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2019/04/09

阿里11号员工深度解读：阿里是如何做人才盘点的？

戴珊，花名苏荃，阿里人称之“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一，工号11。自阿里巴巴集团成立以来，分管过销售、市场及人力资源等多项业务，曾任淘宝网和阿里巴巴的人力资源资深副总裁，2013年接任阿里巴巴集团首席人才官，2014年任阿里巴巴集团首席客户服务官，2017年任B2B事业群业务总裁。同时也是阿里巴巴集团合伙人。导读大纲：阿里为什么要做人才盘点？阿里人才盘点的价值是什么？阿里是怎么做人才盘点的？阿里是怎么选拨新人的？阿里人才盘点，重点盘什么？盘点的结果如何应用？一、阿里为什么做盘点？1）从人才角度：看人才本身是否增值。2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？”树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那两次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。我们的人才盘点完后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到具体位置都确定好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。二、阿里人才盘点的价值是什么？第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。战略 X 组织能力 = 结果，就是实现的目标。组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？2）组织是不是跟未来有连接的？3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？三、阿里是怎么做人才盘点的？第一，把人当人看；2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看？我们看到的是：淘宝应该是数据驱动，我们的运营要升级，过去很感性，但需要加入理性。选人的时候，从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪个是有担当的，哪个是热爱公司愿意突破的？又会回到心力、脑力、体力，以及自信、乐观、聪明、皮实，这些都要看，然后选一个合适的人。做人才盘点的时候，马老师身上有几点让我很触动：第一，马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，有时CEO真的需要勇气和发现，CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”；第二，因为是马老师和彭蕾来跟你讲，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用；第三，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养自己，所以就没有什么好纠结的。阿里怎么做人才盘点，有什么经验？视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的；问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。四、阿里是怎么选拔新人的？阿里选拔新人有很多种方式：第一，多观察；因为开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，除了听业务，还有观察人；第二，晋升面试。哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各个地方，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集；从结果来看，当时推出人才盘点的时候，在整个集团有很多的质疑，比如管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会不会有很多不该晋升的人被晋升了？阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？第一，用数据说话；有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；第二，做开放平台。有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。五、德州扑克选人才谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”，当时人很多。因为我们的业务都有未知性，所以我们就制定了几个特质，只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们未来想要的人。怎么样去更全面地看这帮人？除了过去评估方式之外，我们想到一个正式确立名单的方法，比如我们有30个人的名单，最后只选20个人，怎么把30个变成20个？打德州扑克。HR的人就会混在里面，老陆（陆兆禧）、我也混在里面，但我没有上桌，作为观察员到处晃。这个游戏设计的背后，我们想看什么？第一，个性是什么；第二，为了赢，还能追加多少身家，这也是一种勇气和胆量的判断。德州扑克不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将？也是这个原因，而且它的输赢会很大，可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来的样子进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，即老陆、我、逍遥子（张勇）看清整个团队的状况，然后选出20个人进了“笑傲江湖班”，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他，都有很好的探讨。从那场比赛里面，有三种人是被关注到的，风格各不一样。这三种人的个性都有不足，所以我们给他们配了不同的人。关于这场“笑傲江湖”，对于人性的判断还是挺有价值的。六、阿里的人才盘点，重点盘什么人？在阿里，我们会有四种“比喻”：明星（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用）野狗（指有才无德的员工，对野狗限制用）黄牛（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用）小白兔（指有德无才的员工，对小白兔不使用）每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。我们怎么定义“老白兔”？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。对于我们来讲，怎么发现组织里的“老白兔”，也是很重要的工作。所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有“老白兔”，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。盘点的结果如何应用？公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？我是这么看的，你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。

2019/04/09

卫哲：真正的CEO，是用人做事，不是做事用人

“怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。——卫哲”改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。向内看什么？看组织。美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。你要将注意力的最高级别，放在人上。而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。那么，具体怎么做呢？1组织根基“三板斧”一、招聘：源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是走。问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。1. 不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。2. 关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。3.形成人才地级差很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。但从3000块的里面找，你要付出很多努力。你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望创始人敢于给他点股权。那么，他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。这种高管，核心团队千万不能用。二、培训：用难度和强度去淘汰一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。所以，任何新人必须有培训。1. 贴近实战培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。2. 重视十夫长一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。有些人走的时候，会埋怨马云。我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。公司的第一层干部，必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。三、考核：把虚的做实我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么？请把它写下来，作为非业绩的考核因素。举个例子。几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿；无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。请问谁的难度大呀？当然是苏州区域。你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部，跟你的考核有关系。还有，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。那么你是不是该扣他呢？要扣，因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。其实，虚的要做实。2组织顶层“搭班子”我要问一句，你有班子吗？很多人说：我怎么可能没有？我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。我说你最多有一个高管团队。怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来，哪有班子啊？一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。那这样的班子，该怎么搭？男女搭哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。而且，你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。对不起，请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。老少搭差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧？如果跟你一样，你请他来干嘛呢？动态搭搭班子不是静态的，搭好就不动了。人数，可不可以变？分工，有没有动过？动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然，换行不换岗，换岗不换行。你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。很多人说，他专业性够不够呢？我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。搭组织马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。比如新零售，很重要的是会员为中心。请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。这都隔了一层。客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？当然不一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报？你得整天琢磨，定期地看一看。3小结总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。（完）

2019/04/01

从HR转型成为HRBP，我们最应该关注这几个问题

“关于HR转型的话题，我们讨论的重点一定绕不开HRBP。对于企业来说，HRBP最近几乎是最火热的话题，那么HR和HRBP最大的不同是什么呢？HR究竟如何才能顺利转型成为一名合格的HRBP，HRBP应该更偏重业务还是人力资源？希望今天的文章能够解答大家的这些问题。”HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS）。关于HRBP的本质，美国通用前Director杜映梅曾经有过一段这样的话：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。我要特别强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，个人在工作中的体会是Business HR更为贴切，即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。所以我们能够get到HR和HRBP最大的差别就在于两个字--“业务”。HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求；既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。那么，所有组织都适合HRBP吗？答案是：NO。集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考虑HR三驾马车转型，设置HRBP是顺势而为。组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源的事务所羁绊。HRBP在企业中扮演了什么角色，如何做好呢？■ 角色一：战略伙伴尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤（职责）。第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略、结构、制度、员工(staff)、风格、技能和共同的价值观。只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。第二步，人力资源部必须承担组织审查（organizational audit）的职责。假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。■ 角色二：行政专家多年来，人力资源部的职员总是被看作行政人员。然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。■ 角色三：员工后盾员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。■ 角色四：变革推动者人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。在惠普公司（Hewlett—Packard），人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。如何做到这一点？答案在于创建和运用变革模型。人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资源部所提倡使用的管理工具。它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。来源：网络

2019/04/01

阿里巴巴CEO张勇内部讲话：好的企业文化，要视人为人

来源：PingWest品玩（ID：wepingwest）本文是阿里巴巴集团CEO张勇（逍遥子）近期在盒马鲜生的管理会上发表的内部讲话，阐述了他对阿里巴巴文化、价值观和组织的一系列思考，可视为是在阿里巴巴成立20周年之际对阿里巴巴文化的一次新的梳理和定义。品玩有机会获得了这份演讲内容。以下是讲话实录。划重点：价值观不是用来挂在墙上的，是不知不觉融入思考和行为之中的。好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”。商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是溶解剂和催化剂，能把所有东西融在一起。阿里文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。以后谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名。我很不赞同 “一将功成万骨枯”，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。我相信人与人之间是有心电的，点燃别人的最好方式是先点燃自己。作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定要一个人做。讲话实录：大家可能会好奇：为什么逍遥子会来参加盒马鲜生的月度经营管理会？实际上今天我来的主要目的不是谈业务，是希望借此机会和大家有一个交流，主题是关于盒马的组织建设、文化建设。盒马从诞生至今，经历过梦幻般的一个阶段，经历了从模式顶层设计，到开始尝试求证，过程中不断迭代，最后初步验证盒马模式在中心城市的有效性，然后迅速拓展到19个城市的过程。短短四年间，盒马经历了零售业可能几十年都没有经历过的事情。我们看到盒马对于核心城市、核心用户群的影响力已经非常大，我们现在全国已有130多家店。组织能力建设和文化建设是盒马的重心大家加入盒马之前，都有各自的人生轨迹，突然跳上盒马这架战车，人生轨迹在盒马这个载体上交汇。在阿里、在盒马我们做业务，一方面考虑如何创造新的商业模式，定义用户价值，创造用户价值，满足用户期望；另一方面，我们不仅只着眼于现在，而是考虑企业壮大后，怎么走得更好，走得更远，走得更稳。从这个维度上，组织能力建设和文化建设是商业模式创新基础上非常重要的两点。商业模式创新是创造生产力，组织能力创新是创造新的生产关系，最终交汇在人上点燃。文化是催化剂、溶解剂，是能把所有东西融在一起。这个是今天盒马在4岁的时候，需要谈文化、组织建设的一个出发点。业务上我们蓝图很清楚，抓手也很清楚：问商品要流量，问供应链要效率。目标也很清楚，业务设计、用户价值以及如何实现用户价值上都很清楚。无论是生鲜还是标品、供应链等，都是我们硬实力的建设。但是除了硬实力，也要谈一谈软实力的建设。无论是我、蒋芳来到现场，还是Judy（童文红——编者注）在线上，我们几个一起出现，大家可能觉得不寻常。其实都是源于我们关心盒马硬实力建设的同时，软实力建设的规划是什么？举措是什么？思想是什么？步骤是什么？在坐的都是带兵打仗的人。盒马从去年开始推出总部、分公司、门店的三层管理结构，之后可能管理结构可能更加复杂。这样的情况下，如何建设软实力？如何把来自五湖四海，不同思想见识、不一样的人融汇在一起？在盒马这个平台上，如何建设组织力量是我们未来一段时间很核心的话题。这必须是一号位工程，无论是总部职能线，还是分公司，如果大家不重视，这个事情根本搞不起来。如何理解阿里文化？“此时此刻非我莫属”、“客户第一，员工第二，股东第三”、“因为信任，所以简单”、“今天的最好表现是明天的最低要求”、“永远不变的是变化”、“快乐工作，认真生活”。这些都是阿里过去多年沉淀下来的土话，但这些土话最好的反映了阿里的价值观。随着阿里的发展，我们要返璞归真。价值观不是墙上挂着的，价值观是不知不觉融入思考和行为之中的，是要融入血液的。作为阿里经济体的一员，盒马有它有特色的地方。但是我更希望大家去感受一下，用阿里巴巴的六句土话去看，无论模式怎样，无论轻运营重运营，本质是一样的。要做好的企业文化，首先是做好人，做“好”人和做好“人”，这是所有问题的原点，这个原点可以跨越国界，跨越模式。蒋芳、逍遥子、Judy，我们三种性格，外在三种表现，三种特长，但是我相信没有人能够否认我们都是阿里人，都是阿里人的代表。那阿里人是什么？以前我们讲打鸡血、破冰、说黄段子，这些都是错误解读了阿里的文化、阿里人。不同性格的一群人能够聚在一起做同一件事，我们追求的是内核的一致性，内心的一致性，其实这个内核、内心就是“人性”的一致性，那就是——我们都希望做个好人，我们都相信性本善，相信这个世界是美好的，我们相信我们做的事情能给社会带来价值，让世界更美好。这个是我们聚在一起“做文化”最重要的出发点，也是阿里价值观的原点。“客户第一”必须进入潜意识老菜（盒马先生CEO侯毅）今年在组织部大会上，面对全集团核心管理团队500多人，领了烂草莓奖。我坚持这个奖要给盒马，这是一个态度。我相信这个烂草莓奖不仅仅是集团要给盒马的一个态度，而且是盒马要给全公司、全体在盒马工作的同事的一个态度。大家可以找到很多理由，我也非常理解，业务到了线下，牛鬼蛇神都有。请大家也相信，世界都是通的，同样的牛鬼蛇神线上也多的是，我们客服来电话投诉最多的都是职业打假、职业投诉的。但是今天我们不能因为有这些丑恶的东西就不去弘扬美好的东西，如何让我们员工聚焦在美好的东西上，把它上升成文化。因为我们相信文化的内核原浆就是相信人和社会的美好。我们不能把丑恶的事情放大，今天如果正常的客户需求被忽略了，那影响会有多大？我们会付出多少代价？如果我们能够做到非常完美，没有瑕疵，是不是会减少被挑刺的概率，我们要从积极的一面思考问题。盒马成长中，从1到2到3的过程是非常不容易的，在过程当中，我们要看哪些东西会像蛀虫一样影响我们的根基。我认为对客户的态度，必须是潜意识里的第一反应。盒马的管理层必须有正确的态度，门店一线最基层的员工、小二这些直接接触客户的员工们才能保持这种态度。希望以此为契机，能够使“客户第一”作为文化的出发点。阿里土话说，“实的事情虚着做，虚的事情实着做”。文化听上去很虚，但必须要通过实际的手段来做。大家加入盒马应该都有这个认知，要努力保证日常工作的行为跟得上思想精神的认知。简单、开放、透明盒马的整个文化建设，核心要看在座的各位。我们把管理团队的一言一行落在实处，才能真正影响我们的团队。我提个要求：以后在盒马不准叫老板，谁对谁都不要叫老板，直接叫花名，花名没有叫本名、英文名都可以。也不要叫老大，能把一个老板做成老大是不容易的，老大放在心里，不要叫出来。如何形成一种氛围，影响基层的同学们？我们说要简单、透明、开放，不要搞特殊。我们都是普通人出身，今天只是岗位职务不一样，回到人的最本源，从我们这个团队开始做起。只有这样，才能一层一层影响、感染下去。在座很多大区区总，来总部开会有点“进京”的感觉，但是回去区域都是一方诸侯，厉害得很。请大家给自己照镜子，提醒自己。相信大家都是希望这个社会是简单的，美好的。那大家从自己做起，我们自己做简单了，周围才能简单，下面才能简单。都要从具象的事物来看一个组织，一个企业。视人为人今天盒马的创新对人的挑战是巨大的。盒马是把线上线下、商品、营运、物流、供应链、服务等所有纬度合在一起变成一个盒马，变成我们的核心竞争力。它是个立体的东西，融在一起的东西，因为融汇在一起，我们才做得跟其他人不一样。因为融汇在一起，我们才形成了盒马的核心竞争力。从管理层开始，首先加强自身的学习。不学习不可能触类旁通，不可能从原来的零售世界走进新零售的世界，不可能从一半看到全身，盒马如何建立大家的培训体系和轮岗机制。我有个观点，颠覆性创新都来自行业外的人。这个是值得思考的，如何跨界？尽管我们岗位有分工，但不同岗位却相互连接影响，因此，我希望我们能学习全视角思考问题。盒马是怎么起来的？盒马的创新想法和阿里的产品技术结合起来，并且吸纳了多方面的资源，才形成了现在的盒马。没有一个人是全才，我们至少可以一专多能。在对人的能力挑战巨大的情况下，个体自身如何学习？从组织上来看，如何做到视人为人，人就是人，而不是工具。我们发展非常快，我们的人很可能跟不上，管理者很可能跟不上。我很不赞同 “一将功成万骨枯” 这句话，一个人是搞不定所有事的，而是靠一个组织，反过来组织里面每个人应该从过程中得到成长，我们绝对不要做成“一将功成，满地骷髅”。也许一个人在某一个岗位上遇到了天花板，欠缺一些能力，那就创造一些学习的机会，让他学习、提升，这样我们才是一个有温度的组织。在顺境的时候，大家都是感受不到温度的，只有逆境的时候，在遇到各种各样困难的时候，组织的温度才体现出来，组织对人的关爱才体现出来。不然我们火车一直往前开，不断有新人加入，但稍有不慎，原来的人可能会从火车中飞出去，这样是没有办法沉淀核心能力的。核心能力不是写在本子上的，都是存在于人身上的，我希望我们这群人就是原浆，可能大家来自不同领域，但是因为我们在一起，愿意互相学习，互相补充，多了很多综合全能的能力，所以我们是一个团队。随着我们的发展，越来越多的员工都会遇到问题，遇到瓶颈，坦白讲市场上要符合盒马需求的人是不存在的，是需要我们盒马制造、培养出来的，更需要我们花时间培养，让我们员工有学习、成长和实践的机会。只要大家愿意学习，我相信这一切并不难，并且都有可能。在诠释阿里人的时候，还有一点是要有好奇心，对世界充满好奇，有好奇才能学习。视人为人，成就个人，需要有些具体的措施，这非常重要。员工成长体系、福利、培训，这些都需要去做，这些是比较“实的”。在这个过程中我强烈建议，做些“软的”东西。要有温度，首先要柔软，这样才能产生人与人之间的共鸣。我相信人与人之间是有心电的。我们要点燃别人，但是点燃他人之前，先要点燃自己。在别人需要学习的时候，提供给他们机会；弘扬什么反对什么；除了成长体系、福利、培训之外，通过这一系列的行动，我们自然就会点燃大家。老菜非常投入地做这件事情，说明他是有追求的；大家愿意追随一起做，说明大家有被盒马、有被老菜激发点燃。今天我们要做创造新的工作模式、新的工作方式、新零售的人。老菜是个非常真实的人，我希望大家能学习老菜这个优点。老菜能真实地跟我和马老师表达，我鼓励大家也可以真实地跟老菜表达，相信他也是非常有智慧的人。这里面无所谓对错，但是大家作为leader，最终有些路要一个人走，有些责任要一个人扛，有些决定需要一个人做。大家可以畅所欲言，可以真实表达，做老板必须要听，听是他的责任，但最终做决定是一号位的权力。最怕是没有决定，按所有人的意见办，那就是没意见没有决定。另外，我还想说，我们以后不要叫外包，我们就是合同用工。两者是有本质的区别的。哪些人能加入阿里编？哪些用盒马自有编？不是简单按层级，而是由岗位决定。我们出发点绝不是从人员外挂的角度考虑，而是希望有更多的年轻人可以加入盒马一起成长。精细化管理和运营新的财年马上开始，精细化管理、精细化运营是核心。关于新模式，大胆假设、小心求证，模式验证有效以后再进行快速复制。在证明模式有效、大量复制之前我们需要小心求证。我们要相信自己的判断。我们之前把所有模式都想过了，不能因为外面风起云涌搞完了，再倒回去搞那个。问题如何解决，需要有明确的答案，才能继续往前走。总体目标老菜跟大家讲，具体的目标我们已经跟老菜对好了，并且他也把目标“背回”曹家渡来了。最后感谢大家，盒马团队非常不容易，保命狂奔也是狂奔，希望大家每一步都跑的好，跑的扎实。跑得久。跑得久才是最关键的！

2019/03/22

诗经与圣经——论中西方领导力

领导力究竟是什么？领导力有文化差异吗？存在所谓中国式领导力吗？如何在中国文化背景下发展领导力？带着对这些问题的好奇与追寻，2018年9月1日，20多位中国最顶尖的企业大学校长与专家从全国各地汇聚北京蟒山，参加中国企业大学百人会共创沙龙活动。在国家级森林公园清新微风的吹拂下，在国家电网管理学院恢弘大气的校园中，嘉宾们积极投入，论道中国文化背景下的领导力发展。一、普世的领导力领导力是来自西方文明的概念。自上世纪70年代以来，对领导力的研究著作可谓汗牛充栋，专家们在不同的角度研究领导力这一特殊的人类行为。总体来说，大家比较一致的意见是领导力是领导者为群体指引方向，团结激励大家共同实现愿景与目标的过程中所体现的品格与能力。与会大部分嘉宾认为，大道归一，在领导力定义的最底层，是不存在中西方差异的，领导力是普世的。领导力是令人追随的力量。吴向京认为，领导力是带给人信心、勇气、力量、方向，令人追随的能力。任正非曾说：“领导力是在黑暗中找到微光，并且坚持，沿着那个微光前进的东西。”领导力是在黑暗中保持心中那个微光，这个微光不是外来的，是内心的，我觉得那更接近领导力的本质。领导力是构建于个人品格之上的。邰慧认为：“品格包括人格和价值观，领导力是在品格之上的格局和专业能力的综合。格局就包括了大局观、胸怀，也包括了视野和洞察力。专业能力就是管人、理事的部分，更多的是实操部分。它的综合就是领导力。”领导力是要作用于追随者的。李庆欣强调组织文化塑造的重要性，在尊重、平等、自由的氛围中，领导力是让在领导力框架下的每个人发挥出最大的潜能和创造力。德鲁克曾经说过：“领导力是关于将一个人的愿景提升到更高层次的事业，将一个人的绩效提升到更高的标准，将人格推到超越常规局限的地步。”领导力难以描述，但它就在那里，可以被感知到。高强认为领导力就像美，看到就知道了。伍晖提到了一个亲身经历，呼应了高强的观点。“有一年我们一起走出去，去苹果，当时是苹果的最高管理层库克一起跟我们座谈，他就很平易近人的坐在那里，跟你一聊就是两个小时，中间不会说怎么着就走了。最后也是非常平易近人的把你送到电梯上，没有任何的颐指气使的表示，但是让你感觉到领导力就在那里，这是可以感知到的。”领导者一定要有格局。王威提到了奥巴马总统的话：“不要想你成为什么样的人，而是想你能够做什么样的事情。”这就是支持着奥巴马从政，竞选议员，从非常严重的失败中重新爬起来的力量。对他来说，如果真的想成为一个领导者，你要有这种格局，你不能想着我要有一个转角的大办公室或者是挣多少钱，如果你的目标在那里，不会成为一个真正的高级领导者。这一点中外也是一致的。吴向京提到水浒的四任领导，王伦、晁盖、宋江、李俊。王伦格局最小，晁盖次之。宋江格局较大，但仍有局限，导致招安后梁山分崩离析。李俊格局最大，出海开辟新天地。昭示结局。高松认为领导力的最大特征是开创性与引领性。领导者需要破局，引领众人从黑暗迷茫中走出来，走向拥有光明希望的彼岸。领导者需要有开创性的贡献。北京大学校长蔡元培之所以被世人铭记，是因为他是一个破局者，他重新定义了“精神自由，兼容并包”的北大精神，并间接促成了新文化运动、五四运动的开展，他其实是中国社会思想启蒙运动的发起者。如果说蔡元培拥有领导力，相较而言，其后的两任北大校长蒋梦麟与胡适之就相差千里。二、圣经与诗经如果领导力本质是一致的，那么中西方领导力研究还存在差异吗？中国文化背景下领导力是否体现出差异性？是否存在所谓中国式领导力呢？会大部分专家认为，尽管领导力根本上是一致的，但是在不同文化情境下，领导力又表现出很大的差异性。领导力是情景化的，是不稳定的。需要在特定组织，特定的发展阶段产生作用的，不存在所谓放之四海皆准的领导力。丘吉尔独裁专断的领导力在英国二战对抗德国的艰苦岁月中发挥了中流砥柱的作用。然而到了和平时期，丘吉尔竞选首相落选，他说：“人民对领袖的残酷正是人民的伟大。”侯涛提到了组织的特殊性：“不是这个企业的人，不能融入组织内部，再有本事都不管用，因为你没有办法去作用于他，你的影响力是没办法发挥的。所以我觉得作为领导力，不同的文化，不同的组织就不一样。”领导力是关于要向何处去，为什么要去，以什么样的方式去，在去的过程中成员如何组织与协作。这些问题都是大问题，必然涉及到宗教信仰、文化价值观、社会体制、历史传统等深层次因素。这些要素有差异，所展现出的领导力就必然有差异。西方领导力的背后站着圣经。吴向京认为，西方最早的领导力经典就是《圣经.旧约》的《出埃及记》。这本书描述了以色列人在耶和华的指引下，由先知摩西带领，从埃及为奴的悲惨之地，向上帝许给的“流着蜜与奶的迦南地”进发的历史。马克斯.韦伯的著作《新教伦理与资本主义精神》，揭示了许多西方企业家拼命工作，努力赚钱，回报社会的基本原动力，因信称义，荣耀上帝，获得救赎。东方领导力的背后站着诗经。吴向京认为中国古代第一部诗歌总集《诗经》是中国领导力的经典著作。其中《大雅.绵》是一首叙事史诗，“古公亶父，来朝走马。率西水浒，至于岐下。”描述了古公亶父率领部落迁徙的创业史。事实上，作为全球历史上延续保存最为完整的中华文明，几千年以来的文化传统根深蒂固。儒家、道家、禅宗等中华文化至今仍然影响着中国与全球社会。它们已经成为我们民族的集体潜意识，一旦唤醒必然会产生巨大能量。德鲁克曾说：“管理者不同于技术和资本，不可能依赖进口，他们应该是中国自己培养出来的，熟悉并了解自己的国家和人民，并深深根植于中国的文化、社会和环境当中。只有中国人才能建设中国。”张博栋对德鲁克这句话的解读是“领导力发展的土壤就是民族文化传统及管理现场。中国人的人情关系的应用，就是我们对国家民族甚至是自己未来命运和发展，我们的追求和期待。”三、权谋之术不是中国式领导力如果确实存在中国式领导力，那么什么是中国式领导力？这其中有许多理解误区。韩青认为中国的帝王文化还是很强的，许多企业家事业还没怎么样，就要想建自己的帝国，用皇帝的御人之术治理公司。这个实际上也会很大程度上影响管理风格与仪态。许多人将中国权谋之术视作中国式领导力。在中国，存在许多所谓中国领导力大师，他们贩卖的思想无非是权谋之术。权谋之术的本质是零合游戏，不是你死就是我活。权谋之术是利己的，最常见于中国封建王朝的宫廷斗争之中。如风靡中国的《甄嬛传》所描述的故事。不可否认，权谋之术在特定历史时期与场景下，是保护自我获取权力的有效方法。然而，权谋之术绝不是领导力。领导力的本质是共赢游戏，是率领追随者开创一番事业，做大蛋糕分享收益。领导力是利他的，是为群体指明方向，为大众谋福利。并在过程中以身作则，率领大家克服困难奋力前行。领导力并非权力所能赋予的，而领导力可以创造权力。在中国，权谋之术与领导力很容易混淆，但必须澄清。唐太宗李世民为谋取皇位，发动了玄武门兵变，杀死亲兄弟，逼迫唐高宗李渊退位。这是典型的权谋之术，也是专制体制下政权轮替的流血宿命。在取得皇位之后，李世民却展现了强大的领导力，以人为镜，克己奉公，重用魏征等一代名臣，开创了贞观之治的盛世。明代名将戚继光依附内阁首辅张居正，是自我保护的权谋之术。然而，他训练戚家军，创新阵法与武器，成为战无不胜的抗倭名将，一举结束了百年倭寇之乱。这个过程所展现的则是他强大的领导力。

2019/03/14

这才叫员工激励，你那只是画大饼！

研究证明，“外在激励”如物质激励，比如给一个员工加薪，最多只能持续短短3个月。很多时候，所谓的一些激励对于员工来说只是在“画饼”。相反，做好“内在激励”，远远比“外在激励”对一个人的影响和改变会更大。“内在激励”要怎么做？以下，Enjoy:作者：黄兰兰来源：环球人力资源智库（ID: ghrlib）01什么是“内在激励”？内在激励，就是通过一种或几种手段，让一个人发自内心的对这个机构（或工作）的认同和热爱。真正地充分地调动其内心的饥渴感、满足感、愉悦感、成就感的内在因素。是让人能够找到感觉，持续深入、把事情做到位的方式。管理学大师彼得·德鲁克提到，在管理知识密集人才时，企业管理应该向非盈利机构学习，如宗教团体、公益组织。因为这些组织能让成员自动自发、出钱出力，为机构的使命无私奉献。如世界上最大的义工组织之一，由世界著名的天主教慈善工作者，曾于1979年得到诺贝尔和平奖的特蕾莎修女建立的“垂死之家”。每年都吸引着很多全球义工人士前往加尔各答提供免费服务，没有任何物质回报，很多义工可以在那服务几年甚至一生的时间。这个组织本身的影响力、代表的价值观及精神在激励着他们自我驱动地从事着这一项工作。应用到企业，同样需要确立正当而吸引人的使命、愿景和价值观。开发工作本身的意义，以此获得员工的认同，实现人才的内在激励。02如何发挥工作本身的激励作用？美国企业家德普雷说：“人们之所以需要工作，是因为希望得到自由发挥的机会。对于热爱工作的人来说，工作本身就是对他的最佳激励”。由数万名无偿贡献劳动力、以协作和编辑为乐、完全免费的维基百科打败了微软投入巨资和人力开发的百科全书。还有LINUX，这个被大公司IT部门普遍应用的软件是由一群没有报酬的程序员设计的。很多真实发生的例子都表明了，即使没有外在的物质回报，工作本身同样可以激励一个人发挥创造性及激励其完成目标。当工作本身更有乐趣的时候，若过于强调外在激励反而会弱化工作本身的激励作用。1. 在公司层面，通过使命、愿景和价值观为企业构建一座“山巅之城”。华为CEO任正非说：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。企业的使命定义了公司存在的价值，明确了企业做什么不做什么。1）你会发现那些有明确且不变使命的企业会更成功扎克伯格说：“有了使命，就会让人更专注”。迪士尼的使命是“让人们快乐”。去过迪士尼的朋友们一定会被这个环境的所有设施、场景、以及哪怕是一个扫地的大爷所感动。不仅被他们专注的服务所折服，也会被他们发自内心的开心所感染。2）愿景定义了公司长期奋斗的目标进入信息时代，当员工面临越来越复杂的任务以及不断变化的技术创新，容易让人进入手足无措和高度紧张的状态。若管理上还依然采用控制或命令的方式，反而会让员工产生本能的抗拒，容易让人懈怠，或敷衍工作。而更有效的方式之一就是一种“用愿景来驱动的智能状态”。一个好的愿景能够激发人的兴奋感，从而更主动的、愿意投入更多时间去完成自己的工作。《幕后之王》里的布小谷之所以能够让同学们以她为中心，甘愿跟随她从知名的星天制作公司转移到小企业云海卫视，是因为当初他们一起定下的愿景：有一个平台可以让他们自由地发挥自己的专业擅长，成立属于他们自己的媒体部，制作属于他们自己的原创节目。3）价值观则阐明了在公司推崇的行事为人准则这种行事为人的准则尤其是需要企业的CEO或老板先身体力行。很多企业不是没有所谓使命、愿景和价值观，而是没有将这些虚的文化和精神做到实处，而没有发挥其应有的驱动人才的激励作用。并且一旦定格就坚持到底，而不是朝令夕改，而是不唯利，不左顾右盼。要使企业形成向前进取的基本动力、长久发展的基础条件、立身于世的基本品格。2. 员工层面，让员工的工作更有乐趣，激发员工的创造力。1）首先，让员工了解工作的意义研究证明，工作的意义是工作积极性的关键驱动因素。一家做呼叫中心的平台，需要招募大量的客服人员，这个岗位工作内容单一，薪酬福利一般，人员流动性很大。后来经过重新设计，不再像之前大多招聘有经验的客服人员。而是专门为实习生开放了这个岗位，且定义为“你人生中最值得去尝试的第一份工作”：“让没有社会经验和工作阅历的实习生在最短的时间里学会如何与人沟通。告别混乱的表达逻辑，不惧怕与人沟通，增强沟通能力的同时，还会因为接触各种不同的客户而提升自己的应变能力和灵活性。”经过半年的数据分析证明，招聘实习生，以及赋予这份工作不同的意义，整体员工离职率有效下降50%。2）其次，让工作“透明化”，分享信息，自主决策发挥内在激励需要领导者勇敢地把权力分散下去，减少壁垒，提高信息透明度。让最了解一线情况的员工基于事实和数据进行决策，而不是总听老板的指挥。一个组织内部如果具有透明性，并且拥有有效的沟通机制，可以共享信息，在员工管理及赋能上就能产生意想不到的突出效果。比如企业一项新制度或举措的推行，当完全是老板和人力来主导完成，和人力组织，该制度或举措的利益相关人一起参与、分享信息的同时共同制定。后一种方式无论是从推行的效果，还是整体的激励性都会更好。3）再次，提升员工工作专注力与自由度，让员工成为工作的支配者要想人们负责任，必须确保他们对自己的工作内容、工作时间、工作方法、工作团队有控制权，这是达到这个目标的必经之路。所以企业要给员工营造一个舒畅，保持快乐情绪，乐在其中的环境，就变得尤为重要。这也是我面试的时候，遇到很多求职者在讲述自己的离职原因时，大多提到是因为企业氛围不好。并且，人的脑细胞最佳化是一次只专注于一件事情，假若同时处理多项任务，马上面临正确度与绩效上的大滑落。使得企业在对岗位的设计上，以及管理者对团队工作的安排上要做到相对合理、有序的同时，减少经常性的突发任务和不合理的时间效率要求。以及通过不断地认可、真诚地赞美、及时提供和给予一对一的辅导，传递管理者你的真诚和工作激情，都会是能够激励员工内在的方式。当企业和个人两个层面能够有机配合，才会让员工觉得这正是他们想要的工作，而不是老板要他们做的工作。也只有通过内在激励的方式，才能真正地让员工认识到工作本身对于自己的意义。从而激发他们内在最原始的激情和动力，才能够实现长期的激励效果。

2019/02/20

年后离职潮，企业如何应对

优秀员工的稳定是一个企业长期发展的基石，也是企业效益的保证，因此企业的每位主管都要引起足够的重视。每年春节过后的二三月份都是员工离职高峰期，员工的稳定工作需要提前筹划，未雨绸缪，才能有备无患。以下，Enjoy：01为何离职？据调查，超过半数的员工离职的主要原因未必是薪资，排在第一位的是工作不愉快，而不愉快的主要原因是与直接领导的关系，以及对直接领导为人处世的公开、公平、公正性和领导方式、能力的不认可。因此作为领导干部，首先是“理”，然后是“管”。作为各部门经理的阶段性工作，节前要做好人员流失的相关防范工作，做到知己知彼，心中有数，然后在节后开足马力冲刺业绩。在组织安排方面：各部门经理为第一责任人，牵头完成此项工作，对部门人员数量较多的，经理再做二次分工，每位领导沟通范围大约在15-25人为宜，可灵活安排。在做沟通工作前，最好先将部门内的员工进行分类，以确保留下优秀员工。员工可以考虑分为五类（特殊原因离职的，不作为重点）：第一类是业绩较好、稳定的；第二类是业绩较好，犹豫不决的；第三类是业绩较好，但不稳定，正在主动找工作的；第四类是业绩一般不稳定的；第五类是业绩差的。重点关注目标是第二类、第三类和第五类。对第一二三类，下面会重点分析，对第五类员工，尽量通过交流进行引导或鼓励其离职，要设法在年底前淘汰掉这部分负能量员工，但主动淘汰的，必须事前列名单上报，并有事实依据。至于怎样淘汰、什么时间、如何与各部门协调等都需要做好规划，以最大限度减少对团队影响为第一准则。同时各部门在领导分组交流时，要按领导的风格进行分类，以发挥自己的长项，达到高效沟通的目的。02管理者怎么办？要想降低员工流失率，首先要了解员工离职的真正原因，然后对症下药。下面总结了对上段所说的前三类员工的常规措施作参考：对第一类，稳定度高，忠诚度强，业绩优秀，向心力好。此类员工是企业的中流砥柱，对他们以鼓励信心为主，不作为本次谈话的重点。但这类员工中包括了与直接领导关系好、关系一般、关系较差三种类型，对第一种基本不需要做专门工作，只是简单沟通，把握动向即可；对于关系一般和关系较差，这最需要注意，可通过两种方式：一是跟其关系较好的人员聊起，对其大加肯定和赞扬，自然会给他传话过去；二是，放下领导的架子，以尊重和谦卑的心态，征求他对自己及部门的意见，并虚心接受，切不可与之辩论，同时约个年前或年后的时间一起用餐，费用按相关规定报销。对第二类，稳定度尚好，有一定的向心力和忠诚度，业绩较好，但稳定性一般，一旦有机会就会选择离开。这类员工比较容易动摇，一旦出现突发事件就会变成离职的导火索。因此这类员工是重点沟通对象，对这类人除了通过单独访谈了解不稳定的真实原因外，还要解决他们工作的舒心问题，可以通过三步：一是先疏导、释放，让他积压内心的抱怨发泄出来，同时告知下步民主会议计划，让他感觉到自己的重要性；二是，通过民主会议的方式，让部门员工一起探讨部门内存在的问题和建议，以及对公司的合理化建议，并收集公布，并针对部门的合理化建议，拟定措施，重新燃起他们对公司的希望和信心；三是，对这类重点员工进一步一对一对接，通过明年的工作规划，引导他们向前看，人的心智和精力是有限的，当一个人有目标时，就不会再把精力放到是否离职上。同时要对他们的家庭情况等了如指掌，积极提出建议，譬如孩子的教育方式等，主动找一些好的教育方法，分享给他；譬如公司的男工较多，可以设法通过个人关系帮他们介绍对象等。距离公司不是太远的，可以选择机会进行家访，费用从部门经费中列支。这样通过帮助解决工作之外的事情，建立牢固的感情。对第三类，业绩较好，但已经主动开始寻找下家的，也不要轻言放弃。要通过坦诚的交流，了解公司或部门的问题，如果意见中肯，对部门的建议，要积极采纳，对集团的建议，要及时上报，然后告诉对方，给管理者一些时间，让他看看是不是在向他希望的方向发生变化，尽量度过2、3月份。对部门内人员流失率大的，部门领导要进行深刻反省，说明自身存在的问题太大，如果不能积极改进，下步就会面临淘汰。对各部门已经确定离职的人员，包括缺编人员，要提前提交人力资源部，以便统筹招聘和补充安排。公司将对缺员岗位，进行统一公布，让员工在休假期间，动员、推荐优秀人员加盟公司。集团将按相关规定实行推荐奖励。关于集团的下步措施，也可以在沟通中提前透露，以增强其信心。有关稳定员工方面，明年推出的措施主要在下列结果方面：1. 虽然薪资我们做不到第一，尽量在福利上进入当地企业的前列。譬如，每月的牙膏、牙刷、洗衣粉、卫生纸、酱油醋等日用品发放，包括之前的生日礼物、婚丧嫁娶礼金、生育礼金等等照常发放。2. 新一年将实行股份制改造，通过“在岗股”方式，对关键岗位和骨干实行配股。3. 在晋升通道上，职务晋升将导入公开竞聘机制；在职级晋升上，明年开始实施星级评定制度，以替代目前单纯的工龄、职称、学历补助等不公平性，动态星级评定除了现有的工龄等因素外，还与业绩、出勤、违纪等挂钩，实行动态评定，对高星级职工将有特殊补助政策。4.在新一年的团建活动经费上，对优秀团队和个人将出台具体措施，包括带薪休假和国内外旅游费用报销等制度。

2019/02/20

VUCA时代领导力发展的靶心在哪里？

VUCA时代是一个全新的时代，我们需要重新定义领导力发展的标准。那么VUCA时代领导力发展的靶心在哪里？在中国企业大学百人会中广核沙龙上，与会专家的观点是差异显著，不同经营环境要求的领导力自然不同。通过共创，大家一致认为VUCA时代，以下五个方面非常突出。一、开放和接纳面对变化剧烈的环境，管理者自身应当以开放的心态，接纳与拥抱变化。这就需要保持柔性，接受灰度，不能被固化思维所捆绑。人性的一个根本弱点是以自我为中心，成功的过去经验往往成为未来变革的绊脚石。陷我们于无知的恰恰是我们的已知。在一个全新的变化时代，每个人都应当放空自己，从零出发，发展苏格拉底所讲的 “有能力在头脑中同时持有两种对立的想法，并依然能够保持运转”的第一流智慧。只有这样，才能敏捷适应VUCA时代的环境。二、知不行而行可知的都能对之实施风险管理，因为我们知道风险的概率分布；在较稳定的市场环境中，依赖对平均值总结而获得的规律，我们可以实现“知行合一”。若处极端变化之市场，不可知的永远是未来时态的、不确定的，我们缺乏对它的表现的概率分布，因此我们不能重复过去的规律，无法用风险管理的方法管理未来的不确定性。理解和接受“未确定性”是“知不知而行”的第一步。VUCA时代极端复杂与变化，很难准确预测，长期发展战略的规划与执行变得困难重重。面对一片迷茫黑暗的前景，领导者自己也不知道明晰的路径在哪里，还必须探索前行。如何拥有这样的知不知而行的能力呢？这个过程的本质是一个学习与探索的过程。《精益创业》提出的创业方法论本质上是管理一个认知循环的探索，在试错与探索的过程中，不断优化与迭代，目标与方向是在过程中显现出来的，而不是依靠哪个人的高瞻远瞩。而GE实施的了fastworks (快速工作法)也是大企业在快速试错，迭代推进的敏捷式管理方式的举措。有意识的管理与高效推动这一学习循环的能力，是VUCA时代的核心领导力。三、经营智慧在企业组织平台化、创客化、阿米巴化的今天，人人都是经营者的时代到来了。无论是前台还是后台，都需要以创造客户价值为坐标，反思与重新规划与定义自身的工作。全员经营智慧的发展与培养，变得比历史上任何时期都重要。经营智慧不同于管理思维，它是向外的，需要悟性，需要在模糊环境中的洞察力、穿透力与创新创造能力，能看到他人看不到的东西，拥有真正的系统思维。系统思维并不是全面思考，而是在一个体系化当中，能够抓住关键点，以点带面突破全局。四、激活与成就VUCA时代的领导者还需要引领组织实现变革。这是一个人人的时代。人的尊严与价值变得如此重要，新时代的领导者必须从内心认同一点，那就是人不是达成组织目标的手段，人既目的！组织应当成为完成人的使命的平台，人在奋斗与达成组织使命的过程中实现自我物质与精神的双重幸福。事实上，这不仅是理想，还是应对现实经营压力的必须。模糊变化的时代，无法依靠组织高层领导者的远见，必须依靠一线团队的实践探索。微信的划时代诞生并不来源于马化腾的洞见，而是来自于一线产品团队的突破。对组织内混乱与失控的容忍，对创新失败的宽容，对一线创新团队的服务与支持，赛马不相马的机制，是大势所趋!激发人性中的最大善意，赋予权力与责任，对结果负责，让团队伙伴在克服困难的过程中实现与成就自我，是大势所趋!五、打破团队的“心力”，穿破浓雾的灯塔面对所有的一切，面对困难的环境、接受变化、引领变革、激发团队，需要新时代领导者拥有最大的心力与能量，才能在过程中体现出坚忍与持久，才能为组织、团队与他人注入能量。这样的心能量来自哪里？功利，地位，名气？这些只能激发人的动物性本能，低层级的能量注定难以支撑真正伟业的创造。这涉及人生的使命与意义，经营与工作的价值与意义。这需要向内求，那里有真正永不枯竭的能量源泉。那个源泉很重要。每个人都有，只有激发出来，才能克服一切困难，不断前行，把痛苦当成是享受。正如梁芒填词的《灯塔》歌曲：“灯塔的光，划破浓雾，屹立不变的爱，忽然领悟，铭心刻骨。。。还有灯塔，刺眼夺目，那是最后的救赎，那是最后的归宿。”拥有内心的灯塔，才能穿破VUCA时代的浓雾。不同于传统领导力定义，上述五个方面显然更加深层，触及人格冰山的水下部分。因此，它更难发展，传统以课程为核心的领导力发展方式失效了。VUCA时代的领导力发展模式需要创新。

2019/02/15

领导力就是帮助别人的能力

海底捞9月底上市后，一拨拨投资机构约贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场：“贾总，餐饮业4万亿大市场，年增速10%，形势这么好，海底捞一上市就千亿市值，行业里海底捞之后最具规模和实力的就数西贝了……”饭桌上，贾国龙避而不答，只是一起吃饭喝酒，人家抬举西贝，贾国龙不好意思掏出自己的真实想法。之后的一天早上，贾国龙和我通了个电话。贾国龙说，海底捞上市也深深触动了他，今年是西贝创业30年，下一个30年，西贝怎么走？就两句话：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”作者：贾林男来源：正和岛（ID：zhenghedao）1西贝的产品是菜，更是人！我零距离观察和陪伴了西贝三年，真实记录西贝成长故事的书即将杀青。“把利分给奋斗者，西贝永远不上市”，这两句话里蕴含的内容我并不陌生。在外人眼中，300多家直营店，2万3千名员工，50多亿营收，可观的净利润，西贝的确是海底捞之外中国餐饮的另一面旗帜——当然贾国龙对此有清醒认知：“因为海底捞，西贝不敢骄傲”，但在我看来，西贝和海底捞最相似和非凡之处，不仅都认真开饭馆，还付出全部心血搭建一个成就奋斗者的舞台，海底捞叫“双手改变命运”，西贝叫“把利分给奋斗者”，还更进一步，明确把“成就人”作为西贝的事业理论。贾国龙有一回问我：“林男，小米的产品是手机，全聚德的产品是烤鸭，西贝的产品是什么？”他的回答令人印象深刻：“是牛大骨？面筋？莜面？西贝的产品不是菜，是人！我拿每一个员工当产品思考的，每个人来到西贝之前什么样，来到西贝之后变成什么样，西贝就是要把每个原本普通的产品塑造成精品。”在西贝，在我的书中，有很多这样的故事：一位50多岁在西贝唱戏的老太太，被贾国龙改造成店长，几经磨砺，从居无定所的北漂，逆袭成为今天几十家西贝门店的分部老板，在北京安居乐业，年收入奔千万；一个社会最底层的厨子，几欲出家和轻生，旁人眼里一辈子讨不到媳妇的贫苦孤儿，在西贝命运反转，不仅有了奔头，一步步走上职业晋升通道，还拥有了甜蜜伴侣；一位知名媒体人、管理顾问，创业低谷遇见西贝，一步步“越陷越深”，从外脑变内脑，如今操盘整个西贝数字化和新餐饮布局；这些故事背后的逻辑在哪？2老板是公司最大食利者，所以要带头分钱两年前，贾国龙和高管们探讨一个问题：西贝作为餐饮企业，到底人对企业发展的贡献更大？还是资本更大？结论是，人的作用更大。西贝的愿景是：全球每一个城市每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭，因为西贝，人生喜悦。要实现这个愿景，靠钱砸不出来，资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。很多餐饮人都记得贾国龙吹过的大牛，“西贝快餐项目要开10万店！”但贾国龙在内部讲，开10万店是最让我激动的吗？要实现西贝愿景，必须调动更多人积极参与。“草根阶层上升通道受阻，是今天中国一大社会问题”，贾国龙说：“我们不是找一个有钱人开一家店，偏要找那些肯奋斗、诚实、有生意感觉的普通人，有意给他们多分利，培养他们从无产者变有产者。”所以，西贝要玩奋斗者的游戏，而不是资本的游戏。相对于靠劳动获取回报的奋斗者，公司里还有一种人，他们一次入股永远分红，靠投资就可以坐享其成，贾国龙称之为“食利者”。“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我”，贾国龙扪心自问：“虽然我付出很多，但我得到的回报和付出真的匹配吗？觉醒了，就要带头把钱分出去。”贾国龙说：“公司里最大的食利者是谁？其实是创始人，在西贝就是我，所以我要带头把钱分下去。”西贝实行创业合伙人制，每家门店分部占40%股份，总部占60%股份，作为总部绝对大股东的贾国龙夫妇在西贝公开承诺带头向下分利，每年拿出自己50%以上分红发奖金。2018年1月西贝年会，贾国龙现场发出7000万“喜悦奖”。贾国龙还给分部老板、总部高管立下一条规矩，年收入超出1000万的部分，拿出50%激励自己团队里各级奋斗者。贾国龙不怕高管“造反”？“西贝对这些分部老大、高管的各种激励足够，只有把他们的收入欲望节制住，不产生新的食利阶层，激励一线奋斗者，才能保证西贝长盛不衰。这个游戏越往后越厉害。”闲谈时，贾国龙说过这样的话：“当代中国，很多富人优越感过强。然而贫富差距过大，终究是富人的麻烦。所以，西贝要善待劳动者，通过先富帮后富，实现共同富裕。”3善于分钱，才能越赚越多都说西贝挣钱能力强，背后是西贝分钱能力强。西贝分钱的艺术，在我看来有几条经验值得总结。第一条叫“先分钱，再赚钱”。善于分钱，才能越赚越多。先讲个小故事。王龙龙分部刘权章支部的恒隆广场店是西贝山东首店，500平米，开业8天营收80万，季度营收750万，怎么做到的？一早岗会，店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标：当天“阿克苏苹果烤鸡浇汁莜面套餐”卖出180份。行业惯例都是闭餐后统计销售，第二天发提成，李阳不，早岗会先发，每份提成10元，平均每人销售12份，每人手举120元钞票先拍照，然后规定，三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱钢镚一枚，最后一名负责买奶茶。结果？那天创纪录地卖出192份。贾国龙创业30年，有一点想得越来越透，就是用价值分配拉动价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。你不能跟员工说，你先干，干出来我再给你钱。”“先分钱，再赚钱”的本质，其实是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。但分钱有一个麻烦，很难做到绝对公平，甚至一定不公平，怎么办？就得老大自己留的也不多。“都说英雄难过美人关，其实金钱关才不好过”，华与华创始人华杉说：“就像你爱一个人，付出多少爱都行，把财产分一半给对方试试？分钱难啊，只因一个字：贪。”贾国龙说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学。”西贝董俊义创业分部老板董俊义回忆，1997年，贾国龙深圳创业铩羽而归，退回老家内蒙古临河后，把负责临河采购的自己叫到后厨，董俊义硬着头皮去了，心想老板不是又要收拾我吧，不想贾国龙从兜里递过来一叠厚厚的，皱巴巴的钱。董俊义当时就懵了，后来才知道，老板听到自己平时忙完采购还特操心，又当电工又通厕所，顾客闹事时还挺身而出，凑出2000块钱奖励自己。“当时老板哪有钱啊？深圳亏进100多万，工资几个月都发不出，几乎倾家荡产，难怪那叠钱里还有五块、十块的纸币！”1997年，西贝闯深圳，开园丁酒楼，赔进100多万，几乎倾家荡产。第二条叫“要想好，大让小”。分钱，千万别陷入精算逻辑。湖畔大学同学有一次和贾国龙争辩：一名基层员工市场价月薪5000，你为什么非要给6000？贾国龙回应，给他6000，首先他肯定高兴，再给他赋能，让他干出7000的活来。“等到他能力涨上来再提高收入，理就不通，西贝就成不了人才洼地。”贾国龙经常敲打干部：“利益向一线倾斜这一点，谁也别动小脑筋，总觉得两万多员工，每人多给一万块，一年两个多亿就没了。人都是有良心的，多给两个亿，没准给你干出四个亿，至少干出两个亿，不会让你多掏腰包。设计待遇、福利时陷入精算逻辑，累死你，你能算过两万多名员工吗？”为今日西贝菜品标准化做出重大贡献的高级副总裁张慧，早年是西贝一家大店的总经理，六年奋斗，张慧显著提升了门店业绩，其间贾国龙送给张慧该店15%股份，但因前期项目投资过大，始终不赚钱。2011年总部回购股份时，张慧万万没想到，公司一次性把600万现金打到自己账户。“我没那么高大上，也没有我照顾他一说，就是公道地回购股份。假设那家店之前亏损5000万，他减亏2000万，就形成净资产了嘛。当然如果一个人骗他、唬他，说公司账上没钱，项目还亏那么多钱，不给你，也能说下去。”贾国龙说：“在这些事情上我一直是，你算的500万，我多给你100万都行。”这个故事讲的是西贝领导力的一条原则：“要想好，大让小”，贾国龙解释说：“跟下边人算账，压在中线上的利，给你；压在中线上的害，我揽回来。当领导的如果能把这个问题解决好，下边人就服气。”贾国龙坚信，价值是创造出来的。“我有同学做建筑设计，最烦碰上砍价的老板，60万报价想尽办法抠成50万，结果人家就给你干出20万的活，傻不傻？越是高级干部，越是要激发他的创造性，他为你创造了更大价值然后分走一部分，这才是公平的。”4西贝为什么“永远”不上市？“西贝不上市，非要加上‘永远’两个字吗？”我问。“加上‘永远’两个字是必须的，就是要把话说绝，断了人们的念想。”贾国龙说。骨子里，贾国龙是一个极在乎掌控权的人，精明的生意人本色外又有写意和“任性”的艺术家气质，西贝这场大游戏，他称自己是编剧、导演兼总设计师，他不想被一张财务报表束缚。他说西贝永远不上市并无对错，只是组织的一种选择。多年来，西贝一直把钱投在人的学习培训，让人试错成长。在西贝，“吃”没有预算费，实报实销。六星导师吴俊义说自己一个厨师，刚从澳洲、新西兰考察羊回来，六次去日本，每次光吃，两万块钱打不住，一天几顿米其林是标配。“我妈老问我，你一个厨子不在厨房好好做饭，怎么成天飞来飞去，满世界跑，得花掉老板多少钱？”2016年底，只研发“烤全羊”一道菜，吴俊义团队两个月就吃了不下200头羊。“哪家餐饮企业允许一个厨师这么造？”西贝还一直把更多资源投给未来。2015年至今，从西贝莜麦工坊到西贝燕麦面，从西贝燕麦面到麦香村，西贝快餐项目屡战屡败，屡败屡战，耗时三年多，花了好几千万，调动了组织极大资源，走到今天，西贝超级肉夹馍的模型才刚刚在市场立足。在外人看来，西贝有钱、任性、乱来，贾国龙怎么解释？他笃信“弯路也是路”，“试错本身就是一种成功——成功地知道此路不通”。“西贝30年就是折腾出来的，在折腾中质疑，在质疑中折腾，一路创新，一路超越。”贾国龙说，西贝人的折腾，从来不是应对眼前，而是一直在打破边界，为全球每一个城市每一条街都开有西贝的博大愿景做准备。屡战屡败、屡败屡战的快餐项目承载着实现西贝“全球每一个城市、每一条街都开有西贝，随时随地为顾客提供一顿好饭”的愿景。图为西贝超级肉夹馍。往小处讲，贾国龙说，上市公司往往费用利润化，比如团建吃顿饭1万块，假如10倍市盈率，报表上10万利润就被“吃”掉了，于是通常省着不吃。西贝不上市，偏偏要利润费用化，“花钱，就是我们的目的”，平时西贝人就要过有滋有味的生活。每次上千人参加的西贝季度会都选在颇有档次、秩序井然的酒店或学校，连茶歇都有日本白色恋人饼干出现。有一年季度会后，近千位店长、厨师长直接拉去北京朝阳公园包场看全球著名舞台秀《舞马》，一张票上千块，干嘛这么个造法？“不是因为我们跟钱有仇”，贾国龙说：“西贝的使命是创造喜悦人生，我们要随时随地给顾客提供一顿好饭，提供美好的生活方式，首先我们自己要过美好生活，自己不是美好生活，我不相信能给别人提供美好生活。”5如何让两万多员工自我驱动？电影《乔布斯》中有一句台词，沃兹尼亚克问乔布斯：“你不是工程师，不是做产品的，也不是程序员，那你到底是干什么的？”乔布斯说：“我指挥乐队。”贾国龙不是乔布斯，但对他而言，西贝的终极产品同样是整个组织。雕爷曾在一篇文章中称贾国龙“从来不是个做菜的大师，起码和大董比起来肯定不是，但他在组织建设、文化建设上，那真是奇才。”如何让2万多人，未来也许20万、200万人的西贝大组织实现自我驱动？如何让“成就人”的事业理论落地，实实在在地成就西贝“每一个人”？贾国龙创造出几样“产品”。 1、西贝蓝图西贝蓝图上的每个字，都是2015年贾国龙带领西贝高管团队，在美国领导力老师指导下，从每个人的人生召唤出发，几天几夜、一字一句共同创造、死磕出来的，至今每年高管团队都要花好几天不干别的，专门对蓝图进行优化。西贝蓝图是西贝的顶层设计，西贝人遇到问题首先要和蓝图对接，是时时刻刻的指导思想和行为准则。 2、西贝赛场贾国龙说，人在什么环境和场合中状态最好？比赛。只要是比赛，精神就高度集中，自驱力最强，最高效。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金，西贝激励的魅力也正在于奖金，一位年薪18万的店长，如果全年四个季度都得A ，收入可以翻番到36万。赛，是西贝管理的底层逻辑。贾国龙说：“人性都是求舒服，我也是。但人性还有另一面，就是争强好胜，想赢怕输，打麻将是，工作中也一样。”西贝赛场的真正作用是“前边有肉，后边有狼”，导向员工自我驱动，做到“无须扬鞭自奋蹄”。青年时期痴迷打排球影响了贾国龙一生。他说：“人在什么环境中状态最好？效率最高？比赛！”3、梦想工程贾国龙最烦听到在一些正式场合，一线员工嚷嚷“要把青春献给西贝”。“我说打住，你要把青春献给你自己的梦想，如果西贝能帮你实现梦想，你就把西贝用好，有一天西贝不能帮你实现梦想了，你就该去找更好的平台。”贾国龙觉得，每个人应该为自己的梦想而活。自上而下、一级一级覆盖全员的梦想工程，是激发每一个西贝人内心渴望的动力系统。一位高管希望三年后年薪千万是梦想，一位洗碗工希望一个月多挣500块钱，带孩子来北京吃顿烤鸭也是梦想，下次你去西贝吃饭，也可以问问西贝员工他或她的梦想是什么。贾国龙说，首先，在西贝谈梦想一定要非常实在，得是非常具体的目标；第二，梦想要公开表达，要对你的伙伴尤其是上级说出来，每位西贝干部都是部下的“助梦人”，有责任帮助部下实现梦想；第三，梦想最好是描述一个具体场景，表达得要有一点美感和诗意。“用梦想驱动组织，本身就简洁而优美”，贾国龙说：“人们为梦想而活，才不累！” 4、好汉工程一个组织里，相对于激活基层，激活身为既得利益者的高层往往更难，只有把高层领导者激活了，让他们有动力裂变出新的领导者，一个组织才能生生不息。贾国龙推出的产品是“西贝好汉”。古话讲“好汉养千口”，何为西贝好汉？可以理解为西贝的最高荣誉——西贝卓越领导者：“不是你简单的拥有1000名员工，而是你帮助1000名员工创造了喜悦人生，他们收到了你的爱并由衷的感激你，那你就是一条西贝好汉。”贾国龙说：“西贝的领导力，就是你帮助别人的能力。你能帮助10个人你就领导10个人，你能帮助1万人你就领导1万人。”贾国龙和“首届西贝好汉”王龙龙、李凤兰、张慧（从左至右）2018年5月28日，西贝三十周年庆典的重头戏是“首届西贝好汉”竞选及颁奖，15位西贝干部主动竞选西贝好汉，其中有分部老大，有总部高管，有西贝大学校长，还有负责大西北食材的采购主管，逐个上台演讲自己成就人的发心、行动和结果，如何通过成就他人成就自己。最终，王龙龙、张慧、李凤兰当选为首届西贝好汉。怎么激励西贝好汉？贾国龙私下对我说：“这些高级干部收入足够，职位足够，他们需要的是关怀，没有一点点功利性，让人心悦诚服的关怀。”29日零点，贾国龙上台宣布奖励方案：“每人每年100万津贴，但不直接给钱，从父母到孙辈，上下管四代，教育、医疗、旅游、保险费用，全报！直到见上帝。”接着三位好汉上台发表感言，三十周年庆典的气氛达到高潮。未来十年，西贝要成就100条好汉。贾国龙算了笔账，一个人100万，100条好汉就是一个亿。“十年后西贝每年要支出一个亿的好汉津贴，你说多吗？”他瞪大眼睛问我，没等我张口就提高嗓门：“可你不知道，100条好汉带来的能量有多大！”

2019/01/22

为什么我们现在需要使命管理？

在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估工具，尚可接受。但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，公司如何判断应该采取何种行动？来源：商业评论精选（ID：shangyepinglun）1德鲁克的建议：目标管理之外发布公司使命宣言20世纪时，人们普遍认为，要推动公司向一个共同目标迈进，最好的方法是给员工设立清晰可衡量的目标，并定期评估完成情况，于是目标管理开始大行其道。进入21世纪后，公司对如何激励员工有了更深刻的理解，它们开始发现使命能够大大提高凝聚力和公司业绩，于是使命管理开始流行起来。目标管理是彼得·德鲁克20世纪50年代在其经典著作《管理的实践》一书中首先提出的。不过后来德鲁克本人建议，管理者应该在制定目标的同时，发布使命宣言。他的理由是，如果目标来自某种宏大使命，那么员工更可能设立一致和远大的目标，完成效果也更好。随着人们将重点从目标转移到使命的完成上，目标就不再是目的本身，而成了实现更大目的的手段。目标管理要做的是确保员工充分了解各自要实现的目标，以及自己对实现公司目标可做出哪些贡献。使命管理则是让员工了解其职业角色的多方面使命，以及这些使命如何与公司宗旨保持一致。在目标管理的同时引入使命管理，就像给船装上两个马达：既增强了动力，又提高了机动性。2如何制定使命才能充分调动人们的行为？我们按照以下准则来区分目标和使命：目标是SMART（Specific,Measureable,Achievable, Relevant and Time-bound），即具体、可衡量、可实现、相关的、有时限的，使命是WISE（Wide,Inspirational,Service-oriented and Evaluable），即宽泛的、鼓舞人心的、服务导向、可评估的。1. 宽泛：不是一次性项目，而是更大的动力机制在20世纪相对稳定的竞争和体制环境下，目标管理作为一种绩效评估和成功衡量工具，尚可接受。但21世纪完全不同，商业环境非常动荡，难以判断应该采取何种行动。因此，如果目标定义过窄，员工自发认识工作复杂性的能力势必受到限制。使命则可拓宽和加深每个人对工作意义的理解。比如，化学公司Elix Polymers销售部的使命宣言是“连接产品与市场。”它暗含了要完成具体销售目标的意思，又以相对宽泛的方式表达出来。2. 鼓舞人心：不是从外部，而是从内心找到真正的追求使命不能从外部强加给个人，必须发自内心。如果你要设定职业使命，一定要先了解自己的个人使命是什么。如果这个使命不能鼓舞你，那么你应该继续寻找，直到找到内心的真正追求。西红柿加工公司晨星鼓励员工定义自己的使命，这种使命源自他们从“发挥自己独特才能”得到的“快乐与激情”。在晨星公司，没有老板，公司使命才是老板。公司将成功归于“自我管理的职业人士”——员工发挥才干，与同事互帮互助，通力合作，相互监督完成公司使命。3. 服务导向：个人成就建立在为团队贡献价值的意义上管理学者彼得·圣吉曾指出，使命反映了我们能给世界带来什么。在个人使命和公司使命的交汇处，你还要想想，你们作为一个集体，如何为更大的事业贡献价值。墨西哥食品大王宾堡公司认为，公司聘用一名员工时，聘用的不仅仅是员工带来的技能和知识，还有其独特的愿望、决心、努力、智慧和创造力，这些都可以用来实现更有价值的目标，为社会创造价值，而非仅仅完成手头的任务。4. 可评估：可以衡量进展状况的使命才有意义使命管理要有效果，就需要定期评估，了解目标完成得如何。在JJC集团，每个团队使命都配有管理仪表盘，上面列出用于跟踪使命完成情况的指标。喜力和联合利华用短期、中期和长期发展计划来评估使命完成情况。西班牙工业公司NalonChem曾经要花整整一个季度来制定年度目标，结果导致工作缺乏重点，生产效率低下。采用使命管理的方法后，公司目标不仅更加远大，而且只需要每年年底用一个月的时间就可设定好目标。3思维升级：从人文主义角度看待公司里的人要想实现公司发展与增长，财务业绩提高的愿景，我们需要转变思维方式：使上下级关系变为领导者与合作者的关系。工业时代，经典组织理论产生劳动分工的概念；20世纪，关于公司的新古典理论催生了目标管理；如今这个时代需要一种将使命置于公司核心的组织理论。我们需要一种公司理论，能从人文主义的角度看待人：公司的社会责任、利益相关者、可持续发展、良知资本主义和共同价值创造。老板需要和每位员工密切合作，帮助他们实现个人使命，进而共同实现宏达的公司使命。作者简介：卡洛斯•雷伊（Carlos Rey），加泰罗尼亚国际大学战略管理教授，使命管理与公司治理教席教授，DPMC咨询公司合伙人，与人合著《使命管理》一书。努丽亚•钦奇利亚（Nuria Chinchilla），西班牙IESE商学院组织员工管理学教授，也是女性与领导力 Carmina Roca和Rafael Pich-Aguilera教席教授。努诺•皮塔（Nuno Pitta），DPMC咨询公司董事总经理。原文摘自《为什么21世纪需要使命管理》

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