如何构建招聘能力助推企业人才战略

作者：Bruce 发布时间：1970-01-01

来源：创课群落

作者：高松

=编者按=

目前，支撑业务的企业学习发展方向已经成为行业共识。ATD日前发布的人才发展能力模型中，也明确将商业洞察、业务咨询伙伴、绩效改进作为重要的核心能力。然而，传统企业学习体系是建构在人才发展基础之上的，无法支撑赋能业务的企业学习。企业要想系统化的开展业务导向的企业学习，就需要构建全新的企业学习体系。那么，赋能业务的企业学习体系究竟如何构建呢？

传统企业学习体系无法支持业务绩效发展

传统的企业学习体系是建立在人才发展基础上的。隶属于人力资源体系下，是选、用、育、留的一个环节。在学习体系的建设上，通常从岗位出发，构建岗位能力模型，产出学习地图，完善课程体系，建设培训师队伍，并以此构建相应的组织运营体制。

以人才发展为基础的学习体系是无法支撑企业业务绩效发展的。主要体现在以下几个方面：

目的不一致：人才发展的学习以人的能力发展为首要目标。所谓支持业务，大多只是安排了有关业务问题的研讨，有隔靴搔痒、装腔作势之感。而真正的支持业务的企业学习，则是以突破业务瓶颈，达成业务绩效为根本目的，人的发展只是这一过程的副产品而已。
内容不匹配：传统培训的依据是岗位能力，于是，在学习内容的规划上，就从企业岗位与能力两个角度不断细分，匹配相应课程。例如，分析能力不足就补一门问题分析解决课程，统筹规划能力不足就补一门计划目标课程，创新能力不足就补一门创新课程。这个做法的问题在于学习越来越脱离企业真实的业务场景，这样的学习显然无法真正帮助业务发展。
过程方法不同：传统培训将学习与培训割裂开，主要形式是课堂教学，在线学习也只是将线下课堂搬到线上而已。即使开展行动学习，也仅限于课堂研讨共创。而支持业务的企业学习则要以业务问题为牵引，通过知识建构、共创策略、迭代落地、反思复盘、复制推广等步骤，解决问题、达成业务绩效、获取新知。
运营角色不同：传统培训模式下，企业学习部门是培训的管理者，决定培训内容，主导学习项目。而支持业务的学习模式下，企业学习部门变成专家与服务者，帮助业务部门诊断问题、提出解决方案、整合内外部资源、提供项目推动服务。业务部门提出问题与学习目标，决定学习过程，推动学习项目过程，承担项目的主要责任。

那么，究竟如何构建一个支撑业务的企业学习体系呢？我认为可以从以下几个方面进行：

出发点：从企业业务流程的梳理着手

与传统企业学习体系的岗位能力出发点不同，基于业务的企业学习体系要从企业的业务流程出发。企业业务流程是指为客户创造价值的工作环节的时间序列。

例如，对于制造业企业来说，主要的业务流程是指从研发、采购、生产、市场、销售、服务的价值创造链条。对于房地产开发企业来说，业务流程主要指从项目立项、项目前期准备，项目建设，项目销售与服务的整个过程。

企业学习部门应当将本企业的关键业务流程梳理清晰，明确流程中的关键事项，熟悉业务过程的每一个细节，了解容易发生的问题，为进一步的规划打下基础。

关键岗位：任务导向而非能力导向

当企业业务流程梳理清楚后，就需要确定业务中的关键岗位。这里需要注意的是，与传统培训从岗位能力出发不同，支撑业务的学习关注的是岗位的关键任务，只有将与业务相关的关键任务呈现出来，才能还原真实的业务场景。

例如，在零售行业，门店店长就是关键岗位。如果从门店店长的能力出发，就会从执行能力、团队领导力、计划指挥能力等方面，规划相关的课程作为培训内容。这显然与店长真实的工作场景相差太远。从业务视角来看，店长的关键任务通常是销售业绩、服务质量、现场运营、商品陈列规划、营销推广、团队激励、学习培训等。抓出店长这个关键岗位的关键任务，支撑门店业绩改进的学习体系规划的雏形就勾勒出来了。

业务问题：动态规划学习主题

那么，是否抓住关键岗位与关键任务，就可以匹配相关的知识内容与课程，完成学习体系构建了呢？

不是。这还是静态的思维。企业业务是复杂变化的，是随着环境的改变而不断调整的。企业业务的变化决定了学习体系的动态性。另一个问题出现了，学习体系如何动态支持业务体系呢？

答案是从业务问题出发动态规划学习主题。

企业业务随着时间推移，会面临不同的问题，这些问题反应了业务发展的难点与瓶颈点，学习只有从业务问题出发，才能创造真正的价值。因此，在支撑业务的学习体系下，每年学习主题的确定方法是问题导向的，通过洞察当下业务关键问题，并以此问题的解决为目标，确定企业业务流程中涉及到的关键业务岗位，以及他们相关的关键任务。

学习项目：聚焦业务问题的未知探索

典型的业务问题都是面向未来的，或是经典的难题，需要探索创造性的解决方法的。例如，新产品与服务的推广，创新业务模式的建立，关键业务领域的业绩突破等。

这样的问题解决无法依靠课程，因为没有已知的知识能够解决问题。未知的探寻需要全新的方法论，需要从聚焦问题的智慧共创，到落地迭代的知行合一的学习循环，这就需要学习项目的设计与执行来达到这个目的。

这样的学习项目设计需要全新的方法论支持。我在《敏捷共创-让学习直接创造成果》一书中，提出了敏捷共创全新学习范式，并开发了I组织需求洞察、C策略共创、I迭代落地、D行动中发展人，E项目赋能运营的方法论。可以作为企业设计业务绩效型学习项目的方法参考。

在线课程：萃取与推广新知

基于业务问题的学习项目，经过智慧共创与迭代落地验证之后，就必然会产生对业务问题的全新洞察与解决方法。如客户需求的深度挖掘，产品服务创新的思路，渠道协作的全新方法等。

这些全新的经验与创新的方法非常珍贵，需要企业学习部门运用知识萃取的方法，将它们显性化，形成解决方案、操作手册、项目报告等，完善组织的知识库。

在此基础上，开发线上微课，通过在线数字化的学习方式，迅速复制组织经验，取得更大的业务绩效。

组织运营：企业学习组织的再设计

为了支撑上述基于业务的企业学习体系，企业学习功能需要重新定位，企业学习组织与运营需要再设计。

在敏捷赋能型组织兴起的大背景下，为支撑一线赋能团队的作战，总部后台的一项重要职能就是总结与提炼一线业务模式，并推广成熟的经验，提升一线团队的作战效能。这本身就是支撑业务的企业学习职能。企业学习将成为总部最重要的管理职能之一，它必将从人力资源下剥离出来，由CEO直接负责，或者至少由进入经营班子的首席学习官统领。

全新的企业学习部门的目标是支撑公司战略业务，打造学习型组织，帮助组织适应环境、敏捷进化。它可以在组织能力建设、业务绩效发展、企业变革创新、企业文化落地以及人才发展等诸多方面为企业创造价值。