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2020/02/12

陈春花：打造数字型组织，有三件最重要的事情

本文首发自陈春花教授官方微信公众号 “春暖花开”，经授权转载。导读：如果我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求变化是什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。12月5日，陈春花教授出席「2019中国餐饮品牌力峰会」，详细讲解了数字化时代的组织能力该如何打造，以及餐饮业的机会在哪里。本文要点导航1.今天必须理解数字化和新产业时代数字化的本质特征和数字化时代关注的重点是什么？数字化对产业价值有什么意义？2.打造数字化时代组织能力的三个关键问题组织面对哪些挑战及变化？人力资源必须和战略管理高度契合，如何做到？数字化时代组织的5个根本性改变是什么？01 今天必须理解数字化和新产业时代1.理解数字化：数字化有两个最重要的东西需要我们理解。（1）数字化的本质特征：所有的变化都是由变化的速度带来的冲击做餐饮的人总有一个梦想，要做上百亿的企业。我以前在餐饮行业待的时间很长，每个餐饮业朋友都跟我说，你服务很多20亿、50亿、100亿的公司，你也来帮帮我们，我们也要做得很大。餐饮行业最大的优势是什么？是多样性。它最重要的不是规模，而是要给到顾客在生活中最好的饮食记忆。这恰恰就是数字化很重要的特点，数字化讨论的是变化速度，不是规模。这是你在这个时代一定要懂的事情。（2）数字化时代关注的重点是：时间不再是从过去到未来，而是从地点到速度再到加速度数字化时代所关注的不是你过去做得如何，不是你有非常好的过去就意味着你有好的未来。数字化时代更关心的是你现在在哪里？你如何变化？你的加速度变化是什么？这是它很奇特的地方。今天很多行业的新进入者都以很快的速度成长。所有人都想不到餐饮业会出现美团、饿了么这两个巨头，而且以极高的速度增长。因为它们很清楚地知道，从现在开始变化的速度和加速度是满足上亿人的饮食需要。很多朋友问我，我是做堂食的，怎么去拥抱互联网？我反过来问他们，今天大家的饮食习惯中，有哪些要进店堂食，哪些要点外卖到家里？你不需要问我你要做堂食还是互联网，这本身就是我们对于数字化的理解。如果你对数字化理解，你就很清楚地知道，数字化和工业化真正的不同，在于数字化不是特别在意你的历史，也不是特别在意你拥有什么资源，数字化最在意的是你今天怎么变化。2.数字化对产业价值有什么意义？几乎所有行业都被数字化调整，数字化为什么可以改变那么多行业？原因就在于数字化可以渗入到所有产业链中的每个环节，当它能够渗入到所有产业链的每个环节的时候就可以做一个新的组合。数字技术跟餐饮做组合，我们看到的就是「美团模式」；数字模式跟零售组合，我们看到的就是「盒马模式」；数字技术跟互联网组合，我们就看到腾讯医疗模式；数字技术跟知识结构结合，就是数字知识模式。数字化和每个环节做组合的时候，行业的价值就会重新被调整。大家感受到最大的调整是什么？就是数字化和出租行业的组合，这就是「滴滴出行」。数字化最大的特征是和现有产业做重组，和现有产业做重组以后就会得出新产业的组织方式。02 如何打造数字化时代的组织能力数字化给组织带来的并不是焦虑或者不安，我希望大家看到我们可以把握和确定的东西。如果我们要打造数字化时代的组织能力，第一要知道组织面对的挑战是什么；第二要知道组织中人力资源的要求变化是什么？第三要知道组织本身的五个根本性改变是什么。1.数字化时代，组织面对哪些挑战及变化？数字化带来所有产业链上的新组合，组织面对的挑战及变化是什么？（1）组织管理发生了巨变组织管理一直就是回答四对关系：个人与目标的关系；个人与组织的关系；组织与环境的关系；组织与变化的关系。过去我们只需要讨论个人与目标、个人与组织的关系，把这两个关系解决好就可以了。我们今天应对的挑战是组织与环境的关系、组织与变化的关系。过去，这四对关系中，目标比个人大，个人要服从目标，组织比个人大，组织可以设定一个相对稳定的环境，组织可以找到自己的定力让个人面对变化。今天，这四对关系变化非常明显。第一，个人目标和组织目标之间如果不能协同共生，你会遇到非常多挑战甚至是冲击。第二，个人在数字化的帮助下变得很强大。第三，今天的环境是不确定的，是动态的，没有办法说组织大过环境。第四，今天没有办法预测组织和变化的环境是什么关系。（2）组织需要应对新挑战以前组织应对的挑战只是如何满足顾客的需求，比如怎么让客人来到我的店里，怎么能做出特色和不同。但是今天遇到的挑战比这个远大得多。以前做零售的人就做零售，做餐饮的人就做餐饮。现在零售卖场变成体验中心，体验中心就是做餐饮。这意味着所有东西都会调整。调整和变化就意味着我们有很多东西要和别人共生、众享。这是根本性的挑战。我们常常会说「赢者通吃」，如果数字技术打通的时候，信息、行业、金融完全是同质的。更大的挑战是个体真的不太一样，这意味着组织这个概念从传统的逻辑转向新的逻辑。比如在传统组织中，绩效考核的是大家的加班时间以及工作多努力多刻苦。今天的考核主要关心的是产出，如果你天天加班却做不出高品质的东西，你就是没有价值的。组织的变化确实是非常大的，如果从传统逻辑去走，你会发现今天组织竞争力是不够的，你可能需要转向数字逻辑。2.人力资源要和战略管理高度契合只要涉及到组织就会涉及到人力资源，今天对于人力资源的要求是什么？就是它和战略管理必须高度契合。过去拥有核心竞争力和战略优势就可以保持战略的优势了，但是数字化使得所有人都在变化和加速度变化中发展，很难让你有长期的战略安排和核心竞争力。各个行业的竞争壁垒是被挑战的。比如，今天新零售很大一块是做餐饮的，今天很多空间是一个完全无界的空间。星巴克给了第三空间，瑞幸咖啡给了无限空间。第三空间和无限空间都是卖一杯咖啡，可是它们的成长性和市场变化完全不同。这种变化就意味着整个人力资源必须和战略完整契合，也就是说不能把人力资源作为独立的部门。战略上高度的契合就是为经营任务做人员的配置。当战略确定下来，真正保证任务执行的就是人员配置。过去我们对这个事情没有那么敏感，很大的原因是过去战略有很长时间、很大的空间给我们慢慢磨合。今天时间和空间都比我们想象的要短，这就要求经营任务本身就是一个人员的配置。所以，战略模型是人力资源模型。人力资源怎么和战略有非常好的契合？人力资源对战略是一种技能、行为和文化的配合，不能仅仅把人给配好。我们在很大程度上是人员的浪费，如果没有能力让人力资源完成技能、行为和文化的配合，就没有办法让整个战略真正实施。今天做的战略规划不是战略本身，其实是人力资源规划。也就是说，战略规划以后，如果没有能力做人力资源的规划，还是没有完成。战略规划最终看人员实际差距是多少，人员差距很好匹配的话，战略就会被落实下来，就会看到战略下的竞争性和成长性。因此，人力资源本身就是战略，人力资源与战略要高度契合。要实现战略，就要让业绩与动态的环境挂钩。人力资源不是简单的专业部门，应该是咨询部门。你必须要很清楚地知道人的技能、行为和文化。涉及到人的时候，人力资源本身也要做调整。3.数字化时代组织的五个根本性改变如果我们找到了组织的五个根本性改变，就找到了数字化时代组织方面有竞争力的关系。（1）从管控到赋能从管控到赋能，就是说我们需要激发员工。做得最好的餐饮企业海底捞，在餐饮行业具有如此高的市值和美誉度以及成长性。我们可以从各个角度理解海底捞这个企业，但有一个角度是我们所有人都要好好学习的，就是它怎么为每个员工赋能。当它有能力做这个事情的时候，你可以看到这个企业的成长性和品牌价值，以及对于这个行业的影响。从管控到赋能，真正要改变的是什么？第一件事情，数字化时代中管理的核心就是「激活人」。你不要认为管理的核心只是为了绩效目标，如果你这样理解的话，你就不理解数字化时代对于管理组织的要求。今天很多新兴企业成长性如此好，市值如此高，而且在各个领域的发展有如此强的竞争力，很大的原因是人的创造力被激活。你一定要去把人激活。把人激活就看两件事情：一件事情就是你自己的人能不能被激活；另外一件事情就是你有没有更优秀的人不断加盟。这是一个结果的考察，那么怎么实现它？主要做三件事情：•给团队成员描述愿景做餐饮只是给人家一盘好吃的菜吗？不是的，在今天强调美好生活和体验经济的背景下，对餐饮行业来说最有机会的是让大家觉得生活是有意义的。如果你最有机会让大家觉得生活有意义，你要和大家描述这个概念，让大家知道你提供的每一餐是很有满足感的。你要描述这样的行业，才能让行业焕发真正的力量。•让每个员工看到更优秀的东西让员工看到更好的东西、更值得学的东西，这是今天激活人很重要的事情。•帮助员工不断提升认知水平第二件事情，日常管理中要做五件赋能的事情。我自己在研究企业的时候，发现这些管理者日常做五件事情，这五件事情恰恰就是赋能的事情。•高管应该给员工上课，员工分享自己我们有时候还是请了太多公司以外的人讲课，我们自己不讲课，请外面的人讲课，赋能的力量是不够的。真正能赋能的是你本人，如果你愿意很认真地给他们讲课，你就可以很好地给他们赋能。在这个基础上再找外面的人来讲，也许这个帮助的意义是大的，否则真的意义不大。而且请外人讲得越多，遇到的障碍越多，因为员工会引用外面人的话来应付你。•有一套透明化的信息系统让授权成为可能赋能就是让员工取得真正的工作绩效，关键在于他们能够倾听你对他们的指引、对他们目标达成的要求以及你对他们的需求。我希望大家真的能让所有人在共同的系统下工作，让信息透明化，应该授权的东西就让大家得到授权，没有授权大家很难得以成长。•设立多岗位以激发组织成员设立更多的岗位给大家，而且每个人都必须经过三年、五年的爬坡。如果我们不沿着这一条路爬坡就没有机会赋能。•有效的沟通•上下同欲、思想一致很多人说我要给员工赋能，但是如果没有做这五件事情，我就觉得你没有给员工赋能。（2）从胜任力到创造力现实中很大的挑战就是不确定性，餐饮行业的菜品都是确定的，创造力在哪里？坦白来说就是员工的服务创造。在这个地方如何从胜任力到创造力？我们要懂一件事情，员工有创造力是企业可以驾驭不确定性的根本原因。不是你，你有创造力不能使企业驾驭不确定性，你要让你的员工具有创造力才能让组织驾驭不确定性。我们都认为高管、高层具有驾驭不确定性的能力，但是今天你一定要记住，所有基础的东西都是广泛联系的。在一个万物互联的时代当中，每个员工对于你来说就是公司的主体和CEO。你要不断设计角色，让更多人参与到组织绩效中来。如果不愿意给角色就没有机会让个体成长。曾经有一个年轻人要跟我照相，照完以后他就给我递了一张名片，上面写着首席员工。我们传统组织里没有首席员工，但这个组织里有。这就是很好的设计，让这个小伙子想尽一切办法做贡献，成为首席员工。岗位没有成就感，员工就一定没有成就感。给一线员工角色和成就感，让员工安于做员工，这就是你要设计的。大家想一下，如果这个年轻人很坚守做首席员工，他一定要保证业绩超过所有人，保证他在平凡的岗位上创造不平凡的业绩，想尽一切办法发挥创造力。这就是你要理解的「从胜任力到创造力」概念。因此，从胜任力到创造力，在工作场景中的关键词不是命令和权力，而是帮助成长、发挥创意、与时代同步。大家习惯性的还是下命令多，我建议调整，跟员工共同讨论成长性，去理解他们怎么发挥创意，更重要的是跟他们与时俱进。如果你做到这些，很多员工会有很好的创造力。我自己在企业工作过，我很认真告诉各位，一线员工的创造力可以直接产出绩效，更高层的创造力会耗费公司很多的成本。在一线任何的改进和创造可以马上进行，所以你要给他们机会和变化。（3）从个体价值到集合智慧把非常强和优秀的个体集合到你的组织里，变成企业的集合智慧，就需要做几件事情。数字化时代，组织管理的核心目标必须是两个，一个是企业的目标和绩效，另外一个是人在组织中的意义。你必须要关注这两个，偏失了任何一个都会遇到挑战。这是今天数字化时代给组织提出的新要求。管理中最重要的是让人有意义，也就是让人产生价值可以和顾客在一起、做的事情都有效、和顾客在一起解决问题一定是有价值的。日常工作当中不是人浮于事和虚假忙碌，所做的任何一件事情都是有意义的，他本身就是有意义的。一定要避免碎片化和虚假繁忙虚假繁忙是什么？就是他很忙，但是他忙的事情没有给公司带来任何价值。比如管理者最喜欢开会，但是开会只能意味着你比较繁忙，不能意味着你的会是有价值的。我自己做管理者就是管理会议，公司有很多会议就砍掉。我们大量的会议跟外部没有关系，只是内部有不同的问题、内部损耗不能协调的时候就喜欢开会。某一种意义上来说，会议跟顾客不相关，这个会议就可以不开了。我把它称之为「虚假繁忙」。中层管理者不需要太多人，因为中层管理者放太多人的时候，他们忙起来就会开会了。优秀的人尽可能不要让他做职能部门的人，职能部门的人要么开会要么发文。所以你把这两组人减下来，虚假繁忙就减下来了。你必须要跟整体价值挂钩，让责任、权力、利益、资源之间的关系回到顾客价值。只要能够回到顾客价值，所有人的努力都是为顾客创造价值，就能让人有意义。管理「员工期望」你要和员工共同找到适合他的岗位，不要让他觉得自己的能力跟这个岗位不匹配。举个例子，我曾经遇到一个年轻人，这个年轻人还没有来公司的时候就到各个部门看，看完以后就说整个公司只有一个地方适合他。哪个地方适合他？他说我的位置比较适合他。我当时是总裁，我就跟人力资源部门讲，恐怕我们找不到合适的岗位给他，除非我愿意把岗位让出来给他。这不能说是他的问题，而是我们没有付出努力去管理员工期望，这个就是共同适合的概念。接下来是承诺了就要兑现，不能承诺了不能兑现。再往下是帮助员工取得绩效。员工是不能自己取得绩效的，一定要你帮他。哈佛有一个研究，直接上司决定一个人绩效的72%，他本人因素的绩效只占28%。你的管理层不愿意为你的员工设定绩效，你的员工就没有绩效。个体价值到集合智慧就是要让你的员工能够管理真正的期望，你把价值真正做出来。（4）从分工到协同今天我们是以变化速度作为最重要的变量，在这种情况下，我们怎么做一个响应速度最快的组织？其实就是要求你做协同。今天我们不在乎企业规模大小，小企业如果协同效率高，也一定能够在市场中创造独特的价值。如果你是很大的企业，协同能力不够，今天你也会出现「断崖式的淘汰」。获得绩效的核心关键：把组织看成一个「整体」而非分割状态。以前都是讲分工，比如，人力资源怎么做到？营销怎么做？战略怎么做？业务怎么做？今天很多人说我要学某一个企业的组织形式或者某一个企业的战略，希望有这个想法的朋友把这个想法拿掉。今天学任何一个企业要整体学，一定是整体运行的效果呈现出来它的竞争优势。这体现在四个方面。第一是让企业融入环境。今天我们更希望从数字的逻辑寻求和产品之间的关系。举个例子，我以前请学生们吃饭，我就会带学生去我知道的餐厅吃饭。我今天请学生们吃饭，最重要的动作是把大众点评点开，看它推荐什么，之后我就和学生们去它推荐的地方吃饭。你会发现真正帮你点菜的已经不再是你的经验，而是大众点评，这就是数字行为。所以，你就要理解无论是小餐饮公司还是大餐饮公司，都要融入这个环境。第二是形成一套综合的运行系统，帮助我们真正解决综合效率的问题。第三是上下同欲的团队成员。第四是让公司跟顾客在一起。所以我提出了一个理论，这个理论叫管理整体论及七个原理。大量企业在今天最大的挑战就是比较在意分工的效用，我们真正要做的是协同效用。如果你要获得协同，要做六件事情：第一件事情，把你的企业边界打开，跟很多人合作。很多做传统餐饮的人不太知道线上应该怎么做，没有关系，如果你有一款绝对不可替代的菜，就有很多线上的人跟你合作，这就叫企业边界。今天这个演讲也在线直播，观众就不限于在这个空间中的这些朋友。所以，今天的边界其实是可以打开的，如果你能够打开让它跟更多的人合作，你就会得到非常大的协同效用。第二件事情是跟别人建立基于契约的信任。中国企业不能做更广泛的合作就是因为形成协同能力过程当中，建立信任的能力不够。受互联网冲击最大的是零售业，零售行业当中有一个企业7-ELEVEn从来没有说它是零售企业，但是它在日本接近1.9万家的便利店中，直营店只有501家，几乎可以忽略不计。为什么那么多店跟它持续增长那么多年？很大的原因就是它建立一个绝对信任的东西，这个信任我们称之为命运共同体。如果你能够来做的话，你会获得很大的发展。第三件事情是组织内协同。组织内部要先协同，如果组织内做不到协同，组织外很难协同。组织内协同就是你的结构能不能打开，是否可以重新定义你的责任和角色，有没有一种协同的行为，是否愿意鼓励大家真正做协同的工作。我在今年10月上市的新书《协同》里就讨论了这些东西。我帮几万人的企业做管理工作，最后给的方法很简单，就是一句话：「有人负责，我配合；没人负责，我负责」。不是我用分工的逻辑做，因为我没有办法让几万人协同一起做。我很明确「有人负责，我配合；没人负责，我负责」。第四件事情是组织外协同。你是否可以创造新的价值？你可以创造新的价值，就有人跟你协同。美团愿意跟那么多人合作，就是它创造了堂食不能创造的价值。所以组织外协同的核心就是我们是否可以创造更大的价值空间。第五件事情是要有协同的价值取向。第六件事情是培养有效的协同管理行为。（5）从协同走向共生《共生》是去年上市的，为什么我请大家了解共生的概念？原因就是今天任何一个企业单独创造价值的可能性都在减少。比如红餐网做这么大的大会，共生协同了我们很多人，如果不是这么多人一起做共生协同，就不太可能把这几天的大会讲好。我们有讲者又有听众，有理论又有研究，还有市场的理解以及行业认知、顾客认知，我们有太多人的智慧在这里协同共生。任何一个企业没有办法单独创造价值，我们必须要建立一个共生型组织，这个组织就是跨领域和跨网络的价值，只有跨领域和跨网络才有共生价值。它有四大特性：一是彼此之间必须是互为主体的关系。你我是主体才能共生，如果有人是主体，有人是从属的话就做不了共生；二是整体多利性，要让大家都得到好处，不能你得到好处，他受伤；三是柔性灵活，可以应对变化做灵活调整；四是让效率和协同性释放得非常好。去年我调研了很多成长性很高的企业，它们就是创造了价值共生网。我们终于在2019年有两家公司（阿里巴巴和腾讯）进入世界前十，它们共同的特点就是共生型的价值网络公司，不是单独的技术驱动公司。这也是我给各位的建议，你一定要形成一个共生的价值网。当你能够给更多人做共生，就有机会形成高效价值网络，才能帮助我们为客户服务。共生型组织有四重境界。你可以做这个修炼的时候就可以打造共生型的组织。第一重境界：共生信仰。怎么可以做到？一是约束自己，你不要认为所有东西你都可以做，要约束好自我；二是综合利他，利他利己，利己才会成立；三是不要致力于做竞争，而是致力于做生长，你一定要记住所有的同行跟你都不是竞争关系，最重要的是怎么生长起来，怎么让大家接受更美好的食物。第二重境界：顾客主义。所有人共生的原因是我们回到了顾客端。第三重境界：技术穿透。为什么可以做共生？就是因为技术。今天的技术可以把组织重构，有了好的技术，你所服务的人群不受限制。想一想双十一的销售额，你就可以理解技术穿透。第四重境界：「无我」领导。《道德经》很重要的观点就是「无为而治」。很多人不理解什么叫「无为而治」，「无为而治」是指因为你其他人都可以有所作为。因为你，所有合作伙伴都可以有所作为和为客户创造价值，你的价值就会非常大。这是共生型组织的四重境界。我希望它能够真正帮助大家理解我们在今天要寻求的东西。今天组织必须拥有数字化时代的能力是源于我们来到了数字化时代，希望大家真的理解我们怎么用一个新逻辑做事情。预祝大家有一个非常美好的2019年，去迎接一个更加美好的2020年。总结一下打造数字型组织，有三件最重要的事情。第一，你得了解组织面对的挑战和以前不一样，今天组织最重要的挑战是强大的个体、变化的环境、不可预测的变化。当你理解这三个根本性的挑战的时候，才可以知道组织所有的东西都是要变的。第二，我们根本性要调整的是组织中的人，要让人力资源和战略是完全契合的关系。第三，组织管理有5个根本性的改变：从管控到赋能、从胜任力到创造力、从个体价值到集合智慧、从分工到协同、从协同到共生。

2020/02/10

高松：武汉疫情必将引发企业学习的七个变革趋势

=编者按=武汉疫情之下，对企业培训与学习行业影响巨大。这可不是蝴蝶翅膀引发的飓风，武汉疫情本身就是飓风，它将深刻影响全球政治、经济、社会环境，彻底改变企业学习所处的环境。这个影响不是短暂的与波动的，而是长远的与趋势性的。再过若干年之后看2020年，就会发现这是一个历史性的拐点。对于企业学习界来说，这个拐点指向何方，对我们的意义是什么，就显得尤其重要。我希望通过这个系列文章，将我近年来的观察、研究与思考做一个系统梳理与呈现，为中国企业学习界同仁们做参考。让我们携起手来，共克时坚。01在线学习习惯的养成将加速数字化学习的进化武汉疫情下，大规模线下学习必将短期取消。即使疫情能够在2020年春夏结束，疫情恐慌对社会大众心理的影响也将持续下去。在这种情形下，在线办公与学习将成为绝大多数企业的必然选择，人们就会逐步形成在线学习的习惯。这无疑是企业数字化学习的重大利好消息。然而，当大多数企业将内容匆忙搬到线上，将所有希望寄托与在线学习时，就会遭遇现实的困境。单纯依靠线上直播与微课，互动及效果都不好，学员参与度不高，没有学习成果。显然，这是因为企业数字化学习的发展还处在初级阶段。仅仅是将线下内容搬到线上，线上内容只是静态资源。新的形势下，企业数字化学习必将迅速进化升级。企业数字化学习将从单向传输向互动共创转变，从知识传输向知识创造转变，从线上线下两张皮向线上线下一体化转变，从自上而下的统一学习向自下而上的数据驱动的个性化学习转变。02一切装模做样的企业学习都将烟消云散武汉疫情对中国经济的打击是巨大的，旅游、零售、餐饮等行业面临直接冲击，企业经营压力巨大，就连餐饮行业头部企业西贝都反应现金流只能够支撑三个月。相信没有行业能够独善其身。这个打击也将是持久的。中国经济本来就在下行周期，武汉疫情引发的连锁反应将使中国经济雪上加霜。世界卫生组织已经宣布武汉疫情为国际突发的公共卫生事件PHEIC，全球各国必将采取的紧急措施必将对中国外贸与经济产生冲击。各方因素叠加在一起，中国经济的长周期调整已经成为大概率事件。严冬已至。活下去，成为企业经营的主要方针。在这样的形势下，企业学习将遭受最严厉的考验。一切装模做样不产生实际结果的企业培训必将被抛弃，相关的培训预算一定会被压缩甚至取消。另一方面，直接支撑业务的企业学习不仅能够存活，还会蓬勃发展。这是因为当前企业经营的主要矛盾就是业绩改善。当外部环境恶劣，外延式增长已经成为过去，那么苦练内功，内涵式增长就是必选项。于是，直接支撑业务改善的企业学习方法论就成为企业经营关注热点。能否取得看得见的商业成果必将成为评估企业学习价值的核心标准。03企业学习价值定位将从“个体发展”升维为“组织赋能”长期以来，企业学习被放在人力资源HR板块下，作为选、育、用、留的一个环节。被视为企业人才发展的手段。然而，武汉疫情下，人才发展显然是次优先级的事情。更重要与紧迫的事情是如何维持企业的正常运转，如何降低成本，如何稳定业务，如何凝聚军心士气，如何进行组织结构调整，如何维护客户关系，如何进行业务模式转型等等。武汉疫情彻底暴露了企业学习传统价值定位的不足。事实上，企业学习的本质是组织学习，其根本任务是帮助企业建立学习型组织，在动荡变化的环境中自我变革、敏捷进化。于是，企业学习的价值定位就应当是赋能组织，在组织能力建设、文化落地、组织心智升级、业务创新变革、生态战略构建等方面，助力组织实现目标。人才发展应当是企业学习一部分的职能，个体发展应当在组织目标的达成过程之中完成。企业学习的价值定位将从“个体发展”升维为“组织赋能”。04支撑战略业务的动态企业学习体系成为未来传统企业培训是建立在岗位与人才发展基础上的。学习体系的构建逻辑是这样的，根据岗位职能建立能力模型，依据能力模型建立学习地图，根据学习地图开发课程体系，建立讲师团队与运营体系。这是适合稳定环境的静态的学习体系。武汉疫情是2020年最大的黑天鹅，体现了企业环境的巨大不确定性。在这只黑天鹅的冲击下，企业经营战略、组织架构都会动态调整，传统企业学习体系就像是沙中之塔瞬间崩塌。在企业学习价值重新定位，以及直接支撑业务的需求双重趋势下，企业学习的顶层需要重新设计。这就涉及到学习职能在组织内的位置。我认为，在赋能型组织变革的潮流下，企业学习将成为直接支撑战略业务的核心职能，它是后台最重要的职能之一，应当由CEO直接负责，至少安排首席学习官进入核心高管层。在这种形势下，直接支撑企业战略与业务的全新学习体系需要创造性构建。这样的学习体系将从企业战略与业务出发，关注关键岗位的关键任务，它随着环境变化与战略调整而动态发展，以帮助企业应对环境的最新挑战。05学习效能大于工作效能疫情之下，时间是最宝贵的资源。企业学习的有效性需要大幅提升。学员在单位时间的学习效能，是企业学习急需提升的关键指标。这里学习效能是指学员单位时间的收获，包括学员问题的解决，知识的掌握，能力的提升与新知的产出等。只有学习效能大于单位时间学员工作效能，学员才愿意主动参加学习，学习才能彰显真正的价值。因此，学习效能大于工作效能，是企业学习设计者必须追求的目标。显然，以目前的技术手段，单单线上学习是无法达成上述目标的。将线上线下有机融合，充分发挥两者优势，形成闭环，才是提升学习效能的正确道路。在一个学习项目的过程中，应当围绕学习主题与目标，将直播、微课，社群学习，跟踪辅导放在线上，而将试错落地、自我修炼，新知共创、知识萃取放在线下，就能形成1 1大于2的效果。这就需要学习项目设计方法论的进一步升维。06企业学习应成为组织新知的创造引擎近年来，企业越来越意识到知识管理的重要性，知识管理逐步成为企业学习领域的重要组成部分。基于企业特定应用场景的知识萃取成为一股潮流。许多企业的在线学习系统鼓励员工自下而上的制作微课，分享经验，取得了不错的效果。然而，这一做法的缺陷也非常明显，产出的内容良莠不齐，如知识碎片化，缺乏系统；知识是过去的经验，难以应用于当下及未来问题的解决等等。疫情形势下，当员工形成在线工作学习习惯后。企业学习专家应当意识到知识管理需要升级。发展方向是主题化、系统化及新知导向。基于企业战略业务问题，打破组织内外的界限，构建员工与外部客户、专家之间的共创生态与机制，从而形成持续产出新知的知识体系。从单纯对过去经验的知识萃取，到面向未来共创新知，形成持续更新的知识体系是企业学习未来的重要任务。07从管理到赋能，将学习主动权还给学员与传统组织管理模式相一致，传统培训也是自上而下的管理模式。培训部门是企业培训的管理机关。负责定义培训的内容、师资、学员及目标，员工学什么、怎么学、向谁学以及什么时候学，都是培训部门决定的。学员的被动本质决定了学习效果的低下。学员参与度不高，抱怨培训部门几乎成为常态。培训经理在培训期间则战战兢兢，如履薄冰。可以想见，在疫情压力之下，这种情形将更为常见。改变的关键在于从管理到赋能，顺应学习的规律，将学习的主动权还给学员。对于新时代的学员来说，他们是网络原住民，更加适应主动学习方式。也只有主动学习才能取得最佳的学习效果。因此，企业学习部门应当扮演赋能学习领导者的角色，创造企业学习的文化土壤，提供学习资源，建立学习的机制，让员工自发主动的学习。在AI及大数据发展条件下，为员工提供数据驱动的个性化学习服务。企业学习部门应当成为学习专家与顾问，为业务部门提供解决问题的顾问服务，赋能业务难题的解决，以提升自身的价值。

2019/05/15

这才叫组织盘点，你那只是瞎规划！

能找到组织盘点的定义是和人才盘点一起的，“组织与人才盘点（Organization and Talent Review）是对组织结构和人才进行系统管理的一种流程。组织中的中高层管理者（部门经理以上）与HR共同就每位员工的业绩、能力、经验、潜力、致命缺陷、离职风险、是否可跨地区调动等展开充分讨论，以确认关键岗位的任命、调动、继任计划以及对高潜力人才的个人发展计划等。”可见，所有的倾向都是人才盘点方向的，几乎没有谈到组织方向的，那么组织盘点到底是什么呢？01组织盘点方向一盘管理层次所谓管理层次，就是在职权等级链上所设置的管理职位的级数。现在的企业组织都有层级有结构。这样的好处是易于分配资源、分配权力、分配利益。各管理层次设置依据是按照不同的功能定位划分的，简单来说，原则是各层级的定位清晰、上下职层之间分工合理即可。美国Sloan管理学院提出一种“安东尼结构”（Anthony Structure）的管理层次结构，即最小分为三个层次即可完成组织任务。它们是战略规划层、战术计划层和运行管理层。战略规划层主要由高层领导人组织，需要视野宽广、任期内稳定、风险担当较高等特点。战术计划层主要由职能部门的管理层构成，包括各部门经理等。该层人员主要职能是组织、计划、传递和沟通等作用。运行管理层由具体实施人员组成，承担组织的运行或直接的作业职能。02组织盘点方向二盘管理幅度所谓管理幅度，是指在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目。关于管理幅度的事情，历史记载的也较多，比较经典的是《史记淮阴侯列传》。有一次，刘邦和韩信讨论各个将领的能力，刘邦问他：“像我这样的人，能够带多少兵？”韩信回答说：“陛下能带十万兵。”刘邦又问：“那么，像你能带多少兵呢？”韩信自信地说：“臣多多而益善耳。”刘邦笑道：“既然你带兵的本领比我大，那为什么被我控制呢？”韩信说：“陛下虽然不能多带兵，但善于驾驭将领，这就是我被你控制的原因。”著名的古典管理学家亨利·法约尔指出,合适的管理幅度应该是管理4—5名部门经理，部门经理管理2—3名管理人员，管理人员管理2—4名工长，工长管理25—30名工人。03组织盘点方向三盘权责在权责体系设计阶段，可以从两个基本权力入手，一个是直线职权，另一个是参谋职权。直线职权也就是指挥权，在组织架构中是在直线的位置上，比如部门负责人；而参谋职权是在组织架构处在支线位置上，比如顾问，经理助理等。也有放大参谋职权形成专业的部门，在此不做讨论。直线职权的设计主要规避两大主要问题，一个是领导者的越俎代庖，另一个是管理者的有职无权。在管理层次和管理幅度设计完备下，条线状管理设计要求层级对接，战略规划层的直线职权到战术计划层为止，而战术计划层下达到运行管理层。很多创业企业的老板精力充沛，经常事必躬亲。但是管理学中提倡的合理授权行为，有利于从日常事务中解脱出来，集中力量处理重要决策，也同时有利于激励下级，调动下级的积极性。参谋职权的设计主要的解决问题是，秘书类的岗位为何可以权力过大，甚至引起不良企业危机等问题。参谋职权设计时，主要是注意的是授权适度和适当控制。授权适度是指授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部，对下属来讲，这是他完成任务所必需的。对于涉及有关组织全局的问题要慎重考虑，不可轻易授权；而适当控制不是在授权后不断地检查工作，而是在授权之前建立一套健全的控制制度，制定可行的工作标准和适当的报告制度，以及能在不同的情况下迅速采取补救的措施。04组织盘点方向四盘部门部门是战略实现的单元，也是职能集中分布的具体表现形式。在组织设计时，将企业分为一、二、三线部门。一线一般是营销部门，具备增值活动，可直接产品效益；二线部门是指技术服务部门，为增值活动创造条件；三线是后勤部门，为企业人员提供保障。然后在资源、资金、人员进行三者的结构分配比例，有的5:3:2，有的3:2:1。各个行业的特性是影响部门设置的差异性，同时也是组织盘点中主要考虑因素。企业资源的性质和来源；市场需求及发展变化；产品的品类和用途；工艺和技术；销售和服务方式。对于以上五点，在组织盘点就是对五项差异的增加、细化、简化、强化的过程。05组织盘点方向五盘流程企业组织变革原则和目标是降低运营成本，核心是从职能式管理向流程式管理过渡。现在组织设计趋势越来越在部门间的横向协调上进行无缝隙的优化，GE的杰克·韦尔奇推出无边界管理，就是想完全打破结构。杰克·韦尔奇的想法是将各个职能部门之间的障碍全部消除，工程、生产、营销以及其他部门之间能够自由流通、完全透明。他希望以此解决生产的柔性化和机械化之间的矛盾。很多管理学者提出“水样组织”。比如美国硅谷的企业组织形态基本接近“水样组织”，员工可以用15%的上班时间做任何与工作无关，但可以激发创意的事情，一旦有了创意，其产品创意小组有非常大的自主权，由各种专门人才专职共同参与。如果成功，会立即获得高额的奖励。组织盘点和人才盘点还是有很大的区别，我认为组织有自身的属性和维度，人才盘点以人的因素进行盘活，而组织盘点应当以组织的因素进行梳理，输出统一的价值观和价值方案，从这些因素认清我们所在的组织，促进各项工作业务的适配性。

2019/05/15

管理的有为与赋能的无为

赋能时代，组织的变革方向是从管理转向赋能，那么管理与赋能的本质差异是什么？它们之间的方法论与价值观有何不同？在前文中我们分析了赋能组织建设的四个关键举措，分别是赋能、赋信、赋能、赋利。那么，赋能组织建设为什么要从这四个方面着手，与传统组织管理相比，赋能组织管理的本质与差异在哪里？我们认为，赋能的本质是无为，而传统组织管理是有为。传统管理是“有为”的管理，是自上而下的，强调管理与控制。传统组织管理构建的主要思想来自于泰勒，其核心是围绕目标，分工协作，提高效率。因而，就必须明确分工，建立标准，协调流程，强化激励，构建系统。在这样人为构建的组织体系中，员工被物化，变成组织机器中的一颗螺丝钉。所有的目标与资源、方法均是外部输入的，缺乏自主性。赋能是“无为”的，其本质是自上而下的放手，是对一线的授权与服务支持。目标是自下而上制定的，具体实现目标的方法路径也是由一线团队自主探索的，甚至团队成员及相互协作关系也是一线自组织与自定义的。在这样的环境中，一线团队与员工的积极性被最大限度激发出来，敏捷高效的应对环境的变化。无为是道家的治国理念与思想。老子认为“我无为，而民自化；我好静，而民自正；我无事，而民自富；我无欲，而民自朴”，而且强调“无为无不为”。为什么在新的时代“无为”胜“有为”？正如《吕氏春秋》所言：“无智，故能使众智也。无能，故能使众能也。无为，故能使众为也。”庄子亦言：“上必无为而用天下，下必有为为天下用”。“无为”为什么能使众为?奥秘存在于人性深处。在人性深处，人人都有自我发展的充分愿望，都有创造与自我实现的内驱力。马斯洛人类需求层次理论已经证明了这一点。当生理与安全的需求满足之后，社交、尊重乃至自我实现的需求就会充分释放。尤其是人工智能时代，当人人财务自由之时，当大部分人从事的都是创造性与关爱型的工作时，驱动他们的一定是内心，而不会屈服于外部的压力。在这种形势下，无为，把员工的自主权还给员工，让他们自组织、自管理、自驱动就是最好的组织方式。当把管控的有为之手放开，蕴含在广大员工中的巨大的能量就会充分释放出来！无为的本质并不是无所作为，而是不过多的干预，充分发挥众人的创造力，做到自我实现。因此，赋能并非是不做事，而是不控制，要因循人性的发展规律，创造人们充分发展的环境。这个环境的打造应当从制度与文化两方面着手。赋能、赋信、赋能、赋利主要是从制度层面构建赋能组织的基本框架。让一线团队与员工做到制度规则下的自由自在。赋能环境的打造还需要组织文化价值观土壤的深耕细作。赋能组织文化与传统组织文化不同。赋能组织应当赋予员工工作意义感，就应当以使命为牵引，无论是特斯拉的“加速世界向可持续能源的转变”，还是方太的“因爱伟大”。这样的企业使命充满正向的牵引能量，能够为企业营造一个正向的场域；赋能组织需要激发一线团队与员工自驱力，因此应当更加尊重个人意愿，倡导个人主义，以联盟的思想构建组织与个人之间的关系；赋能组织需要员工共创未来，因此组织应该包容差异，欢迎不同的观点，倡导民主化的决策氛围；赋能组织应当对环境变化敏捷适应，因此组织要塑造勇于行动，宽容失败，不断进化的学习型组织环境。中庸有云：“天命之谓性，率性之谓道，修道之谓教。”赋能的无为正是创造一个尽人之性的组织环境，让每一名员工充分发挥自我，实现自我，组织的使命与愿景随之实现。米哈里.契克森米哈赖在他的《心流》一书中提出了一个重要的心理学发现，那就是人的最优体验。当一个人目标明确，专注投入，不断挑战更高的目标，并获得及时反馈，就能达到内心澄明的忘我境界，获得心流体验。爆发出最大的精神能量，抵达自己最高的工作状态。当一个企业具有高远清晰的使命目标，明确的价值观导向，创造自主自发的组织机制，以严肃的爱关注与帮助每名员工的成长，就能创造企业的心流，激发组织最大的精神能量，帮助组织完成自己的使命。我想，这就是打造赋能组织的本质目标。驻阿富汗美军高司令官斯坦利在打造赋能型军队组织之后，自身的角色也发生了重大改变，从棋手变成园丁，从习惯于直接下棋，变为致力于为花园松土施肥，创造赋能组织的制度文化环境。他两眼紧盯，但是双手放开。我想这就是所谓的“无为无不为”的行为体现吧。

2019/05/05

优秀企业与普通企业，在高潜人才培养方面差了几条街？

市场领先的企业无不深谙人才是取得竞争优势的关键。特别是高潜人才的储备和任用，更是优秀企业的管理的重中之重。常规的，我们把高潜人才定义为：拥有领导能力、商业敏锐度和眼光的个人，能成为企业成功的领导者。那如何培养出高潜人才，如何通过高潜人才的识别、培养和保留，打造持续稳健的人才梯队呢？五大锦囊，希望能给你一定的启示。 01 策略与战略保持一致优秀企业致力于实现高潜人才发掘过程（例如人才评估、发展）和领导力能力模型的高度结合。保持人才管理策略与企业发展战略的一致性是实施有效的人才管理措施的基础。很多优秀企业更倾向于在个人职业发展的初期发掘高潜人才。60%的优秀企业更倾向于在员工入职初期对其进行正式的评估，相比之下其他企业只有37%这么做。优秀企业不断地调整其高潜人才储备。对于企业来说发掘高潜人才并不是一劳永逸的过程，80%的优秀企业表明他们会从当前的高潜人才储备中移除个别员工（相比之下只有50%的其他企业这样做）。 02 验证流程的有效性优秀企业和其他企业所使用的高潜人才识别的测评工具在类型上差异不大。如下图所示，最显著的差别就是优秀企业倾向于使用以能力为基础的测评来识别高潜人才（优秀企业80%，其他企业45%）。这说明优秀企业很清楚驱动业务成功所需要的具体能力，但真正切实有效的人才识别流程必须通过个人绩效或公司业绩来验证。图：优秀企业和其他企业识别高潜人才的测评工具类型对比要成功的识别高潜人才，最后需要对测评流程进行持续的评估。相较于49%的其他企业，75%的优秀企业会评估他们的测评流程是否有效。其他企业倾向于衡量测评的投入（比如测评年度成本），而优秀企业更注重测评流程的结果（比如填补关键领导职位的能力，员工和领导者的敬业度，领导者和继任者的留任）。图：验证测评工具效度的最佳流程 03 让员工准备就绪一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。通常来说，优秀企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？”企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。一旦确定个人的技能差距，公司倾向于根据“70/20/10”原则作为框架来推动高潜人才的发展。在优秀企业中，针对所有职业等级的发展， 70%的举措主要涉及轮岗、特别项目和机动作业等。企业用于发展高潜人才的特定活动也因职业等级不同而变化。图：亚太区优秀企业用于培养不同领导层级高潜人才的措施 04 有区分度的薪酬策略一旦雇员被识别为高潜人才，下一步就是评估员工晋升的准备度、承担更多责任或者经历角色变换的意愿。通常来说，优秀企业会自问“在晋升之前员工需要具备什么技能、经验和知识？”，以及“我们提供何种机会让员工发展相关的技能、经验和知识？” 优秀企业更倾向于提供个性化的发展计划。对个人发展的关注取决于公司对个人能力的差距分析，以及整合这些成果以投入一个加速发展计划。根据全球2015年风险管理调研，未能保留关键人才是企业面临的五个首要风险之一。那么，企业应如何保留他们最有价值的员工？优化高潜人才的报酬：财务奖励对保留员工十分重要，因此为了肯定高潜人才给企业带来的价值，大多数企业会使用有区分度的薪酬机制。理解高潜人才的个性偏好：在构建高潜人才的薪酬奖励方案时，需要考虑个人偏好。企业应了解颇受员工青睐的因素，关注有最佳回报的领域，并针对少数的奖励因素进行设计，以确保人才保留机制的有效性。沟通高潜人才全面薪酬方案：想要为高潜人才创造一个有吸引力的工作体验，还要与他们有效地沟通全面薪酬的方案。如下图所示，优秀企业发现培训和发展对奖励高潜人才有最强的影响力。因此，除了薪酬，为高潜人才提供培训和发展机会是企业保留人才的重要战略，并契合企业的员工价值主张（EVP）。优秀企业和其他企业对高潜人才影响最大的奖励举措占比对照图 05 评估方案的有效性评估是成功实施高潜人才战略的最后一步。2014年最具领导力公司的调研揭示，企业使用不同的方法来评估领导力发展项目的投资回报（ROI）。优秀企业（85%）比其他企业（57%）更倾向于评估他们高潜人才项目的有效性。优秀企业有以下值得借鉴的经验，来确保高潜人才预算能够获得理想的投资回报(ROI)：高潜人才的绩效：75%的优秀企业会通过个人绩效来确定高潜人才项目的有效性。这要求，需要参考个人在岗绩效对高潜人才重新分类，以确保识别出的高潜人才和在岗绩效合理关联。高潜人才的晋升和保留率：与其他企业相比，优秀企业更倾向于使用晋升率和保留率作为高潜人才的评估机制。优秀企业更关注测量结果，以此判断高潜人才战略是否可行。领导者的责任心：优秀企业的领导者更有可能对他们所管理的高潜人才的职业抱负持负责态度。例如，企业在高潜人才的保留率、绩效、人员内部流动以及管理反馈方面显著高于其它企业。图：顶尖企业和一般企业的差别益才｜咨询｜测评｜培训益才是一家专注于人才测评与人才发展的人才管理服务公司，是中国敏捷人才管理的开创者与践行者。汇聚了业内最权威专业的专家顾问团队，融合各个行业领域的服务经验，以“促人才成长，助组织发展”为使命，为大中小型企业提供敏捷高效低成本的人才评估（人才测评、胜任力模型构建及应用、敬业度满意度调查等）以及人才发展（业绩突破、绩效改进、组织发展、领导力提升等）服务。益才已成功为汽车制造、金融证券、房地产、远洋运输、互联网、生物医药等多个行业，多家客户提供了专业的人才管理服务，并且赢得众多客户的高度好评，未来我们将继续坚持为企业客户提供“敏捷高效低成本”的人才管理服务，以IT科技、专业能力和极致服务帮助客户构筑组织和人才竞争优势。

2019/04/22

人才地图怎么做？我的实践经验告诉你

作者：孙璐璐我之前看过一个段子：我就像只机器猫，走在公司里，满世界都在管我要人。不知道大家在实际的工作中有没有类似的经历哈。作为企业的HR，我们现在的压力是越来越大。在这种激烈的“人才争夺战”中，越来越多的企业开始通过构建人才地图来助力招聘，有效的人才地图（Talent Mapping）帮助招聘团队更好把握人才市场。有了人才地图的加持，我们再也不用担心各种业务老大来堵门要人啦~今天，我将分享一下过往做Mapping的一些心得。在我10年左右的工作经验中，无论是从人均招聘成本，还是从效率来说，Mapping的建立都起到了十分关键的作用。1什么是Mapping相对而言，猎头公司对人才地图会更加熟悉。我先来为大家做个解读：什么是人才地图？人才地图的内容是哪些？人才地图有内外两种表现形式：内部-人才盘点：OD通过对内部人才盘点，助力于组织发展及搭建培训体系；外部-人才地图：招聘HR通过系统了解并掌握外部人才市场的关键信息，绘制对标行业、公司的人才地图，助力于人才招募；今天主要是分享招聘中关于外部人才市场的人才地图。主要的含义是系统性地去了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等关键信息。人才地图有三种分类：❶ 对标公司人才地图（目标公司的所有岗位）展现形式目标公司的组织架构，担任重要岗位的人才和资历背景、主要的工作职责、KPI绩效考评的状况、以及薪酬水平和是否有离职意愿等等。❷ 对标岗位人才地图（行业中所有公司的目标岗位）有时候研究对象不是目标公司全部的岗位，而是市场上被关注的热点岗位，也是招聘中存在困难的岗位，甚至是招不到人的一些岗位，这种情况下我们按照目标岗位来划分。比如特定的岗位：经营的某个岗位、市场的某个岗位、总监的岗位或者经理的岗位都可以。这一类目标岗位人才群体的规模在行业有多少人、地理位置如何分布、这些人员的资历和背景、工作职责和绩效状况、薪酬水平、跳槽意愿甚至包括对公司是否愿意加入、看法等。都可以放在人才地图的内容里面。❸ 对标公司及对标岗位人才地图（目标公司中的目标岗位）目标岗位的人才资历背景、工作职责、KPI绩效考评的状况、薪酬水平、和是否有离职意愿。有了这样的一个地图，就像作战时的有了一张部署精准，结构缜密的战图一样，我们对整个行业的人才做到心中有数，了如指掌。未来的竞争说的是产品的竞争，但产品它是会改变的，无论是渠道、创新，它背后其实都是人才在驱动，所以从根本上来说，我们就要从源头上把握人才，Mapping就显得越来越重要了。2我们为什么要做Mapping❶ 短期价值人才地图能够掌握市场上人才的状况、数据、信息等内容，即使现在不需要这样的人才，长期也可以作为人才的储备数据库。在绘制调研的人才地图过程中，有时我们会遇到一些更本不了解的优秀人才。尽管不会马上考虑使用，但是我们有了信息以后对于这些优秀人才长期的跟进也就变得有可能。❷ 长期价值人才地图能帮助企业的HR和用人部门清楚地对外部人才有一个全貌的了解，而不是一知半解。并且能够把外部的人才信息和内部的人才状况进行一个有机地结合，进而方便我们合理的制定招聘计划，制定企业的每一个职位的招聘标准，甚至是对重要、关键岗位的录用决定也会有帮助。3我们到底该Mapping什么？那我们做Mapping，实际上我们Mapping什么。我们的目标是什么，无非就是这三个：公司、岗位、人。我们要分析说，我们的目标公司有哪些，比如说同行业竞争对手肯定是，还有不同行业的相同岗位，给我们行业做服务、做培训、做咨询的，也会有我们需要的人才。所以目标公司我们要首先锁定，我们到底要Mapping哪些，哪些公司我们要进行地毯式的搜索。公司定位之后，我们就要定位岗位，你这个公司有哪些岗位是我们关心的，一个部门有多少个这样的岗位，我们也要摸清楚。最后是看人，看这个人的什么，这就涉及到我们后面的内容了。作为一个人讲，首先我们要知道他在哪个组织，他所在组织的组织架构、概况、创始人、股东、主要的核心团队、他的部门搭建、部门内的配置然后到这个人他的背景资料、学历、年龄等基本资料；还有职业发展、做过哪些公司、这些公司跟我们市场的业务有没有交集；接下来是成就事件——这也很关键，因为人，我们看背景资料，看职业发展，并不能判断这个人做得好还是不好——我们只能知道这个人是这么客观存在的，区别其实就是在成就事件。4Mapping究竟该怎么做？Mapping的方法其实有很多，今天主要讲一些我们企业做过的、有效地、典型的案例来启发大家怎么做。不一定今天讲授的所有的方法都有效——大家要知道任何的工具和方法，它会存在适应性，还有掌握的熟练程度的问题。如果不行，几种方法综合运用，还是不行，换个方法、换个人、找个同事做效果都会不一样。❶ 如何收集目标企业公开信息？企业信用公示系统☞上市公司：季度报，半年报、年报待上市：招股书；☞未上市：国家信息系统工商总局。这个全国都是开放的，可以去了解；公司官网和招聘网站☞官网往往有分支机构，企业文化，包括创始人、高管，有些甚至有高管的介绍，一些活动的报道；☞前程无忧、猎聘、智联、领英都会有公司的公开信息；利用线上线下工具☞搜索引擎：百度、bing、谷歌；☞专业网站：天眼查、企查查；☞其他：朋友圈、微博、脉脉；❷ 如何建立情报网？刚刚讲的是通过网络去搜，除了这个方式，我们也可以通过熟人去找，我们这里的熟人是基于公司的。HR通过候选人面试，这是很好的收集目标企业和目标企业人才信息的一个手段。那在实际面试中怎么做呢？我们面试一个候选人的时候，就会问他上下级：你的上级是谁？什么名字？怎么联系？你管理的下属团队有哪些人？等等。有些还可以问你们公司的架构怎么样？还有就是一些沙龙，大家跟同行见面，一定要善于从对方获取信息。比如说，您这个公司我听过，很不错啊，你们的销售人员很棒啊，你们的销售人员是怎么管理的等等，也就是一定要有这种试探情报的好奇心，一定要有这种习惯性的动作。高管高管会比HR掌握更多行业的信息，他的圈子会更有价值。那我们HR可以做什么呢？可以经常跟我们的高管做一些访谈，去了解他们的人脉的关系。比如说帮高管联系一些涉外的活动、协会的活动、一些论坛，把我们的高管推出去等等，多扩展他的人脉圈子。当然我们的高管在面试中也要掌握我们的面试方式，上下级组织架构要问。业务人员例如市场的招投标就是一个很好的了解竞争对手情况的方式，交流名片，相互认识。业务人员交换来的名片，我们HR就可以去跟进了。HR要做的就是怎么样经常跟我们的业务人员混熟，通过他的对外联系，拿到更多的信息。❸ 如何混圈子，玩共享交换？我给大家两个案例。一个是猎头搜，猎头交换信息的平台。交换什么信息，一般就是list、通讯录。我们做Mapping，一个通讯录可以解决大部份的问题。一个好的通讯录，它连组织架构负责人职务姓名联系方式全都清清楚楚罗列出来。它的问题就是你的用猎头的方式去加入，所以我们在做Mapping的时候，有的时候要假借猎头的名义。怎么假借？几个招：最理想公司注册一个管理咨询公司，要不就是合作好的小伙伴，要不就是朋友圈内的猎头朋友，能不能让你用一下他们公司的资源，通过这样的方式打进去。还有就是加入一些同行业HR的群，一个是可以发布岗位，更多的是可以获取一些人才的简历，但是这些都比较散，需要筛选整理。❹ 如何利用Cold Call收集信息？如果上述方法还不行，那就只有我们最原始的办法，那就是Cold Call（简称CC）。我简单的分享给大家几招：第一是撞墙。一般最难缠是什么，就是前台，你过不去，他不给你转你想要的目标人，那怎么办，这个时候你就盲打，知道他总机后，你就不要他转前台，你就直接摁分机号，一般是3位或者4位数，这样的话进去后，你就可以说我找市场部***,对方说，对不起您打错了，这里是财务部，你就说，那能麻烦您转一下吗，我有事找他，如果没什么风险防范意识，他就给你转了，如果不转怎么办，那就再打一次。如果实在绕不开前台怎么办，那就角色扮演，所以经常有人说CC全靠演技，演谁像谁，说的理由让别人无法拒绝，他就给你转了。扮演谁？一般就是有业务关系的，还有一些培训机构、行业协会等等，大家可以自己琢磨。最后就是同行群。怎么做呢？一般也可以在群里交换简历，交换list，跟我们刚刚讲的共享交流类似。❺ 如何通过无间道的方式收集信息？以上分享的就是收集信息的一些方法，除了以上方法，还有其他的一些方法，第三方购买，行业报告中获取等等。还有一招就是：无间道。怎么做呢？离职者。进去我们的行业对手，通过他，能不能获取一些信息，参观学习。借助一些平台，比如说一些人力资源的组织会举办一些走进企业的学习活动，公开地形式去拿到企业的一些信息；聘请顾问。聘请一些专业外部人员来做我们公司的顾问，从对方身上了解更多的信息。5如何绘制Mapping那我们做这些mapping，最后是要形成一个成果，成果就是人才地图。其实刚刚也有提到，要把我们的主要核心内容，目标确定了，我们就可以开始绘制人才地图了。人才地图的呈现方式有很多，EXCEL、word、PPT，还有最近很流行的思维导图都可以，大家根据自己的操作习惯来就好。接下来我们就可以做准备工作了：明确对标行业、公司、岗位、明确具体操作的时间节点，明确人员配置与分工，制定操作计划就可以开始了。人才地图中绘制中的内容，可以包含行业信息（行业发展历程、市场容量、产品分类、发展现状、行业痛点、行业标杆）、公司信息（公司发展历程、公司产品、业务分布、组织架构、风云人物、商业行为、近期大事件）、人才信息（管理层姓名、管理层背景、招聘岗位情况）等等。人才地图绘制完成之后，人才地图是死的，人是活的，人在不断的变换，所以我们的地图也要不断的更新才行。怎么去更新呢，大家还是要像前面做mapping一样，不停的反复做，周期性的做都可以。我们可以关注行业的专业媒体，专注行业的动态，新产品出现、高管离职等等报道。还有可以经常参加行业活动，这样可以得到更多的行业信息，还可以用行业的名义组织一些论坛，邀请一些目标群体的人来做下小型行业知识交流会等等，类似这种活动都可以重新认识行业中的大咖大牛们。还有就是自办活动，公司自己组织一些行业内的论坛，跟媒体合作，媒体做报道，邀请大咖们，或者做一些行业人才状况的调查，调查完了之后报告共享等等。通过以上方式都可以发现我们人才地图中的一些变化，借以维护和更新。希望今天的这些内容能对大家有用，大家也可以开始思考，如何绘制本公司的人才地图。

2019/04/22

组织发展|“996”刷屏背后，其实是对雇主品牌的一种拷问

作者丨丁路遥最近一段时间，“996”成了职场上最具争议的话题。马云在微博上说：任何公司不应该，也不能强制员工996；阿里巴巴从来也都提倡，认真生活，快乐工作！但是年轻人自己要明白，幸福是奋斗出来的！不为996辩护，但向奋斗者致敬！刘强东也表态：京东永远不会强制员工995或者996，但是每一个京东人都必须具备拼搏精神！然后下面有网友评论：确认过眼神，上996班的就是错的人……我想，“996”引起热烈讨论的背后，其实是对企业雇主品牌的一种拷问。什么是雇主品牌雇主品牌就是员工和潜在员工对在一个组织工作的认知，说得通俗点，即需要让你想知道的人知道你很好。而企业打造雇主品牌的目标就是让员工喜欢在这里工作，优秀人才抢着来这里工作。一个优秀的雇主品牌通常由七个要素组成（见下图）。1、管理机制企业想要基业长青，关键在于能否建立一套不断培养杰出雇员的管理机制，毕竟只靠创业初期的激情和领导人魅力是无法支撑企业长久发展的。2、薪酬福利去年9月，海底捞成功上市，最牛服务员杨丽娟从月薪800元到身价30亿元，特别显眼。我想一个服务员都可以做得如此成功，海底捞最大的秘诀就在于：让员工拿钱。3、培训学习好的雇主就像一所好的社会大学，能不断地塑造与锤炼优秀的员工，让其逐渐具备成功者需要的素质。4、职业发展衡量组织好坏的其中一个重要指标就是：是否看重员工长期的职业发展，并愿意投入资源去协助他们从工作中获得成就感。5、工作氛围有网友说：以前只是工作就好，现在是没有氛围不想工作。聪明的雇主会营造更好的工作氛围，因为这样可以带来更高的效率。6、激励体系我们都渴望在团队中得到他人的认可，一套好的激励体系，能够赋能员工，让其努力达成公司的战略目标与组织绩效。7、品牌形象雇主品牌形象分为外部和内部两个部分，外部形象就是公司在潜在雇员中树立品牌使他们愿意到公司来工作,它是一种想象和预期；而内部形象则是在现有的员工中树立品牌，它是公司对员工作出的某种承诺。为什么打造雇主品牌如此重要最近我在参加某次HR交流活动时，碰到一位同行朋友说起他们公司招人难的问题，他说：“一个运营岗位，辛辛苦苦招了两个月好不容易看中一个合适的，结果还是去了竞争对手那，明明我开的工资更高啊，为什么就是招不来人呢？”作为HR或者企业管理者，你是否也有过这样的疑问：在薪酬差不多的情况下，为何有些公司招人要更容易一些？对于这个问题，我们可以从“品牌溢价”的角度来进行换位思考。假设你是求职者，拿到A与B两家公司的offer，A公司是行业里头一个雇主品牌价值比较高的企业，给你支付一万元的月薪，而雇主品牌相对较弱的B公司，虽然也开出了一万元的月薪，但在两者比较时你可能觉得去A公司能获得相当于一万三千元的价值，而B公司的offer就只值一万元，大部分求职者会如何选择我想不言而喻。还有一种比较，假如B公司给你一万元月薪，而A公司只开九千元，你还去不去A公司？我想很多求职者依然会选择去，这就相当于A公司减少了一千元钱的人力成本。这就是给雇主品牌所带来的“品牌溢价”，而这种“溢价”确确实实是潜在的员工所感受到的，即衡量对不同企业、不同雇主品牌给求职者带来心理上一种感受的差别。雇主品牌以雇主为主体，以人才为载体，其价值主要体现在以下几个方面：1、发挥独特的标杆作用目前，“最佳雇主”已经成为各类人才应聘的风向标。诚如伦敦商学院教授查尔斯·汉迪所说：“今后，我们将不再寻找工作，而是要寻找雇主”。2、使人才招聘变得更容易对HR来说，最理想的招聘结果是：市场上的目标人才愿意加入你的企业，现有的人才也愿意留下来。而良好的雇主品牌无疑将有助于增强公司的招聘吸引力。这就是为什么500强公司的招聘岗位大家都趋之若鹜，而很多雇主品牌差劲的企业招人就很困难。3、减少了雇佣双方的适配风险在人力资源市场，始终是一种双向选择，雇主品牌能够吸引更认同公司企业文化的人才，并屏蔽一些价值观相左的人才，从而减少双方不适配的风险。4、员工归属感更强拥有良好雇主品牌的企业，员工参与性与归属感更强。还记得当年《为什么这支片子让滴滴CEO泪流满面》这段视频在滴滴年会上第一次播放时，现场很多员工都潸然泪下，因为这些精选出来的故事都是真实发生在员工的身边，从而打动了更多员工的心。如何打造具有竞争力的雇主品牌目前越来越多的95后已经进入职场，这届年轻人才具有的共性特点是：价值观多元化，强调自主个性，也更注重雇主体验。所以当你还在大谈“996”的积极意义时，这些年轻人可能会直接对你说：NO！因此，基于这样的时代特征，想要吸引并留住人才，就要求雇主企业创造更加包容、开放、创新、尊重的企业文化和雇主品牌。那么该如何打造具有竞争力的雇主品牌呢？给大家介绍一种雇主品牌建设的“MAGNET”六步法。在领英中国智库出版的《人才吸铁石》一书中，结合宝马、拜耳、星巴克等名企的雇主品牌制胜实例，概括了一套雇主品牌建设“MAGNET”六步法（见下图）。（1）正确衡量衡量贯穿雇主品牌建设的全过程，包括内部员工的认同度和对外部人才的影响力两方面。对内部，员工调研是一个起步的基础；对外部，与不同渠道相对应的是不同的效果衡量方法，尤其是大数据的兴起，为雇主品牌衡量提供了全新的视角。（2）一致性雇主品牌能与企业整体品牌保持一致、互相呼应，就能形成合力，对企业价值产生更大的促进作用。例如在市场宣传活动中加入雇主品牌元素同步开展推广，可以使HR的工作达到事半功倍的效果。（3）真实真实的雇主品牌不是你认为你是什么，而是你被员工、潜在人才以及商业伙伴理解成什么样子。例如某公司在年会上光明正大地宣布实行“996”，虽然CEO认为“这是好事”，但在员工眼中“你咄咄逼人的样子很难看”。因此在打造雇主品牌时，更多要以员工为核心并结合体验、愿景和期望做表达，否则员工觉得不真实或者不认同就很难帮助传播，甚至有抵触情绪。（4）社交网络互联网时代，社交媒体已经成为雇主品牌宣传最为重要的阵地，营销从来都是眼球在哪儿，就在哪儿投入资源。在社交网络传播中，员工或求职者是雇主品牌的最佳代言人。例如我之前的公司每次在校招前，都会招募一大批在校学生前来参观和实习，他们在体验后，会在互联网平台上分享自己的经历，这其实就是最好的雇主形象传播。（5）吸引力对照马斯洛需求理论，好的雇主品牌需要满足员工不同层次的需求，包括基本的温饱所需、渴望得到尊重等。例如，在谷歌的员工价值主张中，可以给员工创造创新有趣的工作内容，弹性自由的工作时间，以及感觉到自己在改变世界的过程中实现自我价值。（6）差异化如你所知，今天我们已经进入了一个极度竞争的时代。在这个时代里，谁的品牌（包括雇主品牌）能做到与众不同，谁的定位能够做到差异化，谁将笑到最后，这是铁的事实。总之，能做好以上这六条，你的企业雇主品牌就会变得更具竞争力。最后那些被员工所嫌弃的“996”公司，我想往往是在薪酬和员工发展空间上出了问题，其本质上则是雇主品牌的一种失败。加班不是为了拼项目，而是流于形式，如果成为裁员的手段，就更讨人厌了。当前，我们正面临前所未有的全球性人才短缺，而在这场没有硝烟的人才争夺战中,强有力的雇主品牌可以帮助企业赢得持久性的竞争优势。这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代。希望那些被“996”所围困着的职场人，可以找回属于自己的幸福感！

2019/04/09

阿里11号员工深度解读：阿里是如何做人才盘点的？

戴珊，花名苏荃，阿里人称之“MM”，阿里巴巴“十八罗汉”之一，工号11。自阿里巴巴集团成立以来，分管过销售、市场及人力资源等多项业务，曾任淘宝网和阿里巴巴的人力资源资深副总裁，2013年接任阿里巴巴集团首席人才官，2014年任阿里巴巴集团首席客户服务官，2017年任B2B事业群业务总裁。同时也是阿里巴巴集团合伙人。导读大纲：阿里为什么要做人才盘点？阿里人才盘点的价值是什么？阿里是怎么做人才盘点的？阿里是怎么选拨新人的？阿里人才盘点，重点盘什么？盘点的结果如何应用？一、阿里为什么做盘点？1）从人才角度：看人才本身是否增值。2）从组织角度：树挪死人挪活，通过人才来激活组织发展。第一次提到人才盘点，还是马老师提的，他说：“我们公司越来越大了，对桌子、椅子这些资产每天盘一遍，为什么我们不对人盘一遍？人也是集团的资产，所以要每年盘一下，看一看人有没有增值？”树挪死人挪活，要把人挪一挪，从集团的角度、从发展他们的角度，怎么把他们挪活？我觉得，正是从这些理念的开始了阿里巴巴的人才盘点。如果回忆起来可能让很多人震惊的应该是2012年、2013年那两次变化，25个组织部的人瞬间被挪位，而且25个是跨所有集团的，是有组织部的、有M4这一层，我们不往下走，组织部占了大多数。我们的人才盘点完后花了一天的时间讨论盘出来的明星、看好的人该怎么挪？对于集团来讲，哪些资源应该怎么挪，对于他来说是增值的？然后我们就开始讨论，花了一天的时间就把25个人拿出来，盘到具体位置都确定好，然后就把他们叫到办公室，马老师和彭蕾就跟他们开会说：我现在通知你们，你们在今天下午六点以后就被调动，调动的通知就是“谁谁谁去哪里”，没有任何讨论。二、阿里人才盘点的价值是什么？第一，对于像互联网或者是移动互联网行业，它的变化非常快，人才盘点是从战略到结果之间很重要的组织保障，人才盘点成了战略和结果之间一个很重要的连接。人才盘点不仅仅只盘人，在整个作业里面，从战略层面先谈战略，再谈遇到的挑战是什么，然后是人的战略。人的战略，包括现有人的盘点，也是在为未来提高人才升级准备做的动作，它是一个组合拳。在阿里，基本在战略、预算和年终总结全部结束之后，在明确明年要做什么的时候，开始做人才盘点。过去一般是在开春，在阿里巴巴没有上市，没有财年之前，基本上是四月份，就是第二个季度开始做，现在一般在六月份开始做。人才盘点不是为过去盘点，人才盘点是为未来盘点。第二，做人才盘点，我们规定HR不能讲，必须是业务的人来讲。我们认为，一个好领导者就是最好的HR，所以他要对他的人了解。战略 X 组织能力 = 结果，就是实现的目标。组织是很重要的一个环节，往往在上场打仗的时候，会忽略组织这个部分，在组织这个部分也有文化的部分。所以，组织盘点，有几个我们要看的东西：1）领导者对于战略、组织、文化是否是贯穿的？2）组织是不是跟未来有连接的？3）为了培养人才做了哪些事情，而不是只关注事情本身？4）冉冉升起的明星是不是有足够大的舞台，是不是放到了合适的位置？三、阿里是怎么做人才盘点的？第一，把人当人看；2009年第一次做人才盘点，马老师每年一定要花时间做人才盘点，全程参加，他在讲一个人的时候，是有感情的，是拟人化的，把那个人当人看。也有很多管理者会这样讲：那个人今年34岁，研究生毕业，工作勤勤恳恳。这不是讲人，这是在描述一个东西。在这个过程中就会发现很多领导者在组织和组织完善上到底做得够不够。第二，很多时候业务会变化，我们的业务已经往那个方向走了，可是人还站在这里。或者坚持做多年以后，会发现这一块业务每年都存在人才不足的问题，那么到底是业务的吸引力不够，还是我们对于人的吸引力不够，还是培养不够？发现问题，就从基础上去保障。第三，前面讲到集团层面的25个人轮调，很多人被轮换到完全不熟悉的环境，淘宝的人调到了蚂蚁金服，蚂蚁金服的人调到了淘宝。这个过程，我们非常慎重认真地讨论每个人，每个人都要发表观点，对于他未来到底怎么看？我们看到的是：淘宝应该是数据驱动，我们的运营要升级，过去很感性，但需要加入理性。选人的时候，从技术背景里面看哪个是未来愿意培养的，哪个是有担当的，哪个是热爱公司愿意突破的？又会回到心力、脑力、体力，以及自信、乐观、聪明、皮实，这些都要看，然后选一个合适的人。做人才盘点的时候，马老师身上有几点让我很触动：第一，马老师永远会发现那个人身上最亮的亮点，然后用他，给他平台和土壤，有时CEO真的需要勇气和发现，CEO要是一个好的伯乐。阿里永远有一个不变就是“变化”；第二，因为是马老师和彭蕾来跟你讲，所以你也没有任何狡辩和争取的机会，再说狡辩也没有用；第三，基于对公司的相信，觉得所有的变化都是为了培养自己，所以就没有什么好纠结的。阿里怎么做人才盘点，有什么经验？视人为人：看人性，看人的本质，带有温度的；问题导向：谨慎去判断，是人的能力问题，还是业务发展的问题？自上而下：从马云到彭蕾亲自抓，抓人的亮点，给平台和土壤。四、阿里是怎么选拔新人的？阿里选拔新人有很多种方式：第一，多观察；因为开不同的业务会议，会发现很多苗子，所以我很喜欢参加业务的会议，除了听业务，还有观察人；第二，晋升面试。哪些是全票肯定的，哪些是冉冉之星，HR散在各个地方，都会看得到，所以也会有一部分的数据收集；从结果来看，当时推出人才盘点的时候，在整个集团有很多的质疑，比如管理者，到底权威是什么？会不会突然一堆人晋升？评审官会不会不公平？会不会有很多不该晋升的人被晋升了？阿里人才盘点结果被质疑，怎么办？第一，用数据说话；有时候数据比人靠谱（从数据来看，第一年的数据比往年的晋升比例还低，更严格了，也因此沉淀了很多人的数据，比如说选什么样的人，面试官觉得什么样的人合适）；第二，做开放平台。有条件地公布（因为它是一个公开的平台，很多新的苗子会从自己的业务里面被整个全淘宝看到）。五、德州扑克选人才谈到我们怎么培养接班人，我们曾经要选一个叫“笑傲江湖班”，当时人很多。因为我们的业务都有未知性，所以我们就制定了几个特质，只有那种敢拼敢赌、有智慧的人才是我们未来想要的人，过于保守的人不是我们未来想要的人。怎么样去更全面地看这帮人？除了过去评估方式之外，我们想到一个正式确立名单的方法，比如我们有30个人的名单，最后只选20个人，怎么把30个变成20个？打德州扑克。HR的人就会混在里面，老陆（陆兆禧）、我也混在里面，但我没有上桌，作为观察员到处晃。这个游戏设计的背后，我们想看什么？第一，个性是什么；第二，为了赢，还能追加多少身家，这也是一种勇气和胆量的判断。德州扑克不是只靠运气，它是靠智慧的，对台面的计算，既有感性也有理性的部分。为什么选德州没有选麻将？也是这个原因，而且它的输赢会很大，可能就在一把牌之间，输赢就分出来了。大概从6点多开始，一直到12点多结束，我们弄完之后就进行第二天复盘，包括开始回看录像，对每个人的特质和原来的样子进行比对，你会发现90%是吻合的，但是更进一步让我们核心团队，即老陆、我、逍遥子（张勇）看清整个团队的状况，然后选出20个人进了“笑傲江湖班”，我们开始对他进行Mini-MBA的培训。未来在做人才盘点的时候，我们都很清楚什么样的业务适合什么样的人。因为赌性太大也有风险，我们应该配什么样的人、什么样的机制、什么样的HR给他，都有很好的探讨。从那场比赛里面，有三种人是被关注到的，风格各不一样。这三种人的个性都有不足，所以我们给他们配了不同的人。关于这场“笑傲江湖”，对于人性的判断还是挺有价值的。六、阿里的人才盘点，重点盘什么人？在阿里，我们会有四种“比喻”：明星（指有才又有德的员工，阿里的态度是对明星大胆用）野狗（指有才无德的员工，对野狗限制用）黄牛（指能力差一点但任劳任怨的员工，对老黄牛放心用）小白兔（指有德无才的员工，对小白兔不使用）每年人才盘点，特别关注在公司很多年，又没有潜力，很多年不被晋升的人，即“老白兔”。当公司很小的时候，对公司伤害最大的永远是野狗，当公司大了，机制又完整了以后，对公司伤害最大的不是野狗，“老白兔”的影响是很大的。我们怎么定义“老白兔”？就是看起来兢兢业业，其实没什么产出，偶尔还会说点风凉话的。因为组织在快速发展，这部分人在公司越来越多，会影响很多新人对这家公司的信任，甚至因为他们占了这个坑，本来可以创造更多价值的，因为他们在，所以很多机会就没有看到。对于我们来讲，怎么发现组织里的“老白兔”，也是很重要的工作。所以每次的人才盘点之后，我们都会有列表，里面有业绩差的，也有“老白兔”，我们HR体系就会跟踪这些人到底怎么样，绩效变好了没，换岗了没，我们也会充分讨论哪些人应该是被辞退的，哪些是应该被换岗的，哪些人应该是降级的，都会被讨论。这样的话才能确保整个组织不断地往前走。我觉得，人才盘点是盘组织、盘文化、盘战略和落地之间的链接。既要有情、有义，也要有理。盘点的结果如何应用？公司在发展的过程中，要有一定的考核机制，而且要有非常量化的要求，但在量化的要求下，可以做得人性一点，这是我的观点。在很多外企，很多时候做了正确的决定，可是过程太冷血，于是结果就不那么好。对于我来讲，我能理解跟着公司做了很多年，特别是在过去还曾经有过辉煌战功的人，没有功劳也有苦劳。但是，当有一天发现他不合适的时候，怎么办？我是这么看的，你因为不敢跟他谈留着，双方都痛苦。他不痛苦吗？新人不断进来，他的地盘越来越小，职责越来越小，层级在变化，薪水也没有涨，别人还这么看他，不痛苦吗？你为他好，你就应该作出一个决定，领导者一定要站在员工的角度，到底什么决定对他是最好的？不一定留在这里是最好的，不是说离开阿里就没有好的工作。作为领导者，当有一天他们离开你的时候，他会活得更好，这才是我们要的，而不是一直留在身边。请人走的方式有很多，但没有某一种适合所有人的方式，因为还是要基于你对于个体的判断。有的人我是立马请他走的，一刻都不会挽留。你的谈话是以人为本的谈话，还是以事情为本的谈话，结果是完全不一样的。

2019/04/09

卫哲：真正的CEO，是用人做事，不是做事用人

“怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。——卫哲”改革开放40年，中国太多的创业者和企业家善于看外部世界，训练了把握商机、找风口、创新模式的能力。但是，他们很少向企业的内部看。向内看什么？看组织。美团联合创始人王慧文曾感慨：放眼中国互联网，真正有运营体系组织能力的，只有阿里巴巴。马云不止一次说，阿里最大的产品，不是互联网产品，是干部。马云提出过八个字：是“做事用人”还是“用人做事”？答案是肯定的，一个优秀的领导者是“用人做事”，而不是要做这件事了，去找人。举个例子，你的企业上一轮融了1000万美金，这轮融了5000万美金，可人还是原来这批人，怎么能花好？宁可人等钱，不能钱等人。钱等人的公司，都走不远。你要将注意力的最高级别，放在人上。而这之中很重要的，就是要把一个普通的人变成干部，把一个一般干部变成优秀干部，把一个初级干部变成高级干部。如果你整天是这么考虑问题的，组织创新的第一步就到位了。那么，具体怎么做呢？1组织根基“三板斧”一、招聘：源头别失误我刚加入阿里巴巴时，销售团队的流失率极大，我问有没有什么控制方法？他们说有，流失率作为干部的考核指标，超过多少要扣分降职。结果是，还不如不放这个指标。留下的都是不该留的，那些想走的还是走。问题出在哪儿呢？你得先把招聘源头做好。1. 不轻易下放招人权看看这两种情况你发生过没有：错误1：新人刚刚加入公司，就让新人再去招新人。不可能有一个新干部来了以后，马上就跟你企业的文化、用人标准一样。招一批新人，你的公司文化、组织会被稀释一下；他再去招，又稀释一下。所以新人不能马上招新人。错误2：一般的员工你不看，只让人力资源部和经理、总监去招。那我告诉你，阿里巴巴在三四百个人的时候，进任何人，马云是亲自面试的。世界500强跨国公司有个标准，招人至少要跨两级。我向A汇报，A向B汇报，那么招我至少要B同意。有一段时间，阿里还采用跨四级招聘。那时候，我一年花在面试的时间大约70-80天。很多人说卫哲你还干不干业务？是不是时间都花在三板斧上？对，差不多。把人的事做对了，你其实不用花很多力量去做别的事了。2. 关注专业能力以外的味道味道就是能力以外，公司对人的其他要求。我们访问谷歌时，看到谷歌的面试，有6位面试官。其中2-3人是助理、行政，并不懂技术，也不看业务能力，但也会参与面试。面试完，谷歌有一个问题，会问这些面试官：你见了这个人以后，愿不愿跟他一起出去旅游？说大了，创业和企业经营都是在路上，这就是问，你愿不愿意和他一起同行。这就是“味道”，你肯定不愿意跟“味道”不相投的人一路同行吧。以前做零售，沃尔玛和家乐福出来的人，在我面前一站，说三句话，我就知道他是哪家的。优秀的公司一定带着自己独特的味道。那么，请问你们公司的味道是什么？创始人、高管要把这些味道讨论出来。3.形成人才地级差很多创业者都让我帮他推荐一些优秀的人才，找行业精英。马云刚刚融到钱的时候也是，非世界500强不要。最后呢？一个都没留下。我说：宁可要二流大学的一流人才，也不要一流大学的二流人才。别总是想着招精英。今天很多公司招人，能开1万块钱的岗位，大都是从挣8000块的人中挑选。这是没有形成人才的地极差。该怎么招呢？极端一点说：你应该从挣3000块的人里去找。他一旦来你这儿，成功了，翻三倍，他感恩你，是公司成就了他。而那些挣8000块的，是他成就了公司，你给他这么多是应该的。但从3000块的里面找，你要付出很多努力。你看三个赚8000块的，就能找到一个能挣1万的人。但你要看二三十个挣3000块的，才可能挑出一个真的能挣1万的人。那你就得把这人挑出来，总有被埋没的人才。比如，今天他在做快递，但他确实可以做比快递技能要求更高的工作。这说的是基础员工。如果是招高管的时候，相反：至少砍掉他2/3的固定收入。但我希望创始人敢于给他点股权。那么，他信不信这个股权？信的话应该不会在意那些工资；不信，就要那个固定工资。你招一个核心团队高管，他连你做的这件事，都不相信会成功，你还需要他来吗？或者说，他希望带着金色降落伞，工资最好不要减，或者可以减一点点，什么国际通用的大型医疗保险得给我保留，车能不能给我配个司机，然后再给我一块额外的股权吧。这倒好，额外的股权即使一分钱不值，他原有的也没损失。自由落体往下掉的时候，你是没有降落伞的，但他永远有那个金色降落伞，所以他不会跟你同心同德。这种高管，核心团队千万不能用。二、培训：用难度和强度去淘汰一个人以前是工程师，来你这儿也是当工程师，就不用培训了吗？这么巧啊？你们公司工程师写代码的规矩和别人一样？不可能。所以，任何新人必须有培训。1. 贴近实战培训时候不淘汰，上岗淘汰率一定高。培训时，阿里让工程师进行魔鬼训练，88小时写代码。这强度比正常上班高50%，甚至100%。很多公司的培训相反，新人特别开心，白天搞个拓展训练，晚上团建，还能喝酒，唱歌……哎呀，上了班了以后发现全不是这样，没那么开心。你应该把它倒过来！培训时候像地狱一样，很多人熬不起，我干不了。挺好，对公司负责，对个人也负责，他不适合干这个。每年双11，阿里巴巴几千工程师48到72小时不睡觉，保证大家剁手顺利，不崩溃。而经历过了魔鬼式写代码的同学，很多人第一年就很适应。2. 重视十夫长一个公司真正要马步扎得稳，最小作战单位的领导是最关键的，更需要培训。有些人走的时候，会埋怨马云。我说马总真冤啊，这人跟他连话都没说过，面都没见过。为什么走呢？其实是对自己的直接上级不满意。一个公司不管多大，员工直接汇报的那一层不出问题，就不会有太大的问题。公司的第一层干部，必须内部培养。如果一个主管7到10人的干部都要靠外部招聘，员工还有盼头吗？连第一级干部都升不上去。而且，公司如果规模大了，你得引进多少干部啊。有很多人说这个干部还要培训吗？当然要。因为没有人天生是干部。有的人是十年媳妇熬成婆，他也不知道怎么当经理，不知不觉就会把以前他讨厌的那个经理的工作方法又用了一遍，这就不行，必须要培养。三、考核：把虚的做实我们常说，公司考核什么，就得到什么；反过来，你想得到什么，就要考核什么。如果考核错了，你得到的结果就是错误的。考核的内容，最重要的是同时考虑到业绩和非业绩因素。很多老板说，今年年初定的收入利润、业绩都达到了，但他还是觉得不满意。这就对了，你不满意的是什么？同样也有的时候，业绩差一点儿，老板却觉得我今年其实挺满意的。那么你满意什么？请把它写下来，作为非业绩的考核因素。举个例子。几个销售区域，苏州区域给四川开拓新区，贡献了两个区域经理，完成了一个亿；无锡区域，没有贡献经理，也完成了一个亿。请问谁的难度大呀？当然是苏州区域。你奖励了没有？有些公司连口头表扬都忘了。这样的话，还有人愿意出干部吗？你要让输出干部，跟你的考核有关系。还有，他原来下面有五个经理，当年的业绩完成了，但是跑了三个特别优秀的经理。那么你是不是该扣他呢？要扣，因为公司明年可持续的业绩发展就可能有问题。很多公司对损失钱有罚，对损失人没有罚。同样，在钱上，赚了钱有奖；对人上，出了干部没奖，总觉得那个是虚的。其实，虚的要做实。2组织顶层“搭班子”我要问一句，你有班子吗？很多人说：我怎么可能没有？我创业，有几个联合创始人，今天还提拔了几位，我的高管们坐一起，吃饭一桌，麻将两桌。我说你最多有一个高管团队。怎么去界定一个班子？它要像“扳子”一样，给你拧着。团队中，有没有人能够踩刹车，是检验你有没有班子的核心。如果都顺着你来，哪有班子啊？一个公司的发展速度，是由公司的引擎和刹车共同决定的。阿里巴巴的人曾说：马云的一个主意，我拉不住他，但我很清楚，找到蔡崇信，再找到另外几个人，这几个人一说No，马云就不做了。很多企业车毁人亡，不是方向错，也不是速度不够，是在关键时间点上，没有人踩这个刹车；或者是有刹车，但刹车性能的强大不足以抗衡引擎的强大。那这样的班子，该怎么搭？男女搭哪怕给女汉子配个女的，给较柔的男的配个男的都行，如果性格没有这么鲜明，那先从性别上错开。男女的思维方法是不一样的。而且，你该为另一个性别降低标准。不是性别歧视啊。很多女性说，我就看不惯很多男的，我班子青一色是女的。对不起，请为男性也降低点标准。要有这个意识去搭。老少搭差五岁不叫老少搭，那是一代人，没用的，要跨一代人。同样，你不要追求完美，不能用同样的标准来要求。比你大15岁的，你希望他像你一样精力充沛，不一定吧？如果跟你一样，你请他来干嘛呢？动态搭搭班子不是静态的，搭好就不动了。人数，可不可以变？分工，有没有动过？动分工有点轮岗的性质。阿里内部是频繁轮岗的。当然，换行不换岗，换岗不换行。你经常看到阿里公告，阿里云的总裁又回到支付宝当总裁，支付宝的人去大文娱当总经理。很多人说，他专业性够不够呢？我再强调，真正的CEO和部门负责人，更多的时间是花在三板斧上，是用人做事，不是做事用人。轮岗对组织和个人出干部非常重要。搭组织马云说，阿里巴巴的最高机密是我们的组织架构图。而很多公司，一张组织架构图，五年没变过。很多公司的战略得不到实施，是组织保障没有到位，汇报关系没有理清楚。比如新零售，很重要的是会员为中心。请问会员部在什么部门下面？有的在营销部门，有的在客服中心，有的在运营中心。这都隔了一层。客服下面的会员整天想的是客服的事；营销部门的会员整天想的是营销的事。你说你以会员为中心，但他们都不向CEO汇报。能不能把它从一个二级部门上升到一级部门？当然不一定都是升。你敢不敢把一个一级部门降为二级部门呢？什么时候降？就是它的重要性达不到直接向你总裁汇报了，你不希望直接听它汇报，交给某个副总裁管就行了。你有没有想过，调整一级、二级、三级、四级的重要性？哪几条线可以捏在一起，向一个人汇报？你得整天琢磨，定期地看一看。3小结总之，“三板斧”加“搭班子”，构成了“出干部”的基本要素。但更重要的是，千万不要“马步”没有扎稳，就开始练一些花拳绣腿。搭班子是组织的顶层设计，是在三板斧之后才能用的。（完）

2019/04/01

从HR转型成为HRBP，我们最应该关注这几个问题

“关于HR转型的话题，我们讨论的重点一定绕不开HRBP。对于企业来说，HRBP最近几乎是最火热的话题，那么HR和HRBP最大的不同是什么呢？HR究竟如何才能顺利转型成为一名合格的HRBP，HRBP应该更偏重业务还是人力资源？希望今天的文章能够解答大家的这些问题。”HRBP是伴随着人力资源部门职能分化和升级而出现的，与HRBP相伴随而生的还有人力资源共享中心（HR shared service center，HRSSC）、人力资源专家（Human Resources Specialist，HRS）。关于HRBP的本质，美国通用前Director杜映梅曾经有过一段这样的话：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。我要特别强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，个人在工作中的体会是Business HR更为贴切，即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。所以我们能够get到HR和HRBP最大的差别就在于两个字--“业务”。HRBP是人力资源内部与业务经理沟通的桥梁。他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求；既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问题和设计更加合理的工作流程。那么，所有组织都适合HRBP吗？答案是：NO。集团化尤其业务多元化的公司，更适合用HRBP。纵观人力资源发展模式以及人力资源组织机构的发展模式，不难看出，其实组织机构的演变与人力资源发展的成熟度相关。对于成熟企业，业务模式趋于复杂，采用矩阵事业部的组织结构的，应当考虑HR三驾马车转型，设置HRBP是顺势而为。组织管理与发展的核心就是找目标、找现状、找差距、寻路径，要改善。因此，人力资源无论组织机构设计还是管理模式的选择，其目的一定和组织发展的目标相关，只有这样，这个角色才更好地深入并理解业务，不被人力资源的事务所羁绊。HRBP在企业中扮演了什么角色，如何做好呢？■ 角色一：战略伙伴尤里奇说，“我并不认为人力资源部应该制定战略。制定战略是公司高层管理团队的责任，而人力资源主管只是这个团队的一员。然而，要想成为高管层的合格战略伙伴，人力资源主管应该推动和引导一些认真的讨论，大家共同研究公司应该采取什么样的组织形式来执行战略。HR作为战略伙伴，要为这种讨论创造条件可采取以下4个步骤（职责）。第一步，人力资源部应负责制定企业的组织架构。换句话，它应该确定企业的基本运作模式。在这个过程中，有好几个成熟的框架都可以采用。例如杰伊加尔布雷思（Jay Galbraith)的星形模型，它定义了5个关键的组织要素：战略、结构、奖励、流程以及人。麦肯锡公司著名的7S框架则列出了公司架构的7个要素：战略、结构、制度、员工(staff)、风格、技能和共同的价值观。只要合理，人力资源部采用何种框架来定义公司架构相对来说并不重要，重要的是企业必须清楚地阐明自己的架构。如果缺乏这种明确性，经理们就可能无法看透公司的动作方式，从而也不能深刻地认识到哪些因素有助于推动战略的执行，哪些因素会起阻碍作用。第二步，人力资源部必须承担组织审查（organizational audit）的职责。假定一家公司的人力资源部从文化、能力、薪酬、治理、工作流程和领导力这几个方面来定义组织架构，人力资源部的员工就可以用这一模型来引导管理层展开关于“匹配”问题的热烈讨论――公司的文化与战备目标相匹配吗？诸如此类。假如是否定的，那么人力资源部就应该带领大家讨论如何来弥补缺陷。第三步，人力资源要为组织架构亟需变革之处提供方法。换句话说，人力资源经理的任务是带领大家提议、创造和议论一些最佳实践，比如文化变革项目或者评估与奖励体系中的最佳实践。同样，倘若战略的执行要求公司采取一种基于团队的组织结构，那么人力资源部就必须承担起责任，为高管层找出创造这种组织结构的最佳途径。第四步，人力资源部必须把自己手头的各项工作都清楚地序列出来。这是最后一点，人力资源部不仅要把各项工作都清楚地序列出来，还有按照轻重缓急排定次序。在任何时候，人力资源部或许都有一大堆事情等待处理，比如要实行绩效工资，跨国团队合作，或者“边干边学”的员工发展项目。但要想同经营业绩真正联系起来，人力资源部就需要与各部门的经理共同合作，一起对每项任务的重要性和影响力进行系统性的评估。哪些任务是执行战略所必需的？哪些任务是刻不容缓，而哪些可以暂搁一旁？简而言之，哪些是经营业绩真正密切相关的？对人力资源部而言，成为战略伙伴是一个全新的角色，因此它可能需要具备新的能力和技巧。例如，人力资源部员工可能需要更多培训，才能在组织审查工作中做出深入的分析。最终，这些新知识将帮助人力资源部满怀信心地为管理层创造更多价值。■ 角色二：行政专家多年来，人力资源部的职员总是被看作行政人员。然而，作为行政专家（administrative expert）这个新角色，他们需要摆脱传统意义上制定规则和维护制度的警察形象，同时又要确保公司的各项日常工作都顺利进行。为了从“行政人员”变身为“行政专家”，人力资源部必须提高它们自身和整个组织的工作效率。在人力资源里，有很多流程可以更好、更快、更省钱地完成。担当起新角色的人力资源部，它的工作之一就是发现并改进这些流程。一部分企业已经承担起这些任务并收到了喜人的效果。例如，有一家公司设计了一套全自动的、灵活的福利管理系统，从而省却了员工的文书工作；另一家公司通过新的技术手段筛选简历，缩短了人员招聘的周期；还有一家公司则设立了电子公告牌，员工通过它可以和高管直接交流。在所有这三个案例中，人力资源部通过精简流程和采用新技术，既提高了工作质量又降低了工作成本。然而，成本的降低并非人力资源部变为行政专家的唯一好处。效率的提高增加了人力资源部的声誉，从而又为人力资源部成为战略执行伙伴打开了一扇门。■ 角色三：员工后盾员工的贡献受到抑制就是导致企业失败的病因。除非员工完全投入，否则企业无法发展壮大。对于具有投入精神的员工——或者说，相信自己得到重视的员工——他们会分享自己的想法，会要工作上超额付出，更加会跟客户搞好关系，这些仅仅是随意列出的三个好处。在新角色中，人力资源部有责任确保员工对公司的积极投入——让他们对组织有种难以割舍的情结，愿意为之贡献全部力量。人力资源部必须负责培训和指导直线经理，使他们明白保持员工的高昂士气多么重要，以及如何做到这一点。在提供建议改善员工士气方面，人力资源部能发挥关键作用。这些建议可能非常简单，例如要求雇佣更多支持人员；也可能非常复杂，例如建议对某些项目进行流程再造等。人力资源部的新角色可能意味着它会提出更多的建议，比如建议对某些项目更多地采取团队形式，或者建议让员工对自己的工作计划拥有更多的控制权。此外，人力资源部应该在管理层会议上成为员工的代言人，向员工提供个人与职业发展机会，并提供各种资源以帮助员工达到公司对他们的要求。当公司做出关系员工的决策时（例如关闭一家工厂），员工应当对人力资源部有充分的信心，相信后者充分参与了决策过程，明确反映了员工意见，并完全支持员工权益。■ 角色四：变革推动者人力资源部的第四职责就是帮助组织形成应对变革和利用变革的能力。变革项目可能包括建立高效能的团队，缩短创新周期，或者应用新技术，人力资源部要确保这些项目及时得到界定、开发和实施。新的人力资源部还要确保公司的愿景宣言（比如，我们要成为我们这一行的全球领先者）能够转化为具体行动，它必须帮助员工搞清楚，为了实现长远目标，他们可以停止、开始，或继续从事哪些工作。在惠普公司（Hewlett—Packard），人力资源部确保了公司的价值观——信任员工、尊重员工——转化为具体实践，比如让员工更灵活地控制自己的工作时间和工作地点。变化往往令人心生畏惧，使人瞻前顾后，不敢行动。作为变革推动者，人力资源部需要以坚定的决心来消除人们对变革的抵制，以结果来代替规划，以对机会的欢呼驱走对变革的畏惧。如何做到这一点？答案在于创建和运用变革模型。人力资源部必须向自己的组织介绍类似的模型，并指导高管团队熟悉它，即通过组织一些对话与讨论，找出模型中那一长串问题的答案。简而言之，这一模型必须成为人力资源部所提倡使用的管理工具。它能帮助组织确定变革的成功要素，并就每一要素来评估组织的强项和弱项。整个过程可能会充满艰辛，但这正是人力资源部最能发挥价值的地方之一。作为变革推动者，人力资源专员自己不必实施变革，但是要确保变革在公司上下得到执行。来源：网络

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