根据企业需求，确定测评目标。对企业的校园招聘来说，一般目标都是从毕业生中甄选到专业匹配、有成长潜力、人格成熟、并匹配企业文化的毕业生，同时不同的职能，也会有职位匹配性要求（如销售序列的职位要求应聘者的表达和影响力、抗压力和人际敏感度）。 2）提炼测评指标：根据测评的目的，提炼测评指标。提炼测评指标要全面，根据五维人才标准，组织对一个人的评估需要从五个层面看：1是专业能力和关键阅历，2是冰山底层的心理特质，3是品德和职业操守，4是岗位胜任力素质，5是组织文化匹配度。针对应届毕业生的评估这个案例，我们需要评估指标由如下： 跟岗位相关的的专业知识 适应未来的学习能力 领导力（更多是冰山底层的软性素质） 职位胜任力素质 企业文化匹配度 社会阅历 …… 3）分解测评指标维度：将测评指标分解为多个测评维度，成为更精确的测评指标。如果考虑设计匹配的测评工具需要，也可以将每一个测评指标做行为化描述。 接上一个案例，针对应届毕业生： 跟岗位相关的专业知识，可以评估毕业生的专业科目和学习成绩、辅修专业课程和成绩等（鉴于很多企业的校招并不特别关注专业匹配度，因此这方面的测评指标可以不用太关注）； 学习能力：可以细分为过往学习成绩和排名、课外研修、竞技类比赛等的成绩，以及智力与逻辑，职业兴趣… 冰山底层的软性心理素质：如个性、动机、价值观、心理资本、心智、自我形象、情商……再次细分可以区分为沟通表达能力、抗压力、自信心、反思与改善… 岗位胜任力素质：如销售岗位，重点考察指标有表达能力、说服能力、承受压力的能力、客户导向等（不同行业的销售要求也不一样）；对于管培生，重点考察的则是应聘者的领导力（影响力、组织能力、协调能力、逻辑思维与分析能力）等； 企业文化匹配度：每一家企业都有自己特有的企业文化，如华为“以客户为中心、以奋斗者为本、坚持艰苦奋斗、坚持自我批评”，龙湖“操心的员工”，阿里巴巴六脉神剑“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业”，企业需要在员工入职前进行评估，保证入职后的匹配度； 社会阅历：针对毕业生重点从两个方面考察，一是家庭背景，一是求学期间的社会实践阅历…测评指标设计有以下要求： ①测评指标的设计要具体化、明确化。每个观测指标的内容只能有一个明确的测评内容，不能含糊不清，只有这样才便于测评专家运用统一的标准对应聘者进行考察。 如果一个测评指标含有很多个观测的维度，则要对这个测评指标进行分拆，如“沟通能力”，包含书面沟通能力和语言沟通能力，其中语言沟通能力又包括语言表达能力和倾听能力，只有对应于“语言表达能力”和“倾听能力”来设定统一的评价标准时，测评结果的信度才会高。 ②测评指标的设计要少而精。由于受测评时间、测评题目、测评难度等多种因素的限制，不可能对所有要求的素质特征都作出测评分析，而只能选择其中对工作影响较大的、有代表性、企业最为关注的素质特征进行测评。 实际上测评指标越少越精，测评的信度相应越高。如上述招聘大学生的案例，通过对企业层、岗位层的胜任素质能力特征的分析，最终确定了“沟通能力、分析与逻辑思维能力、团队合作精神、影响力、解决问题能力、成熟度”等几项测评指标。 4）根据测评指标，组合测评方法：人才测评的方法常用的有：笔试、心理测验、面试、评价中心技术等。由于各种测评方法特点各异，测试的侧重点也各不相同，因此要提高测评质量，一般会选择其中几种测评方法进行组合施测。 笔试：重点测评专业知识、综合知识、社会知识、外语水平等； 心理测验：重点测评个性、动机、价值观、人格特质、心智、社会能力、职业兴趣和适应性… 面试：重点考察知识、经验、个性、能力、价值观、求职动机、胜任力素质等； 评价中心：重点考察知识、素质、能力、态度、工作技能等… 5）根据测评工具和指标，设计测评流程：在组合测评方法时，首先要考虑的是测评目的与测评指标，其次要考虑测评质量、时间与成本之间的平衡关系。 根据测评指标选定测评方法后，还要考虑实施测评的顺序，一般将简单的、成本低的测评方法放在前面，以便于实现单项淘汰的策略，筛选掉部分不合适的人选，降低选拔成本；另外，要将压力大、或易产生疲劳的测评方法放在后面，以避免影响测评的效果。 本案例中的应届毕业生的测评，经过综合权衡取舍，建议采用以下的测评方法： ①简历筛选：通过简历筛选，评估候选人的专业背景、学习成绩、社会阅历… ②综合知识考试:测试候选人专业知识、外语、逻辑语言能力等； ③心理测验：使用16PF、OPQ、TCC胜任力测评工具等测评候选人冰山底层特质：个性、动机、价值观、情商、心理资本、心智成熟度等… ④ 结构化面试：测试文化匹配度、求职动机、逻辑思维和语言表达能力、岗位胜任力… ⑤无领导小组讨论：测试求职者的问题分析和解决能力、团队合作、沟通表达能力、逻辑思维能力、影响力等等… 大的流程初步确定后，每一个测试环节也需要制定出明确的流程，特别是针对团体的面试、无领导小组讨论等，更需要把流程设计细化到每一个具体步骤，保证测评目标达成。 6）试测并优化方案：一个测评流程初步设计出来之后，最好先在小范围内实施试测，然后在项目实施过程中不断优化测评工具和流程，提高测评项目的信效度。
员工敬业度是在给员工创造良好的环境，发挥他的优势的基础上，使每个员工产生一种归属感，产生“主人翁责任感”。 员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。 组织的敬业度对企业的产出有一定的预测性，与绩效关联性较大。 ——小益 员工满意度 前段时间有一篇文章很火，是《实体店活路在哪？亚马逊也影响不了它，员工满意度胜过谷歌》，文章讲了零售业巨头Costco的成功是干对了三件事“人、货、场”。 全篇最吸引人目光和引起思考的是“员工满意度胜过谷歌，离职率只有行业平均水平的10%”，这应该是每个企业都心之向往的目标了~ 员工满意度又称企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，具体是指员工对他所从事的工作的一般态度，是对工作各方面满意与否的态度和情绪反应，是企业现有人力资源状况的重要体现。 员工满意度对员工的工作行为表现有广泛的影响，一方面会影响员工的工作行为，进而影响工作绩效，另一方面满意度高的员工通常忠诚度更高，更愿意承担额外的工作，工作也更投入。 因此，了解和提升员工的满意度对企业具有必要性和重要性。 事实上盖洛普调查公司从上世纪90年代以来就开始对全球雇员的敬业程度进行调查。 调查显示，普遍低迷的敬业状态是全球范围内的企业正在面临的共同挑战，而敬业氛围的塑造起步于对现状的考察。脱离开现状，改善其实无从谈起，这也是多数企业发起敬业度调研项目的初衷。 高敬业度的组织在发展速度、适应变革环境上都表现得更为卓越，通常也拥有更多的创新技术和产品。可以认为，敬业度对于组织而言，已不仅仅是助益作用，而是成为组织的生存核心。 敬业员工画像 盖洛普在调查中还发现在全世界范围内，随着工作者受教育背景和专业化程度的提升，其敬业程度也随之升高。 受过高等教育的员工的敬业比例，要高于初中以下教育水平。类似的，高层管理人员的敬业比例，要高于体力劳动者。 1、层级越高，越追求工作中的挑战 我们发现从L1个人贡献者到L5高层管理者，随着层级的晋升，敬业水平也随之上升。尽管L5比L4层级略有衰减，但几乎不影响这一整体趋势。 从敬业度驱动因素上看，各层级的关键项有较高的共性，具有高影响力作用的因素聚焦在工作挑战性、人岗匹配、愿景传递、价值关联等方面。 值得一提的是，虽然工作挑战性在各层级上都发挥着重要作用，但对于L5层级的管理者，工作挑战性所发挥的影响力要明显更高。 2.直接上级对年轻员工的敬业水平有明显影响 年龄上的敬业度峰值出现在41-45岁，这也许比通常认为的年龄推后了一些。而年轻员工可能由于职场素养尚不成熟，敬业水平会稍显偏低。 在进一步分析年轻员工的特点后，我们发现直接上级会更加明显地影响21-25岁员工的敬业水平，这是与其他群体存在差异性的一点，也是企业在制定改善计划时，可以考虑的入手点。 例如加强年轻团队的管理者能力建设，尤其是提升他们在辅导、反馈等方面的技能，将会对年轻员工敬业度有较好的改善作用。 3.良好的绩效管理能有效帮助新员工 在司龄方面，入职1年内的员工通常还处在和企业的蜜月期，会展现出较高的敬业水平。随着时间推移，敬业度有一定程度的衰减，但在5年左右时，会开始出现回升。 帮助新员工平稳度过适应期，让他们在初始阶段就能较好地融入到企业中，也是预防后续倦怠的一种方式。 这里不能忽视的一项驱动因素是绩效管理，它的影响力覆盖了司龄3年以内的全部员工。若企业有良好的绩效管理方式，能够和员工一起制定清晰可行的绩效目标、开展合理的评估与激励，将会有效地提升员工敬业水平。 4.人性化管理方式对高学历员工的激励效果最好 在教育水平上，中国企业的员工学历普遍为大学本科，随着社会发展，博士等更高学历的员工占比也在呈现上升趋势。而从目前的数据看，相较于其他群体，高学历员工的敬业水平略逊一筹。 对于高学历员工，敬业度的驱动因素也是最有特点的一簇，他们更看重公司赋予的培训学习机会、对个人需求的尊重、同事关系是否融洽等，若企业能采用人性化的管理风格，将会更有效地激励这一群体。 各行业整体敬业水平 敬业度会体现在员工的留任、努力、挑战等行为方面，对于企业而言，即便整体水平相近，也会因细分行为的不同而表现出差异性的特点。 1.从地产建筑业看员工留任 在努力和挑战方面，地产建筑业员工均保持领先，不过留任水平却略逊一筹，跌出前三甲。 持续走高的员工流动率是多数企业面临的难题，全球近四成的员工正在考虑离职。那么，如果想提高员工的留任倾向，企业可以从哪里入手呢？在分析整体数据后，我们发现影响留任倾向的关键因素是： 当个人与企业的发展有良好联结，并且有足够的支持和赋能空间，员工也会更愿意长期任职。此前我们也提到过，工作生活平衡已成为未来的敬业风险点，若企业能帮助员工兼顾两者平衡，对流动率或敬业度都会有所改善。 2.从IT互联网看员工努力 IT互联业的员工往往自带热血青年、励志奋斗等标签，不过有些意外的是，该行业员工的真实努力水平其实偏低。 3.哪些因素能有效地提升员工努力状态呢？ 向员工清晰传递企业愿景，构建具有吸引力的蓝图，是激发员工认同的必要一步。同时企业应留意的是，在员工的职业发展过程中给予有效的引导和支撑，通过良好的管理方法，激发员工切实展现努力行为。 4.从制造业看员工挑战 在全部行业中，制造业整体偏低，尤其是挑战方面，是唯一低于70%的行业。 挑战的意义在于，它通常与机遇并存。员工挑战行为的水平，一定程度上预测了企业能否把握住自己的发展机遇，或是成功将机遇转化为现实。若挑战度不高，犹疑与畏难将会让企业发展变得迟滞。 如果想激发员工的挑战意愿，我们建议企业将关注点放在： 给予员工充足机会，是激发挑战行为的前提。同时，挑战本身即意味着面临困难的任务，过程中往往不乏挫败与失落，此时良好的人际氛围能起到有效的支撑作用，当员工有较好的归属感和安全感时，挑战意愿也会升高。 对企业而言，了解行业概况能为自身提供一个参考，但更重要的是把握关键共性，同时结合自己的发展情况，将驱动因素落实为内部行动，由此才能切实地提升员工敬业度。 如何提高员工敬业度 员工敬业度反映员工对公司投入的智慧、感情和承诺的程度，最终表现为以下三种行为方式： 第一层是乐于宣传（say），员工一如既往地向同事、潜在同事，尤其是向客户（现有客户及潜在客户）盛赞自己所在的组织。 第二层是乐意留下（stay），员工强烈希望留在组织之中，对组织有强烈归属感。 第三层是全力付出（strive），员工付出额外的努力并致力于那些能够促成经营成功的工作。 从企业视角看“企业需要什么”，同时会从员工视角来看“员工需要什么”。 敬业度水平与业绩之间高度相关，他们的相关性约0.6，敬业度能够成为企业未来业务增长的预测工具。 调查显示在全球和中国市场中都发现高度敬业的员工为组织带来更高的业绩表现，敬业度提升与业绩增长息息相关。有着高度的工作热情，对工作高度投入的员工，带来了企业的员工产出率增长，客户忠诚度和重复购买率的提升，最终带来企业在资本市场和产品服务市场的良好业绩表现。 可见，员工敬业对企业有着重要的影响，员工敬业度高的企业，员工对公司高度认可，发自内心地认同公司恪守的价值观和社会观，认同公司为实现其价值观所设定的目标、流程、架构和管理，并愿意主动地全身心地在这个过程中发挥自己的最大价值。 衡量员工敬业度指标 满足感——期望得以实现的员工最具有满足感。这些期望与他们的工作、所在组织和他们的直接上司有关。具有满足感的员工在追求个人目标的过程中不会有挫败感。 了解——敬业的员工关心的不仅是自身的幸福和满足。具有高度敬业精神的员工对公司的战略方向和目标都有清楚的了解。 贡献——这一特点比“了解”更进一步。敬业的员工不仅对公司的战略方向有深刻的认识，同时也清楚自己的工作对公司战略的实施和成功有怎样的直接联系。 一致——敬业的员工会觉得他的个人价值与公司的价值和使命是一致的。用两个圆圈的维恩图来示意的话，如果一个圆圈代表个人目标，另一个代表公司目标，那么这两个圆圈会有适度的重合。 员工保留率——不像其他特点，这是一个外部衡量标准。然而员工保留率也是评测员工敬业精神的一个重要尺度。当然，会有这样的情形：最敬业的员工辞职，而那些混日子的员工则赖着不走（这往往是公司的悲哀）。尽管如此，保留率也是衡量员工敬业精神的一个重要标准。 这五大特点是对员工敬业精神的全面描述，企业要明确的最重要的一点是，在评估员工敬业精神时，要均衡考虑这五点，不能顾此失彼。仅参照其中任何一个指标都不能对员工有全面了解。以满足感为例，大量事例表明，如果不与期望产生的结果综合起来考虑，满足感可能并不是衡量更高绩效的有力指标。 增强员工敬业精神的五大方法 1、与绩效挂钩的奖励制度 高度敬业的首要动因与薪酬有关。然而研究表明，重要的不是员工所获薪酬的高低，而是企业如何利用薪酬以及其他形式的奖励和认可，令员工产生自己是企业的重要一分子的感觉。 归属感对员工的敬业精神有关键性的影响，其中心理奖励是至关重要的，如对企业的主人翁感、融入感以及坚信自己的工作对于帮助公司实现目标很重要。 2、与时俱进的职业发展规划 在员工敬业度高的公司，员工每年大约会与其主管或职业发展咨询师会谈两次，讨论他们的学习需求并制定职业发展计划。而在员工敬业度低的公司，每年还不到一次。 3、公平透明的晋升制度 敬业的员工能够认同公司的精英管理制度，也就说表现好的员工应该得到更好的报酬。但是员工都期望，也应该得到一个机会和待遇平等的发展平台。如果薪酬和职业发展机会不一致，必然会导致员工的不满。 4、适宜的工作场所设计 通常，管理者不认为工作场所的设计对员工的敬业精神和士气有什么重要影响。然而研究表明，在创造了适宜的工作场所的公司，员工的敬业程度远远高于一般的公司。 5、聚焦源头的招聘流程 品质总是源于最佳的材料。招聘员工时，不仅要考虑到工作所需的技巧，也要考虑到应聘者是否适合公司的文化。要挑选到最有可能胜任工作并乐于为公司做贡献的员工，招聘流程起着重要作用。
到底什么样，才算是真正意义上的HRBP？ 来源:HRunion 据一项调查显示，HRBP作为正式的职位已经存在了10年以上，但超过半数的管理者都认为HRBP在自己公司的推行并未能达到预期目的。 我国企业目前的HRBP面临角色与定位认知不清、专业技能无法满足业务发展需求等挑战，HR想要成功转型到HRBP也面临诸多难题。 许多公司都设有HRBP岗位，但差别甚大，有的如同业务助理、有的就是招聘专员......那到底什么样，才是真正意义上的HRBP？让我们来看看已经发展十多年的阿里政委、腾讯HRBP是如何做的。 阿里政委 阿里HR有职能型(function) HR和业务型HR，前者负责HR领域的政策制定、工具研发等工作，后者则为政委。 政委，是阿里派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。 1、阿里HR的发展历程 2005年：启动政委工作 一次马云走到基层问员工：“现在价值观执行的怎么样？” 老员工反问：“现在公司还讲价值观么？” 马云非常惊讶，也非常担心！因为这样下去公司是走不长久的。 恰好当年的两部热播电视剧《历史的天空》和《亮剑》，里面的姜大牙、李云龙，这两个人物让马云看到了当时那些基层管理者的影子，让他兴奋的是我军的“政委”体系能够很好的扬长避短。马云把这件事交给HR负责人邓康明，让老邓去搭建阿里政委体系。 2006年：政委体系化 推出政委，并体系化。当时阿里的业务还只以B2B为主，也成为了政委体系化的一个节点。 2011年：分公司不再有function 马云一声令下：HR要深入一线。 阿里集团的HR部门被拍扁，分公司不再有function，只保留政委，就是外部所说的HRBP。 2015年：政委体系升级 阿里的业务多样化、生态化，对政委的要求做了大升级。升级后对政委的要求也转为：懂业务、促人才、推文化、提效能。 2、阿里政委主要解决哪些问题？ 懂业务、促人才、推文化、提效能。 这个表格里体现的是落地的场景和方式： 参加业务会议、推动人才盘点、招聘时候看软性标准、看价值观符不符合公司的文化；员工的培养、重点项目的关注跟进、在项目过程中抓标杆做宣传； 当知心大姐、做团队建设；还有用公司现有的绩效薪酬激励体系去发展团队。 政委听上去是个高大上的称号，但是具体工作都落在琐碎的场景上的，只有把一件一件小事儿做好了，才能成为一个好的政委。 一年中阿里政委的重要节点如下： 1 月：战略共创，明确新一年的战略目标 3 月：根据业务规划，调组织架构，开展业务kickoff 4 月：上年度考核，绩效、激励 5-6月：人才盘点、人才晋升 7-12月：复盘，双11、双12重点项目 虽然一年下来政委要做的事情很多，但是线路清晰： 一是业务循环，陪伴落地； 二是组织循环，盘点人才、人才发展、激励员工。 3、阿里政委如何做到贴近业务？ 阿里政委对于业务的学习和了解程度，让很多人感到震撼。他们往往在业务会议中，能提出非常专业、直击要害的问题。 外部很多公司喜欢找阿里背景的HR，主要原因是阿里的HR对业务参与得更深，而不是这些人天生就先理解业务后理解HR。 （1）参与业务会议是硬性要求！ 阿里HR对业务的理解是有阿里的企业文化支撑着的。 HR要参与到全部业务会议里面，这个在阿里是硬性要求，但多数企业是不能接受的，就算老板接受，业务的leader也不一定能接受。 （2）大量的员工访谈 除了业务的周会月会必须参加，会议下来还有大量访谈，了解团队成员在工作中遇到的困难、挑战是什么，需要怎样的支持帮助，同时也要了解他们个人生活中遇到的问题，对团队的状态做到心里有数。 阿里的员工访谈是个常态，HR的工作时间中50-60%是在和员工访谈。 他们真的就像电视里演的那些政委一样，了解员工的各种情况、家庭动态、业务动态、团队成员间的状态，必要时也需要给出解决方案或者是支持。 B2B要求和员工聊理想、聊抱负，聊家庭、聊业务，甚至B2B的政委，会和员工一起拜访客户，了解员工在工作中间会遇到的真实问题，客户的反应等等。 B2B的老政委对他手下的小政委的要求是，小政委聊完后，团队中上百人，随机抽到任何一个同学，有什么困难，出于什么样的心理状态都要非常了解；面对面碰到的时候，互相是否可以丢一个很默契的眼神，觉得他很懂你，你很懂他。 老政委有一个四段论的要求： 懂你 懂我 你懂我懂你 我懂你懂我懂你 大体意思是：政委和员工、两个人之间可以达到完全可以背靠背的信任程度，员工信任政委在任何时候的任何决定，尤其是阿里的发源地，B2B那边的政委，对于团队的把握会真的接近于电视里面战斗部队的程度。 （3）六个盒子 2010年之后阿里组织发展（OD）团队引入了六个盒子诊断工具，从阿里云开始逐步推广到全集团，用上工具之后政委的工作有了很大的改变，从那之后大多数政委在接手团队之后都“不管业务和组织架构怎么变，六个盒子跑一遍。” 业务怎么样？ 评估一下盒子一二三（目标、组织、流程）； 团队怎么样？ 评估一下盒子四五六（激励、帮助、管理）。 通过这种简单、系统的工具，HR和管理者之间构建了一个相对统一的管理语言，业务发展不顺、状态低迷的时候，政委可以比原来更快速、更有节奏地了解业务、组织，开展工作。 腾讯HRBP 在腾讯，所有人都会强调“产品思维”这件事，这同样也是HR工作中的思维导向。 1、腾讯HR的发展历程 2008年：组建HRBP团队 2008年时，腾讯认为人力部门要紧贴业务，要对业务进行个性化支撑。所以，最先组建了BP团队，快速响应业务。 2010年：正式提出建立三支柱 确立了COE、HRSSC、HRBP的三支柱组织架构，形成了现在的客户价值导向的人力资源管理组织架构。 2013年：提出SDC，取代原来的SSC 把“共享”变成“交付”，通过HR共享服务产品交付，为用户创造价值。 2、腾讯HRBP的职责和胜任力模型 职责： 负责满足业务需要的部门/区域/业务单元/区域的战略合作伙伴，通过提供咨询和支持帮助执行业务战略 ；对专业领域如人才管理、人力规划、变革管理等提供支持； 使用业务知识在业务单元层面推广人力资源制度/流程/方案；在业务规划中代表人力资源部门，并向人力资源部提供业务需求。 胜任力： HRBP的主要胜任能力可分为四个方面：通用能力、专业知识、专业技能和组织影响力。 通用能力包括：沟通能力、解决问题能力、团队协作和客户导向。专业知识包括：HR通用专业知识、企业所在行业/业务知识（如互联网行业或某一领域的专业知识）和相关法律知识。专业技能包括：需求分析和管理、业务影响力、HR专业能力和资源整合能力。组织影响力包括：方法论建设、知识传承和人才培养能力。 3、腾讯HRBP的三个思维 （1）顾问思维：基于问题去工作 这是腾讯HRBP工作中常见的一个方法论：对于任何一件事情，都可以找到一个衡量的标准。 举个例子，一个手游项目，手游最开始上来六个人，找一个交互的，找两三个程序的，搞来两个策划就可以了，这就是标杆。你没必要搞一大堆的人，行业标杆是什么？ 程序、美术和策划，可能就是2：1：1这个比例，人员规模在研发鼎盛的时候，可能30个人就够了，你要是搞56个人，是不是你的这个人效比太低了？ 刚才说一个团队规模和人员配置数，还有什么呢？收入，还有利润。这些数据是可以建立模型的。 所以，BP一定是站在业务角度去思考，你要去对这个团队说，依据什么样的标准去配置人员，同时，搞好招聘、培训、薪酬、绩效、人工的关系，这涉及到员工满意度、敬业度，这些都是要建立一个基准的。 （2）用户思维：关注员工，帮助并影响 组织能力最核心的是什么？ 一个是员工能力。如果员工能力达不到要怎么办？怎么去提升他们的能力，如果是从培训的这个角度——721，我们可以有很多的实践，比如对外分享，或者做一些研讨。 另外一个是，员工思维和员工愿不愿意。当你发觉有的项目团队士气那么低，就要去做分析、做访谈，然后找问题。问题找到了以后，你就要和这个项目的PM要去做解决方案。 如果你去跟一个公司或者跟一个项目，跟到两年以上，特别是在互联网，你感受是相当深刻的，这里面就是靠什么？就要靠HR，因为HR其实你有相对的独立性，可以给到PM一些建议，或者持续做一些动作，PM一定会受到影响的。 所以，如果你关注到这个项目团队士气有问题的时候，你去主动去帮助这个PM，你帮助这个团队，这就是你的影响力。 （3）产品思维：像产品经理去理解变化 当一个业务突然从10个项目里一下上升到战略高地。那HR，你能不能马上跟进？ 跟进很大一定程度上就是刚才的组织能力，搭建一个很强的组织能力，这样才能和竞争对手抗衡。 所以HRBP，就要像一个产品经理一样去理解这种变化，主动去探索，去分析面临这种问题，需要去想，做一个什么事情来迎接这种变化，去解决这种问题。然后，要去找到一种方法，不停试错，最后去落地执行。 总结 有些企业想要直接复制阿里政委、或腾讯HRBP的做法，这是十分危险的。 因为阿里、腾讯的体系是适用于他们各自的业务，是在自身企业环境中成长出来的。我们不能简单盲目地模仿，而要去仔细分析，他们是如何了解业务、为业务赋能，然后将其灵活地应用到自己的工作中。 — END —
引言 领导力发展是一个过程。领导力发展的本质就是改变人，人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。习惯领导力养成术的思想来源于此。 反思 反思是打通领导力知与行的关键环节。一个人的学习与成长通常是这样一个过程。 通过工作与生活获得经验与经历，经过对这些经验与经历的反思，领悟与总结一般性的原则与规律，在新的生活与工作中主动遵守与运用这些原则与规律。 这是一个永续的学习与成长的循环圈，也是一个知行合一的循环圈。 在这里，我们可以清晰地看到，反思正是知与行之间的桥梁。缺了反思这个桥梁，知与行永远无法打通，人也不可能获得真正的成长与进步。 然而，在现实中，反思与反省是一个非常稀缺的品质。这与人性是相违背的。 人天性以自我为中心。大部分人在童年的一段时期会误认为整个世界就是以自我为核心的，自己痛苦整个世界就会痛苦，自己快乐整个世界就会快乐。 这种天生的自我倾向会导致一系列的心理现象，如自我服务偏见、过度傲慢与自信等，使得人们倾向于认为自己都是对的，责任在其他人，一切与自己不同观点与意见的人都是敌人。 这样的人性导致了傲慢、自负与腐化堕落。 爱因斯坦曾经说：“心理上产生惟我独尊的态度，这无论对个人对社会都是有害的。心灵比意识形态有价值得多。”苏轼曾说过：“不识庐山真面目，只缘生在此山中。” 韩非子的比喻更为绝妙：“目见百步之外，不能自见其睫。” 领导力提升的本质是自我解放的过程，既走出自利与自我的黑暗洞穴，走向仁爱利他的光明天地。这其中的关键环节就是反思与反省。 杰夫·伊梅尔特这样说：“领导力实质上就是一种自我反省能力。” 反思是指向自我的。反思不是寻找他人的责任，也不是发现环境与时机的不成熟。因为这都于事无补，你既不能改变他人，更不能改变环境。你只能改变你自己。因此，反思的核心是发现自我的不足。认识到自己的不足是个人改变的第一步。 反思是有原则标准的。反思是基于对人生更高境界的渴望，对当下的自己的衡量。因此，反思的背后一定有价值观与信仰的存在。曾国藩有圣人之志，他是以圣人的标准进行自我反省。 曾子曰：“吾日三省吾身——为人谋而不忠乎？与朋友交而不信乎？传不习乎？”忠、信正是曾子反省背后的价值观。 反思是指向具体事件的。反思不是空想，而是基于自己工作与生活的具体事件与自我的行为的。我们每天都会面对与处理不同的事件，我们对这些事的行为反应、心态变化暴露了我们的内心。对自我心态与行为的反省，正是领导力修炼的有效手段。 在领导力发展项目中，我们在课后任务中会安排反思的环节。要求学员每天安排专门的反思时间，在做完正念禅修，安静下来之后进行反思，并撰写反思日志。反思的内容包括自己立志感愿及个人领导力发展计划的达成情况，经典研读的思想价值观，以及当天的工作、生活发生的事件与细节。 反思贵在坚持。许多学员在起始的时候是无感的，觉得这个没有什么作用，是形式主义。但是，随着时间的推移，总有一天内心中的某个东西会被突然触发，人会恍然醒悟。 这其实是一个量变到质变的过程，是一个渐修到顿悟的过程。这个方法是有普遍性的。 在一次中国企业大学百人会的闭门会议中，滴滴学院的周全院长也提到他们在领导力发展项目中的类似做法，他们叫每日平衡报方式反思，许多学员深受影响，有的学员原来打算离婚，在反思之后发现婚姻中自己的不足与责任，并做出改变，结果家庭关系得到改善。因此，帮助学员坚持下去，真正建立反思的习惯是关键。 学员微信群分享是帮助学员建立反思习惯的有效手段。可以要求学员将每天的反思日志分享到微信群中。 一方面可以让学员相互监督，是一种强制性的手段； 另一方面，可以相互启发，相互促进。 致良知四合院是以在企业家中推广阳明心学为使命的组织，他们在企业家学习阳明心学的过程中，就采用了每天“传家书”的方法。在每天早上固定的时间，负责写感想的企业家将自己的感想发给一个同伴，之后同伴接力传递，由最后一位企业家发到群中。取得了很好的学习成效。 导师制 导师（Hierophant）一词源自于古希腊的宗教，象征着知识与智慧。导师制在大学教育中被广泛采纳，成为老师指导学生学术发展的重要制度保障。西门子公司自20世纪30年代开始推行导师制，作为企业内部员工培养发展的有效手段。 企业导师与教练不同，它有如下特点。 一是它是长期的一对一的支持关系。组织内有经验的管理者与有待发展的员工之间建立起长期的指导与被指导关系； 二是它既关注工作，也关注个人的职业生涯发展与领导力提升； 三是它强调组织隐形知识的传承；四是导师具有言传身教的榜样作用。 在条件充分的领导力发展项目中，可以运用导师制帮助学员个人领导力发展计划的执行，提高学员在工作环境中的实际表现。 导师来自于组织内部，他们的管理经验与对组织的理解对学员是无价的，他们的指导往往是有针对性的。如果能够定期与导师碰面，汇报个人领导力发展执行情况，并获得导师的反馈，对学员是一个很大的督促与激励。 从另一个视角看，组织能够提高企业导师发展他人的意识与能力，创造上下协同、共同奋进的组织氛围。 导师与学员的匹配非常重要，应当仔细评估导师与学员的兴趣和承诺，把学员与能够帮助他们达成学习目标的导师配对。导师应当是自愿的，需要对学员诚实，并且有足够的时间和精力投入。 在辅导期间，导师与学员应当保证碰面次数，三四个星期至少见一次面，要有一次课外活动，如朋友聚会，参访，打高尔夫球，去导师家吃晚饭等等。 当然，导师制也具有一定的适用性，并不是所有企业都适合。组织应当具备一定的规模，组织文化要健康。如果组织内部原本就有公司政治与拉帮结派的现象，那么导师制很可能变味。 我们通常将导师制设置为领导力发展项目中的一个环节，它的最大作用在于帮助与督促学员执行领导力发展计划，形成领导力提升习惯。
引言 领导力发展是一个过程。领导力发展的本质就是改变人，人的改变并非一蹴而就的，它的本质是一个修炼的过程，是一个终身修炼的过程。领导力发展应当是设计与管理这个过程，让这个过程变得更有效率。习惯领导力养成术的思想来源于此。 领导力发展的核心是人的改变。真正帮助一个人改变与提升是非常不容易的。大多数人在领导力课堂上会受到一些触动，但是一旦回到日常工作中，又会陷入老的行为习惯与心智模式之中。 因此，有效的领导力发展必然要帮助学员课后形成特定的行为习惯，将学员的领导力提升与实际生活紧密融合起来。 约翰.杜威也曾说过：“学习就是个人和组织在习惯、情感、认知和信条等方面，持续精进与精炼的过程。” 那么，应当帮助学员形成一个什么样的行为习惯模式呢？ 我们可以通过观察古今“得道”大家的修炼行为获得启示。曾国藩是清代大儒，被称为立德、立功、立言的一代圣人。他是中国近代史最重要的人物，他稳定中国政治局面、推动洋务运动、培养大量的人才，自己却生活清贫简朴。 “以众人之私成一人之公”正是他的写照。毛泽东曾说：“愚于近人，独服曾文正”。曾国藩并不是一个资质很高的人，他是怎么成就这样的伟业的呢？答案是终其一生的勤奋修炼。 曾国藩在30岁的时候，遭遇痛风，碰见自己的恩师唐鉴先生后，在痛苦中他写下了“曾国藩修身十二法”：“一曰敬，二曰静坐，三曰早起，四曰读书不二，五曰读史，六曰谨言，七曰养气，八曰保身，九曰日知所亡，十曰月无亡所能，十一为作字，十二为夜不出门”。 观察曾国藩的修炼方法，有几个非常有启发。 一是读书，曾国藩每日坚持阅读儒家经典著作，哪怕军务再繁忙，也要阅读几页著作，这是一项修炼功夫； 二是静坐，静坐一项儒释道中均有，在佛教里是坐禅，在道教与儒教中是静坐。当然，它们的目的、方法与内涵均不同。但是静坐可以沉淀纷繁的思绪，使人在生理上沉静下来。这一点是一致的； 三是反思。曾国藩每天坚持反思，他的方法就是写日记。曾国藩日记天下闻名，但是当你尝试阅读学习的时候，却发现内容杂乱、没有头绪。 这是因为曾国藩日记是修身的手段，而非写给众人社会看的体系化著作。更准确的说这是一份反思日志，记录每天自己的行为，对照反思检点自己的不足，立志每天改进提高。曾国藩自30岁左右写日记，终其一生，成为他的修炼方法。 借鉴曾国藩的修炼方法，在领导力认知觉察阶段之后，我们设计了经典研读、正念、反思以及导师制等几种手段，帮助学员形成修炼习惯，达成领导力的精进目标。我称之为习惯领导力养成术。 经典研读 前文提到VUCA时代领导力发展的一个核心就是品格，这就涉及到价值观、人生观、世界观三观，上升到形而上的哲学与宗教信仰层面。对于领导力发展来说，这是绕不过去的东西。 领导力理论体系与方法论是来自西方的，剥开它的表皮，一定会发现圣经就在那里。韦伯的名著《新教伦理与资本主义精神》阐释了为什么西方企业家会穷其一生勤奋节俭创造财富，热心慈善，表面非理性的行为背后其实是清教徒渴望被救赎的灵魂。 如果各种宗教与哲学是接引人类走向至善的不同法门，那么中国人显然拥有自己的法门。东方儒释道文化是中国人头脑中的集体潜意识。在领导力的道的层面，对中国人来说，显然孔子、老子、释迦摩尼比耶稣更有号召力。 因此，在中国企业中高层管理者领导力的发展项目中，可以选取中国文化经典著作，如大学、中庸、阳明传习录、道德经等进行研读。 当然，不同企业的文化不同，学员的层级对象也有差异，有时直接阅读宗教文化哲学类的经典未必合适。这时也可以选取企业情景下的领导力著作。我们在一家企业的中层领导力发展项目中曾经使用过稻盛和夫的《活法》与《干法》两本书，取得了不错的效果。 经典研读并不是简单的阅读，其本质是修炼。因此，需要专门的过程设计。要安排详细的课后阅读计划，将书籍分章节进行划分，每周安排具体的阅读章节。要求学员安排专门时间阅读，并结合自己的工作与领导力发展计划撰写读后感，并在学员微信群中分享。 在集中学习阶段，还可以安排专门的读书分享会，运用引导技术方法，交流读书心得，深化对义理的领悟与理解。 正念 正念mindfulness是不加评判的注意当下出现的觉知。核心特征是注意力集中，对外在和内在世界保持觉知，关注当下，不加判断，接纳和包容。正念是西方的东西，却源自于东方。 它的本质是抽提出义理的东方禅修。 坐禅是佛教非常重要的修习法门，其目的是使修行者的思绪沉静下来，追求心灵的修炼，体味“冥和自然，心神澄净”的境界。儒家与道家的静坐也是类似的修习方法。 正念是西方对东方修行方式的学习。它采用了佛教的修习方法，但是却抛弃了禅修背后的思想与义理。 残缺的东方禅修在西方依然展现出强大的生命力。诸多西方名人均修习正念。如希拉里·克林顿、戈尔（美国前副总统）、比尔·福特（福特汽车执行董事长）、威廉·乔治（哈佛商学院领导力教授，前美敦力医疗仪器总裁）等。 其中最著名的一个修习者就是乔布斯，乔布斯生前每天坐禅。他的办公室里面几乎什么都没有，只有房中间的一个坐垫，是用来打坐的。 在决策前，乔布斯会先闭目静坐，然后让属下将相关产品设计一并放到垫子的周围，来决定选择哪个放弃哪个。当心定下来的时候，直觉会非常的清晰、敏锐。 谷歌公司自2007年启动“探索内在的自己”正念情商课程，至今数以千计的员工受益匪浅。美国通用磨坊食品、宝洁、英特尔、霍尼韦尔等知名公司近年来均陆续开设了正念减压及领导力内训课程。哈佛商学院在领导力课程中也加入了正念练习的内容。 正念是一个非常好的修习方法，实验表明长期修习正念的人更加快乐与健康。由于宗教的思想被抽提出来，它就具备了更大的适用面与影响力。然而，事物通常具有两面性，正念缺乏义理的特点，使得正念的修习枯燥无味。 此外，正念的效果需要持续性修习的支撑，仅仅到寺庙做体验是没有任何效果的。我们尝试将正念作为一个领导力发展的环节进行设计。 我们通常在领导力发展项目的起始将正念修习的方法，如呼吸禅修法等教授给学员，并安排课后的正念修习任务，帮助学员形成一个正念修习的习惯。 正念的最大作用是帮助学员在生理上沉静下来。人在心思澄明的状态，直觉会非常好，这时的自我反思会更加深刻。因此，在课后，正念修习通常与反思相结合，作为学员每天的功课布置下去。
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