潜力主要指的是在复杂多变环境下，能够承担更具挑战工作和应对复杂问题，并发挥高绩效标准的可能性。

这时候要注意区分潜力与绩效、胜任力之间的关系：

绩效是对员工历史过往成果的评价。绩效通常是相对于当前岗位责任而言的，而潜力是指向未来其他目标岗位的。但并非所有的高绩效员工都是高潜力人才，有报告数据显示，93%的高潜人才都是高绩效人才，而在高绩效人群当中，只有29%拥有高潜力。

胜任力是对员工当前工作岗位角色胜任程度的评价。但有情况是，有些人虽然胜任目前岗位，但由于如知识结构、学习能力等原因，已达到职业能力顶峰，未来空间有限。而另一些人，目前本职岗位可能尚未达到胜任要求，但有较为厚实的知识基础、较强的学习能力、较强企图心，在未来假以时日，会有可能达到更高水平。

所以，对于潜力来说，更多关注的是这个员工在未来工作岗位角色表现的评价。从人才发展的角度理解，潜力更多是心理学范畴的人格特质，也就是我们常说的性格。即一个人稳定的心理活动特征，这会促使他发生习惯性的行为习惯或行为倾向，从而可以预见当一些条件满足后，员工可能会发生的行为，从而预测未来他发生行为的可能，也就是所谓的潜力。

在以上的经典理论基础上，很多人力资源行业的头部咨询机构也纷纷进行了非常深入的研究，提出了专门针对潜力的测评理论和工具。列举如下：

1、合益的潜力理论

全球管理顾问公司合益集团(HayGroup)根据大量研究和实践，提出了影响潜力的四种成长因素及相应的阻碍因素。

Hay认为，潜力是某人目前能力与未来岗位职责要求的匹配度，同时要考虑个人潜在的成长因素和可能出现的阻碍因素。

四种成长因素包括：

• 高度的好奇心和学习能力：乐于面对风险，学习新鲜事物

• 高度的跨领域思考能力：以更宽广的视野看问题，引入新的观点

• 高度的社会洞察力和同理心：准确理解他人的想法和立场

• 高度的韧劲和情感成熟度：将反馈和困难看作是学习、成长、机遇的能力

  
  

阻碍因素包括个人因素和组织因素。个人因素包括目光短浅、总自认为自己比他人聪明、不够耐心聆听他人见解、缺少自我控制、太过优秀的特质等；组织因素包括只看绩效，对错误视而不见、放任主义、频繁晋升、组织文化不适宜、抵制跨地域调动等。

2、光辉国际的学习敏锐度

光辉国际对潜力的研究定位在“学习敏锐度”上。学习敏锐度指从经验中学习的能力和意愿。这样的人能从以往经验中正确地学习，并将所学成功运用到全新的情境中。能将自己所具备的知识智慧、所经历的经验转化为新情景或变化环境下的绩效，也就是潜力。学习敏锐度主要是衡量适应性的指标，而不是衡量智力的指标。

学习敏锐度要从5个方面来衡量，分别是：心智敏锐度（处理概念和想法）、人际敏锐度（与人合作与交往）、变革敏锐度（对不确定性的容忍度及领导变革的能力）、结果敏锐度（对如何完成任务的倾向性）、自我认识（对反省自我的兴趣与程度）。

不过，学习敏锐度的测评未能有效与职业目标相结合，各个维度上的表现可能会因所在职业及发展目标不同而评价不同。

因此，光辉国际推出了新的测量潜力的工具（KFALP），即专用于测评在管理岗位上的“领导力潜力”。这个工具，除了学习敏锐度外，又扩充了新的六个维度，包括经验度、认知度、领导力特质、内在动力、逻辑思维和脱轨风险因素。

3、CEB高潜人才需要具备的三种特质：意愿、能力、敬业度

CEB公司（2012年收购全球头部人力资源测评公司SHL）的研究报告显示，高潜人才候选人的识别存在三种风险。即该员工无法晋升至高级岗位的风险；能力素质无法胜任更高职位的风险；因离职或投奔竞争对手而削弱后备力量的风险。

对此，高潜人才在持续保持高绩效的同时，需要具备以下三种特质，并且当他们晋升至更高职级或者更关键岗位时更容易取得成功：

• 意愿：员工可以晋升至更具挑战的高级职位，并将动机转化为取得事业成功的动力

• 能力：员工具备在更具挑战的高级职位上取得成功所需的必要胜任力

• 敬业度：员工对于组织敢于承诺，并将本企业视为实现个人职业目标的最佳场所

此外，国内一些头部人才测评公司也有自己关于高潜力人才的研究模型。比如北森的高潜人才FAST模型（践行抱负、敏锐学习、人际通达、跨界思考），倍智的识别高潜人才四大因素（自我学习力、多视角思考、人际敏感性、情感成熟度），禾思咨询的CPI测评（思维、人际、学习）等等。

作为组织管理者来说，构建起合理有效的高潜人才识别方法，才能把握好组织发展的加速器。益才认为以下三种方法可以做到高潜人才的有效识别。

方式一：可以通过线上素质测评的形式识别，如特质测评、潜力测评。

方式二：通过评价中心的形式评估，如BEI面试、公文筐、角色扮演的形式。

方式三：通过360度测评、多维度评价和行为评价的方式进行识别。

基于项目经验和研究成果，益才也有自己的潜力模型以及相应的测评工具。益才认为高潜人才应该具备这几个方面的能力：学习能力、目标导向、洞察能力、进取精神、全局意识。

第一步：定高潜人才标准

结合企业的发展状况，以及企业对员工的要求，通过敏捷建模或者利用已有的标准化模型等方式，制定符合企业本身的高潜人才标准。以下是某家公司的样例图。

第二步：发展诊断 

利用潜质绩效九宫格（基于潜质绩效九宫格，识别潜力者和过度者，结合其它测评手段，综合评定）和业绩潜力九宫格（基于业绩潜力交叉分析，预测高潜人才)对员工进行摸底，发现哪些是高潜人才，以及待发展的能力。

第三步：构建梯队，针对性培养

构建人才梯队，基于员工现有水平，待发展项，企业对他们的成长要求，规划培养课程。益才在此也提出了自己的人才发展“心-知-行”模型以及培养发展样例，推动员工“领导力”和“潜力”的共同发展。

只有通过高潜人才的识别、培养和保留，才能打造持续稳健的人才梯队，为组织储备足够人才。当然，在这过程中，HR部门作为推进部门，应与业务部门紧密结合，根据业务需求，有的放矢挖掘高潜人才、加以培养，打造坚不可摧的人才梯队。