在人才招聘、干部选拔、人才盘点和培养发展中，企业往往更关注能力、经验和绩效，却容易忽视一个更底层的问题：这个人为什么工作？他真正看重什么？

这就是工作价值观，也可称为职业价值观。它可以理解为一个人在工作中的动力和信念，是影响工作选择、行为投入、组织适应和长期稳定性的内在原则。不同的人对工作的期待不同：有人重视薪酬福利与稳定保障，有人追求挑战和成长，有人看重自主空间，有人希望获得更高职位和影响力。原文指出，工作价值观整体相对稳定，但也会随着个人成熟和外部环境变化而调整。

对企业而言，识别工作价值观的意义不只是“了解员工喜欢什么”，更重要的是判断：一个人的内在动力，是否与岗位要求、组织文化和发展机会相匹配。

很多企业在用人时，会问“这个人能力强不强”，但更深一层的问题是：

• 他是否愿意在这个岗位上持续投入？

• 他是否接受这种组织氛围和管理方式？

• 他是否看重企业能够提供的发展机会？

• 他是否会因为激励方式不匹配而失去动力？

这类问题，单靠能力测评或绩效数据并不能完全回答。

例如，同样是高绩效员工，有的人被复杂任务激发，有的人被稳定环境激发；同样是管理岗位，有的人追求影响力和带团队，有的人更愿意深耕专业；同样面对变革，有的人看到机会，有的人感受到风险。因此，工作价值观评价的核心，不是给人贴标签，而是帮助企业理解人才的动力结构，并进一步服务于招聘选拔、人岗匹配、人才盘点、干部培养和员工激励。

1. 职业锚

职业锚是美国麻省理工大学斯隆商学院教授沙因提出的一个职业动力框架。在他的早期著作中，对职业锚理论进行了系统论述，提出了5种职业锚概念。后经过多次再版，他将职业锚扩展到8种，使这一理论更加完善，也在全球范围内产生了很深的影响。

职业锚中的锚，指的是船只定位用的铁质器具。职业锚指的就是人们选择和发展自己职业时所谓围绕的核心，即当一个人不得不做出选择时，他无论如何都不会放弃的职业中那种至关重要的价值观。当然这也是个人同工作环境互动的产物，在实际工作中也是会调整和变化的。

职业锚的分类：

技术/职能型。这类型的人追求在技术/职能领域的成长和技能不断提高，以及应用这种技术/职能的机会。他们对自己的认可来自于自己的专业水平，喜欢面对来自专业领域的挑战。他们一般不喜欢从事一般的管理工作，因为这将意味着他们放弃在技术/职能领域的成就。

管理型。这类型的人追求并致力于工作晋升和全面管理。他们希望独自负责一个部分，可以跨部门整合其他人的努力成果，承担整个部分的责任，并将公司的成功与否看成自己的工作。具体的技术/功能工作仅被看作是通向更高、更全面管理层的必经之路。

自主/独立型。这类型的人希望随心所欲安排自己的工作方式、工作习惯和生活方式。追求能施展个人能力的工作环境，最大限度地摆脱组织的限制和制约。他们宁愿放弃提升或工作扩展机会，也不愿意放弃自由与独立。

安全/稳定型。这类型的人追求工作中的安全与稳定。他们可以预测将来的成功从而感到放松。他们关心如退休金等的财务安全。稳定感包括诚信、忠诚、以及完成老板交给的工作。尽管有时他们可以达到一个高的职位，但他们并不关心具体的职位和具体的工作内容。

创造/创业型。这类型的人希望使用自己能力去创建属于自己的公司或创建完全属于自己的产品(或服务)，而且愿意去冒风险，并克服面临的障碍。他们可能正在别人的公司工作，但同时在学习并评估将来的机会。一旦感觉时机到了，会自己走出去创建自己的事业。

服务/奉献型。这类型的人一直追求他们认可的核心价值，如帮助他人，改善人们的安全和疾病等。他们一直追寻类似的机会，即使意味着即使变换公司，也不会接受不允许实现这种价值的工作变换或工作提升。

挑战型。这类型的人喜欢解决看上去无法解决的问题，战胜强硬的对手，克服无法克服的困难等。对他们而言，参加工作或职业的原因是允许他们去战胜各种不可能。新奇、变化和困难是他们的终极目标。如果事情很容易，会让他们感到厌倦。

生活型。这类型的人希望能平衡并结合个人、家庭和职业需要的工作环境。他们希望将生活的各个主要方面整合为一个整体。正因为如此，他们需要一个能够提供足够的弹性让他们实现这一目标的职业环境，甚至可以牺牲职业的一些方面。

这对企业用人有很强启发：不是所有优秀专业人才都适合转管理，也不是所有高潜人才都追求晋升。有的人真正看重的是专业成就，有的人看重的是独立空间，有的人看重的是稳定保障。如果组织提供的发展路径与个体职业锚长期错位，人才发展效果往往会大打折扣。

2. 职业兴趣

职业兴趣的分类：

研究型。思想家而非实干家，抽象思维能力强，求知欲强，肯动脑，善思考，不愿动手。喜欢独立的和创造性的工作。知识渊博，有学识才能，不善于领导他人。考虑问题理性，做事喜欢精确，喜欢逻辑分析和推理，不断探讨未知的领域。

实用型。愿意使用工具从事操作性工作，动手能力强，做事手脚灵活，动作协调。偏好于具体任务，不善言辞，做事保守，较为谦虚。缺乏社交能力，通常喜欢独立做事。

艺术型。有创造力，乐于创造新颖、与众不同的成果，渴望表现自己的个性，实现自身的价值。做事理想化，追求完美，不重实际。具有一定的艺术才能和个性。善于表达、怀旧、心态较为复杂。

社会型。喜欢与人交往、不断结交新的朋友、善言谈、愿意教导别人。关心社会问题、渴望发挥自己的社会作用。寻求广泛的人际关系，比较看重社会义务和社会道德。

企业型。追求权力、权威和物质财富，具有领导才能。喜欢竞争、敢冒风险、有野心、抱负。为人务实，习惯以利益得失、权力、地位、金钱等来衡量，做事有较强的目的性。

常规型。尊重权威和规章制度，喜欢按计划办事，细心、有条理，习惯接受他人的指挥和领导，自己不谋求领导职务。关注实际和细节，通常较为谨慎和保守，缺乏创造性，不喜欢冒险和竞争，有自我牺牲精神。

对企业而言，职业兴趣有助于判断人才与岗位任务的适配性。例如，研究型人才更适合分析、探索、专业研究类工作；企业型人才更容易被经营目标、竞争挑战和资源整合激发；社会型人才更适合沟通、服务、培养和协作类场景。

3. 职业价值观WVI：

WVI职业价值观是美国心理学家舒伯于1970年编制的测评量表，强调个人生涯发展与自我概念、生命周期和工作满意度紧密相关。量表将职业价值分为三个维度：一是内在价值观，即与职业本身性质有关的因素。二是外在价值观，即与职业性质有关的外部因素。三是外在报酬。

内在价值观包括：

智力激发：能够在工作中充分运用自己的智力如能力、空间能力等

利他性：能够带给他人以成长、发展或福利

创造性：产生新的想法并努力实现

独立性：能够自主地安排工作

美感：能在工作中体会到和谐、美的体验

成就：工作能够带来成就感

管理：对他人施加影响，领导和激励他人一起

外在价值观包括：

工作环境：主要指工作的物理环境，如室内还是室外，空间、温度、照明等

同事关系：指工作中与同事的关系，如竞争性的或者合作式的同事关系

监督关系：主要指上级的管理方式，如权威式或者民主式等

变动性：工作的环境如地点、同事、领导等是否经常变化

外在报酬包括：

声望：职业在社会上是否得到尊重

安全性：职业是否有较高的稳定性

经济报酬：工资、奖金、福利待遇等

生活方式：工作对个人生活的影响

这说明，员工对工作的期待是多维的。企业不能只用薪酬激励所有人，也不能假设所有人都被晋升驱动。真正有效的人才管理，需要识别不同人的价值诉求，并形成差异化激励和发展策略。

在益才的数智化人才管理实践中，工作价值观不是孤立测评，而是人才画像的重要组成部分。能力回答的是“能不能做”，经验回答的是“做过什么”，绩效回答的是“做得怎么样”，而工作价值观回答的是：他为什么愿意做？他愿意持续投入在哪类环境、任务和机会中？

益才基于美国劳工部工作价值观的理论基础和结构模型，研发了工作价值观测评，重点识别六类工作价值观：风险偏好、独立自主、尊重认可、人际关系、学习成长、条件待遇。该测评可用于判断个人与组织或岗位在价值观上的匹配程度，并为岗位分配、员工激励和管理策略提供依据。

结合益才的人才画像、岗位画像、全面评价和全面盘点系统，工作价值观可以进一步应用到多个管理场景中：

• 招聘选拔中，判断候选人与岗位环境是否匹配；

• 人才盘点中，识别高潜人才的发展动力与保留风险；

• 干部培养中，判断不同干部更适合哪类发展路径；

• 人岗匹配中，结合能力、绩效、潜力和价值观形成综合判断；

• 员工激励中，为不同类型人才设计更有针对性的激励方式。

这也是数智化人才管理的关键价值：不是只看一个分数，而是把能力、行为、绩效、潜力、动机和价值观整合起来，形成更加立体的人才判断。

在组织人才管理中，能力很重要，但动力同样关键。一个人能不能胜任岗位，取决于能力；一个人愿不愿持续投入，取决于价值观；一个人能不能长期创造价值，取决于能力、机会与动力的共同匹配。因此，工作价值观不应只是招聘环节的辅助信息，而应成为人才画像、人岗匹配、人才盘点和发展激励中的关键变量。

对企业来说，真正成熟的人才管理，不是简单找到“能力强的人”，而是找到能力适配、动力匹配、价值观契合的人。这也正是益才数智化人才管理希望帮助企业实现的目标：让人才判断更全面，让人才配置更精准，让组织与人才实现彼此成就。