人才评价的CCTV模型

作者：益才发布时间：2023-09-13

评价是“定义人才”建设标准的后续步骤，通过这个“照镜子”的动作，我们可以了解到企业目前的人才能力现状如何？与能力标准之间有什么差距？企业目前的人效和人才充足率如何？很多企业在高速发展的背后，人才发展要求不明确、人才储备和梯队不清晰、人员冗余和结构性稀缺并存、专业和管理能力有待提高等一系列人才管理问题，成为持续发展的掣肘，这些问题均与人才评价息息相关。

人才评价的价值就在于主动掌握组织的人才现状，以便有效地配合组织发展。按系统划分，评价包括素质测评、360度评估、AC评价中心、智能考试等；从内容来看，可以分为胜任力测评、价值观测评、潜力测评、自我认知等；从其应用场景来看，包括招聘、盘点、晋升、高潜、梯队建设等方面。

说到评价，我们脑海里很快就会浮现一系列评价工具的名称：素质测评、360行为评价、行为面试、评鉴中心等。为什么我们在评价人时，需要这么多的工具，为什么不能只靠我们的经验判断，靠肉眼可得，或者就用面试这种方式就可以做出评价呢？那是因为在众多的测评工具及方式背后，有一套系统的逻辑框架，切勿本末倒置。

评价向来是个技术性难题，要做好人才的评价工作更是难于上青天，我们经常碰到这种情况：员工评价结果很优秀，都是90多分，但是企业业绩却没有得到提升，或者很多问题其实并没有得到解决。原因是什么？——企业评价的不是企业所需要的。评价不是闭门造车，坐在办公室里设计指标，借助一系列眼花缭乱的工具做测试，而是经理人员们好好讨论企业目标实现的路径是什么？这些路径中，现实是什么？存在哪些问题和差距？应该做什么？要做到什么程度？考核什么？标准是什么？相较于选择什么评价工具和指标，这些问题更为本质和关键。追本溯源，我们简单梳理组织和人才两个视角对于评价环节的诉求：

组织集体视角：通过多维度评价报告，实现组织整体人才诊断，使人才发展与企业发展相匹配，并推动评价结果在发展端的应用，落实人才发展规划。使人才成为企业的竞争优势，进而展现人力工作价值，具体而言包括：

●全面评估组织的人才数量、质量、结构、流动状况，明确优化方向

●聚焦特定人群，评估梯队建设情况，为人才管理策略提供依据

●基于评估报告全面、准确、有理有据地纠正用人偏差，增加看人视角，为干部调配和任免提供决策参考

●通过部门人才评估报告及发展建议，帮助部门负责人基于团队管理视角，了解业务范围内整体人才数量、质量及在组织内的情况对比

人才个体视角：通过全面科学的测评报告了解自身长短板、提升领域；通过反馈了解组织发展期待，明确自己的职业发展方向、实施路径和提升举措，强化对组织的归属感，焕发职业热情。

了解两个视角的需求后，我们再来看评价体系背后的逻辑——三级分析体系，该体系从三个方面对人的评价进行了拆解。

第一是对个体特性进行分析，第二是对人岗适合度进行分析，第三是对人和组织适合度进行分析。在招人或者是选人时，运用这三层的分析体系，就能够对一个人做出不同且全面的评价，每一个体系对应的是不同工具的使用。这三层体系同时也兼顾了组织和人才两个视角。

基于以上理念的梳理，我们提出“CCTV评价模型”，从“整体胜任度匹配、团队匹配、文化匹配和意愿匹配”四个方面入手，结合组织和人才的实际需求完成评价系统的灵活定制，一方面实现“人－岗、人－组织”匹配评估的准确度和完整性，另一方面帮助企业找到高质量稳定发展的核心人才，完成人才识别和人才评估两项关键的评价工作。简而言之，识别关键人才，绘制人才地图。

Competency 整体胜任度

通过测评报告，可以看出整体胜任度匹配度，招聘方可根据企业实际情况选择人才，用人方可以根据企业现有人才的实际测评情况，找出与岗位要求能力的差异，确定岗位调整的参考维度，寻求有效的提升方案。彼得·德鲁克曾说过，“高明的管理者，都懂得用人所长，而不是盯着缺点不放”。这个世界上，没有真正全能的人，更多是在某方面特别有能力的人，所以HR或管理者在招聘人才时，需尽量扬长避短，使其发挥长处的同时，将其短处所带来的不利影响降至最低，也就是说这个短板不能是该岗位的核心特质。

比如一位技术人才，专业能力很强，但不喜欢跟人打交道。管理者就不该贸然让他去出任需要大量与人沟通的职位。对于这些专业知识工作者，如医生、研究员、会计和技术工程师等，与其让他管理团队，不如给他更具挑战性的专业工作，能够让其工作更有动力和成就感。想要用人之长，首先需要了解个体的优势和缺点，用对人才事半功倍。

当个人完成素质测评后，系统会结合数据分析形成不同层级的九宫格落位图，组织可以清晰地了解不同员工的落位情况，以及从组织整体的角度了解员工分布情况，不仅能够帮助组织快速地了解组织员工现状，也帮助组织在今后可以针对不同人群采取差异化的管理策略以及人才培养方案；同时通过对员工的重新配置，实现企业人力资源水平的整体提升。

根据人才测评结果，企业可以根据经营战略的需求，对内部员工进行重新配置。对于绩优及高潜员工，企业应根据共性短板设计有针对性的培训，并将其纳入企业核心人才库；对于绩效尚可但潜力不足的员工，要根据其能力特征，可以作为其他人员的“导师角色”，以便发挥其自身最大的潜能；对于绩效偏差且没有潜力的员工，无论其绩效还是潜力都与当前岗位要求差距太大，需考虑调岗或者降职，准备接班人，以保证团队拥有强大的竞争力。

Culture 文化匹配度

在能力胜任的同时，也需要关注员工与企业文化的匹配度，这涉及员工是否认可组织价值观、能否融入组织文化氛围。每个人都会有自己适合的文化氛围，一项对687人的追踪研究表明：员工个人价值观和企业文化的匹配程度能够有效预测员工对组织的情感承诺和留任意愿。也就是说，员工与企业在文化价值观方面的匹配度越高，对企业的目标和价值观的认同和接受程度也越高，同时员工想继续留在当前组织的意愿也更强。

通常情况下，基于文化匹配选拔的员工，开始做贡献更早，表现更好，任期更长；相较而言，文化匹配度低的话，士气会降低，生产率会下降，冲突会增加，顾客满意度会降低，员工离职率会变高。寻找文化匹配度最高的员工，对最大化个人效率、创造力以及组织总体绩效都非常关键。这就很容易理解被誉为“最佳工作之地”的Google在招聘时特别在意寻找正确的Google人，也就是，有着Google精神气质和做事方式的人。

Team 团队匹配度

曾经企业非常强调人岗匹配，但未来要完成一项工作任务，所需的能力要求越来越复杂，一个人往往无法完全具备。因此，强调人岗匹配的同时，管理们越来越关注排兵布阵，让团队变“对”。排兵布阵的关键是提升人与团队的匹配度，针对不同类型的人才，根据团队角色、领导风格、关键能力等进行适度组合及搭配，以实现互相补位，合理地完成工作任务。团队内部如果都是“孤狼”型人才，就容易发生摩擦；如果都是“考拉”型员工，就没有人做出决策。一个好的团队配置，应该取长补短，达到平衡。

Value 意愿匹配度

兴趣、动机、价值观是冰山模型中的隐性因素，也是一个人是否愿意做事的重要影响因素。人才招进来，若不给他们发挥才华的机会，那也是一种人力浪费。作为企业来讲，在用人过程中，要是忽视了其内在的个性特征和动力需求，将会适得其反，个性不契合，动力不足，带来的伤害会远比其工作技能不足带来的伤害要大。

评价是一个持续循证的人才管理过程，需要基于事实进行决策，需要定性和定量的数据，但并不是“用数据说话”这么简单，要有明确的逻辑框架，还要看到更广阔的决策应用。“CCTV评估模型”可以实现：

基于现状：评估目前人岗匹配情况如何？现有的人员稳定性如何？影响工作稳定性的因素有哪些？员工现岗位绩效如何？绩效高低的原因是什么？如何改善？

基于未来：评估员工的未来发展方向在哪？核心骨干是谁？谁可以进入人才池？人才培养的方式是什么？

值得一提的是，在参与众多企业的人才评价项目实践中，我们发现，除了科学系统的评价工具外，有一个重要的人才观念区分了优秀企业和一般企业，即：打破人才私有化，实现人才统调综效。

要想实现人才ROI最大化，各事业部负责人需要像重视“资本配置”那样重视“人才配置”，这就有必要在全公司范围内盘点与这些战略能力密切相关的所有人才，盘点他们的任职部门、绩效表现、胜任度和未来潜力、薪酬水平等。借由这些人才盘点的详尽资料，决策者们一方面可以充分有效地予以关注、任用、培养这些关键人才，同时也要保证拥有这些关键人才不被某个事业部雪藏或者私有化。在很多组织里，顶级人才往往被限制在一个部门内，其他部门的领导人并不能看到。最优秀的人才应当被视为公司共有的资产，而不是某一部门的财产。人才是整个公司的资源，公司总部应有权利进行调配，比如集中优势兵力去攻克技术难题和竞争难题。当年佳能发现数字激光打印机市场大有可为时，它授权该事业部负责人到其他事业部搜罗相关顶级人才，从而以最快速度推出产品。唯有如此，才能在整个公司内高效“点兵点将、排兵布阵”。