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因为专注，所以专业

2024/02/23

基于人才盘点的人才结构风险洞察

益才咨询认为，在人才盘点中除了盘点分析公司整体人才数量，还应该基于职类、关键岗位等深度分析人才数量的合理性。不同行业的人才结构差异明显，同一个企业在不同发展阶段对人才结构的要求明显不同。一般情况下，人才结构类型一般有以下三种。金字塔型：金字塔型的人才结构中，基层员工人数最多，中层次之，高层人数最少。很多传统型的企业，尤其是有生产职能的企业，在人才结构上呈现出来的就是典型的金字塔结构。椭圆型：椭圆型的人才结构中，中层人员是团队的主体，比高、基层人员都要多，这些中层员工往往能够独立负责某一专业领域的工作。拥有椭圆型人才结构的企业往往是知识或技术型企业，比如高科技企业，这类企业对技术或知识门槛往往有一定的要求。倒梯型：倒梯型的人才结构中，中高层是团队的主体，高层到基层的人数呈现递减状态，这种人才结构常见于一些特殊的知识型团队，这些团队对个体人才要求较高，需要每个人都有合伙人和主人翁精神，比如律所、投行和咨询企业等。这三种人才结构是从高中基层总体分布来呈现人才数量分布，这仅是人才数量盘点的一部分。在实施具体的人才数量盘点时，建议从以下几个层面洞察分析。（1）层级分析：按照高中基层的人员数量分布占比对人员数量进行分析。金字塔型、椭圆型、倒梯型人才结构就是按照层级进行的结构分析，企业可根据自己所处的行业，对标行业标杆或竞争对手，分析其人才结构类型，以此判断分布的合理性。（2）前后台分析：基于组织架构中的序列或职类，对人员数量进行分析。比如，有些组织会设置“小前台、强中台、大后台”的架构，按照前中后台的方式进行人员数量的统计分析，以此判断人才数量结构分布的合理性。（3）关键岗位分析：基于公司战略及业务明确关键岗位，分析关键岗位在职人员和岗位空缺情况，重点关注关键岗位人才梯队储备，避免关键岗位的人才链断裂。（4）年龄分析：年龄分析包含实际年龄分析和司龄分析，结合所处行业特点，分析公司整体年龄和司龄分布，并结合不同层级、不同职类岗位，判断年龄结构和司龄分布是否合理，关注团队活力，避免“老龄化”。（5）学历分析：不同岗位类别对人员学历要求不同，对于管理、技术等岗位，学历在某种程度上体现着一个人的基本素质和发展空间。企业可结合所处的行业特点，分析人员的学历结构，判断目前人员学历能否满足发展要求。益才咨询认为，在人才盘点过程中，必须及时识别人才数量结构可能的潜在风险，要警惕以下隐藏在人才结构中的风险。01 洞察关键人才链断裂卡普兰认为：“有些企业仅五种工作岗位上的员工就决定了公司80%以上的战略重点，战略性岗位上的人才充足率（数量上）和人才准备度（质量上）具有重要的战略性意义。”企业战略能否成功，取决于在培养这些不到10%的员工的能力上成效如何。关键岗位人才充足率对企业战略落地具有重大影响。（1）关键管理岗位人才缺失：对于企业来说，管理岗位尤其是一级部门的管理岗位是关键岗位，若该岗位出现人员空缺，不仅让其直接上级的管理幅度增加，而且影响该团队的建设，甚至该部门会成为公司的短板。（2）研发团队或销售人才缺失：研发或销售人员的缺失，直接影响企业抢占产品和市场先机，影响企业在市场竞争力。（3）新业务关键岗位人才缺失：支撑企业新业务关键岗位人才缺失，直接影响企业的战略布局，甚至会影响新领域“开花结果”。益才咨询在咨询实践中发现，大部分企业均在面临关键岗位人才不足带来的问题和困境时才意识到关键岗位人才储备的重要性。对于企业来说，在人才盘点时，要保证关键岗位人才满编甚至超编，不过分关注关键岗位的人工成本占比，确保关键时刻有人可用，关键业务有人承担。同时需要关注关键人才的离职率，若其流失率过高，会影响关键业务按时完成，也会影响关键业务的保密性；若流失率过低，会影响整个团队的活力。因此，企业应让关键人才的流动处于可控的状态，确保关键岗位人才链的健康。02警惕公司后台“臃肿化”很多企业经过多年的粗放式发展后在组织上往往呈现出两类问题：一是由于组织架构臃肿、人员冗余、组织层级过多，内部官僚化、集权化，俗称“大企业病”。二是很多小公司，过度强调内部专业分工，无论是业务部门还是职能部门，职责条块被分割得过细，部门壁垒严重，这是常见的“小公司大组织”的毛病。这两种“病症”的共同特点就是人员冗余、人浮于事，严重影响企业运营效率，甚至造成生存危机。后台人员不像研发或一线销售人员有明确的考核目标和业绩指标，缺少对此类人员的工作管理方式，可能导致后台部门人浮于事的情况。建议岗位设置及人员配置时，要避免后台人员臃肿化。后台人员臃肿化是指企业后台部门人员数量过多，导致组织结构臃肿、人浮于事，严重影响了企业的效率和竞争力。为了解决后台人员臃肿化的问题，企业需要采取以下措施：精简组织结构：通过合并、撤销、外包等方式，减少不必要的部门和岗位，降低组织层级，提高组织效率。优化人员配置：根据实际工作需要，合理配置后台人员数量，避免人员冗余。同时，加强员工培训和绩效考核，提高员工素质和工作效率。建立科学的管理制度：通过建立科学的管理制度，明确各部门和岗位的职责和权限，避免出现权责不清、推诿扯皮等现象。加强信息化建设：通过加强信息化建设，提高工作效率和信息共享程度，减少重复劳动和信息传递环节。总之，解决后台人员臃肿化问题需要企业从多个方面入手，包括精简组织结构、优化人员配置、建立科学的管理制度和加强信息化建设等。只有这样，才能提高企业的效率和竞争力，实现可持续发展。03警惕公司“腰部力量”过弱企业的中层是企业战略落地中上接战略下接执行，是实际“带兵打仗”的管理干部。中层干部的能力将直接决定战略能否落地。大多数企业中层管理者的发展现状不容乐观，高效优质的中层管理者非常短缺。企业在挑选中层管理者之前应给予足够的锻炼和支持，包括管理能力的培训、管理技巧的培训、战略执行能力的培训等，避免企业腰部力量较弱，影响整体战略落地。益才在咨询实践中发现，中层管理者能力不足通常导致部门员工流失率居高不下、缺乏关键人才梯队。“腰部力量”不足是许多发展中企业面临的共性问题，这会进一步影响中层以下团队的人才结构合理性，成为很多企业进一步扩张和发展的瓶颈，必须重视腰部力量的提升。中层干部腰部力过弱可能主要表现在以下几个方面：1. 领导力不足：中层干部作为企业的中坚力量，其领导能力对企业的发展至关重要。然而，一些中层干部在领导能力方面存在不足，如缺乏战略眼光、决策能力弱、团队管理能力不足等，这导致他们在工作中无法有效地发挥领导作用，影响了企业的整体发展。2. 沟通协调能力不足：中层干部在企业中扮演着承上启下的角色，需要与上下级进行有效的沟通和协调。然而，一些中层干部在沟通协调能力方面存在不足，如与上下级沟通不畅、无法有效地协调各方面资源等，这影响了企业的团队合作和整体效率。3. 缺乏创新意识：随着市场竞争的加剧，创新已经成为企业发展的关键。然而，一些中层干部在创新意识方面存在不足，如思维固化、不愿意尝试新事物等，这影响了企业的创新能力和市场竞争力。4. 培训与学习不足：中层干部作为企业的重要人才，需要不断进行培训和学习，提升自身素质和能力。然而，一些中层干部在培训和学习方面存在不足，如缺乏培训机会、学习意识不强等，这影响了他们的职业发展和企业整体素质的提升。中层干部腰部力量建议从以下几个方面改进：1. 加强领导能力培训：企业应针对中层干部的领导能力缺陷，开展有针对性的培训和学习活动，如领导力培训课程、经验分享会等，帮助中层干部提升领导能力和素质。2. 提高沟通协调能力：企业应开展有效的沟通培训和团队建设活动，帮助中层干部提高沟通协调能力和团队合作精神，确保企业内部信息畅通、资源合理分配和高效协作。3. 鼓励创新：企业应建立创新文化和奖励机制，鼓励中层干部积极尝试新事物和创新实践，激发他们的创新意识和能力，推动企业在市场竞争中保持领先地位。4. 加强培训和学习：企业应加大对中层干部的培训和学习投入，提供更多的培训机会和学习资源，鼓励他们持续学习和职业发展，提升企业整体素质和竞争力。04 警惕公司管理层“官僚化”随着企业发展日趋成熟，很多企业陷入金字塔式结构的科层制管理模式，出现决策缓慢、跨部门协调困难、整体责任划分不清等问题，助长了官僚作风。有些企业甚至为了解决难题，使专业化领域的复杂性得到控制，又继续增加管理层级，机构管理变得更加繁杂，效率越来越低，人员结构更加不合理。VUCA时代，“精简组织、去官僚化、提升运营效率”已成为所有企业降本提效的主旋律。05 警惕公司人才结构“老龄化”人口因素，尤其是人口年龄结构，是影响经济发展的重要因素。企业对员工老龄化是否有担忧？很多企业在招聘的时候往往都有年龄限制，这就说明“年龄”其实是一个重要因素。益才咨询认为，我们并不认为年龄大的员工就应该淘汰，比起老龄化，企业需要关注老龄化给企业带来的组织活力和奋斗激情的影响。老龄化并不可怕，真正可怕的是很多老人躺平。企业成立的时间越久，年龄大的员工就会越多，越来越多的企业将会面临老龄化的情况。基于老龄化，企业应该积极转变管理思路，从树立员工榜样、二次培训、岗位调整等措施入手，力求充分开发中老年劳动力资源以及其持续奋斗的状态，同时也需加强对年轻人才的培养，缩短人才的培养周期，为企业注入新活力。益才咨询认为，人才结构分析的目的是洞察人才数量及管理动作的合理性。如何洞察企业人才结构、人才质量，人才效能、人才活力？建议企业应根据内部管理的需要，通过建立公司数字化人才管理平台实时洞察组织人才的健康度，持续开展对比分析，找出差距，动态调整人才现状和人才需求规划，为后续的人才管理动作提供指导性建议，为组织的业务发展保驾护航！

2024/02/21

Rich data, Poor information

近年来，着眼于企业量化管理的组织背景，顺应这一需求的数据分析系统BI(Business Intelligence, 商业智能)工具在企业经营管理过程得到了广泛应用。根据Gartner (加特纳)公司对1400名首席信息官 (CIO) 进行的调查，结果显示商业智能 BI将超过安全性而成为企业首要考虑的技术问题，计划用于BI方面的预算普遍增加，平均增幅可达5%左右。目前，BI工具无论是在企业经营分析、财务分析等方面都已经取得了不俗的实际应用表现，并拉开了在人才管理领域有效应用的理论研究和应用实践的序幕。目前已有多家企业高薪招聘专职HR-BI岗位员工(高分位年薪高达百万),相信很快HR-BI的知识技能将成为人力资源从业者的标配技能。本章节一探究竟，颇为神秘的HR-BI到底是什么?以及从HR的视角如何进行技术实现?什么是BI？要了解HR-BI是什么，我们首先要了解BI, 即商业智能，又称商业智慧，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。这个概念近几年随着计算机硬件的高速发展不断被推向商业管理的制高点。如今无论是互联网巨头还是体量较大的实体制造业都离不开这个概念。抖音视频的推送机制、淘宝商品的展示逻辑、制造业企业的数智化管理等都是遵循着这个准则。其实这个概念早已有之，最早记录者是IBM的研究员Hans Peter Luhn在1958年就用到了这一概念。他将“智能”定义为“对事物相互关系的一种理解能力，并依靠这种能力去指导决策，以达到预期的目标”。之后在1996年加特纳集团 (Gartner Group)更全面地提出并定义了商业智能，加特纳集团将其定义为：“商业智能描述了一系列的概念和方法，通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商业智能技术提供了使企业迅速分析数据的技术和方法，包括收集、管理和分析数据，并将这些数据转化为有用的信息，然后分发到企业各处。”HR-BI, 是将与人有关的大数据借助BI工具的梳理，最终传递到行动载体(人)的一个过程。即将企业中各种各样的数据进行收集、汇总、分析，根据企业不同的人才应用场景，形成各式各样的报表，帮助企业决策者提供人才决策依据，并做出合理的决策。展开而言， HR-BI 是使用数据仓库、数据分析以及数据可视化等技术，将企业各平台的数据经过数据分析转化为信息和知识的解决方案，满足企业不同层级人员对数据查询、分析、探索的需求，实现企业对人才的检测和洞察，从而支撑企业经营管理决策，提升企业管理能力。Rich data, Poor informationBI系统的产生源于 “Rich data, Poor information”这么一种现实，即通过企业目前许多信息系统产生了大量的原始或经过简单加工的数据，但在支持企业经营综合分析和管理决策时，却显得非常无力。数据终究只是碎片的信息，并不能真正实现价值。这些数据来源太广，格式不统一，并且其中极少量的数据记录格式不正确；同时，累计的数据量相当庞大，但许多细节对高层管理人员来说并不重要，他们需要快速、全面地掌握企业的人才管理全貌，企业的管理者想知道人力配置是否平衡，人员结构是否健康，绩效和薪资分布是否合理，人力成本是否连年趋高等，诸如此类综合、全面、宏观的信息支持，才是领导们关注的对象。而这些信息通过传统的报表都很难做出洞察，原因无外乎如下几点：●数据量庞大、分散，高层管理者无法快速、全面地掌握企业的人资管理全貌，因而也无法直接得出科学决策。●人力资源数据相对独立，仅仅反馈人事部门的问题，无法与业务结合，没有形成一个闭环管理系统。● 目前传统的报表仅关注企业内部数据，缺乏标杆以及市场参考，即使有了数据也不知道是好是坏，无法帮助企业找准自身位置。● 数据处理面临较大的难度，尤其是数据建模等工作，需要专人处理，耗费大量的时间与人力成本。当数据的数量和复杂度超过了传统报表的范围，企业不得不考虑启用新的工具来帮助他们获取更准确有力的“Information”, 而不是一堆讲不出故事的 “Data”。打破僵局的 HR-BI在企业信息化程度普遍提高的趋势下，许多管理比较先进的企业都纷纷引入了人力资源信息化的概念，建立了自己人力资源管理系统EHR或HRMS, 并利用信息管理系统进行了大量的统计分析和报表管理操作。HR-BI作为人力资源信息化的一个有效组成部分，其实现方式主要包括了统计查询、经营分析指标和水晶报表，因而一般意义上来说，EHR系统报表分析功能基本都可以通过BI系统来实现。区别于以结果展示为主的报表系统，BI的突出功能在于通过数据仓库，对数据进行多维分析与深度钻取，并通过灵活多变的、丰富的展现形式给予展示。传统的人力资源模式主要是以事为中心，数智化的人力资源管理则是以人为中心，将人才的基础数据、评价数据、绩效数据进行整合，利用BI的数据分析和数据可视化的技术形成人才管理的看板，帮助管理者做出科学的决策。因此，对于一般HR业务过程数据和通过EHR系统简单加工可以实现的统计功能，以及常规的人事报表(年报),可以统一由EHR系统来实现；对于需要建立数据分析模型，并利用数据仓库进行数据整合的对数据展现要求比较高的指标或者指标集合(报表)，则主要通过BI 平台来实现。我们来看看它在实际应用中可以为企业带来哪些价值。提炼重点数据，指导管理HR-BI 能够从海量人力资源数据中提炼出与业务相关性最强、最能直击痛点的指标，包括人力配置、人力效能、人才招聘、员工绩效、薪酬福利等多个模块，通过对于人力资源管理多个维度的精细化分析，充分发挥数据的指导性作用，帮助企业未雨绸缪。例如，当企业管理者意识到某地区员工流动率明显变高，可考虑调研当地员工，了解相关情况，适当增加激励性员工政策，避免大规模的员工流动给企业业务发展造成影响。这种功能能够支持集团型企业总部对各下属分支机构的人力资源管理过程进行及时有效的指导与管控，确保总部制定的人力资源规划能够逐级得到有效监控并最终落地执行。贴近业务，打破数据边界HR-BI能够拓展人力资源数据的边界，将人力资源与业务场景深度结合，打通财务、运营数据，进而了解企业人工成本占总体运营成本的比例、人力成本利润等核心信息，挖掘人力数据在业务中的战略价值，实现人才规划与决策量化管理，及时直观地支撑企业战略发展。动态、多维、体系化定位问题HR-BI 能够通过实时数据、数据同比、数据环比等方式更及时发现企业的管理问题，而且能从更多的纬度、更细的颗粒度直接定位问题，将整体数据与明细数据联动，逐层下钻到最明细的数据，发现与探索异常情况的根本原因。这将夯实完善人才管理的评价系统，对人力资源管理职能的有效性、员工队伍与能力建设、员工士气以及人力资源的投入产出等进行量化评价，并成为企业绩效管理的一个有效组成部分。

2024/02/19

通过萃取组织经验持续提升组织效能

2月15日（周四），人工智能ChatGPT的母公司OpenAI公布了一种新的人工智能系统Sora，这个系统能根据用户的文本提示，创建出逼真的视频。Sora根据提示词生成的视频画面360的创始人周鸿祎随即发文指出，科技竞争最终比拼的是人才密度和深厚积累。有核心技术和核心能力持续沉淀的组织，竞争力会远超于普通的公司和创业团队，哪怕这些公司和团队可以应用AI工具。因此，组织要持续深挖护城河、保持高绩效，就需要不断从自身经验中，沉淀知识资产，加快人才培养，提升组织绩效，推动转型升级。当前各类组织的业务探索，从外部获取对标答案的可能性越来越低，最有效的办法还是要持续从自身经验里提炼和萃取，找到创新性的业务解决方案。组织在任何阶段都会产生最佳实践，这是萃取经验的前提。强壮的大公司有经验，快速发展的小公司也会有经验。比如，公司总部与子公司或各项目上，信息不对称，相同的岗位绩效差别很大，子公司和各项目之间缺少经验分享和交流，这就需要把好的经验和实践沉淀下来。又比如，一家中小型的科技企业，它的技术研发非常重要。但组织里面往往就几个人比较精通，有两三个人离职了，经验也随之而去，所以也需要把这些核心的经验传承下去。同时，经验的萃取在于组织需要的时机。有些经验暂时不需要提炼，可能因为时间不够或获取方式来自于外部，还需要再在组织内部沉淀一段时间。对于组织来说，一般有以下情况，要考虑进行组织经验的沉淀：1.日常高频操作或重复出问题的领域：企业里存在一些经常操作的事件或项目，但一直没有梳理过清晰的流程、明确过执行的标准。或者会有些经常出问题的环节和要点，这就需要萃取经验。比如项目调研全流程、项目运营全流程、大客户营销、处理客户投诉、管理供应商、招投标准备等。2.最佳实践或首次探索的重点项目：一个公司或部门成立一段时间后，就会形成潜在的系列经验。让这些经验，经过提炼之后显性化，作为最佳实践总结并传承下去。或者一些新的项目，在首次探索中取得了较好的成效和收益，也需要及时萃取、总结、复制和推广。3.新人培养或加速成长：组织里会存在一些人员流动性大的岗位，如销售、售后服务。或者一些关键岗位，如管理干部、项目经理、产品经理。对于这些新员工和重要角色，就要把核心的经验和方法对他们做培训，这些经验和方法就是需要萃取的项目。综上，对于那些价值高、有难度、常使用、急需要、覆盖广的主题，需要进行组织的经验萃取。组织是否适合进行经验萃取，除了有明确需求，还需评估一些要素。具备的要素越多，说明组织准备程度越高，越适合做经验萃取：1.高层：争取组织高层支持。萃取经验的主管业务高层是否支持？2.业务：被萃取的部门领导支持。被萃取主题的业务部门各层领导是否支持？3.主题：待萃取主题组织需要。萃取主题是否组织需要？萃取主题是否受众员工需要？4.专家：业务专家数量足够。被萃取主题的标杆人员数量在5-8人以上？5.师资：有成熟的师资。内部是否有成熟的萃取师或内训师？是否需要请外部的资源？6.资源：有专项经费或资源。是否有专项的经费支持？是否有相应的配套资源或工具？7.分享：优秀经验经常分享。是否有经验分享的传统，是否有经验分享的渠道，是否有经验分享的氛围，是否有经验分享的鼓励措施？经验萃取之后，怎么进行传播和推广？8.平台：是否有经验萃取的管理机制或系统平台。如没有，是否打算建立？是否有长期的组织经验管理规划？9.时机：启动实施时机适宜。业务专家在什么时间参加经验萃取比较合适？能集中贡献多长时间？组织经验的萃取，需要聚焦于解决方案本身，再设计开发解决方案的形式和载体。比如线下或线上课程、操作手册、流程文件、案例库、Q&A、视频等，这些都可根据具体需要，进行选择组合。以华为公司举例，常见有三种成果类型：文档、干货、视频：1.文档：在项目交付过程中的实际交付物，包含和客户沟通的材料、记录、交付文档、项目管理制度、方法工具等。即过程性资料和阶段性结果，这是进一步进行成果提炼的基础，可溯源、可回顾。2.干货：项目成员回顾各类会议的讨论过程和会议纪要，会整理并提前给大家发放学习要点。之后做2-3天的研讨，团队成员补充，最后形成达成共识的关键经验和改进建议。即能固化下来的流程，如继续做什么，停止做什么，增加做什么。降低日后同类工作的不确定度，把混乱或复杂工作转化为简单工作的基础，提高工作效能、持续迭代。3.视频：针对有些属于隐性经验的复杂场景或事件，仅用文字表达不一定能完全让人理解。这时通过视频现身说法，将操作过程中对客户层面的分析、与客户成交的方法、与竞争对手的博弈等进行详细说明。即针对某个关键场景拍5-10分钟的视频，让当事人把该点讲透。有了明确的萃取产出目标，组织经验萃取的形式都可以根据具体情况，结合组织当下能调配的资源进行设计，比如通过内部会议、专人汇总、外部工具、培训师引导等进行。“企业最大的浪费是经验的浪费”。实践证明，只要组织内存在高绩效的优秀员工，就会存在最佳实践，就可以萃取经验。依靠本组织里的优秀干部、员工的最佳实践，利用一定的工具方法，通过机制和流程持续推动，萃取出组织的优秀经验，可以解决绝大多数组织存在的问题，并有助于组织的持续创新和效能提升。所以，萃取组织经验，只要开始，就不怕晚。

2024/02/05

以“幼态持续”驱动新一年发展

中国的农历春节即将到来，很多人都在做新一年的规划和过去一年的总结。我们过去在做人生规划时，有一个潜在的背景，就是我们大概活个80岁已经很不错了。但是现在会发现，我们身边老年人的寿命变得越来越长，现在人们的工作时间也越来越长，越晚退休，基本上要工作到80岁，我们的人生才是平衡的。01什么叫“幼态持续”许多人开始希望重新唤起自己年轻时精力旺盛的状态。永葆年轻与精力旺盛，是所有人的渴望。那怎么才能做到这一点？社会生物学中有一个概念叫“幼态持续"，这可以成为保持年轻能量永动机。所谓“幼态持续”，其含义是“一个物种的幼年特征一直保持到成年”。我们都怀念幼年，因为幼年意味着快速成长、活泼有趣、天真热诚、无所畏惧、精力充沛。已逝领导力大师沃伦·本尼斯发现，不管多大年龄的领导者，都表现出了这种品质。这些领导者充满活力与好奇，相信这个世界就像一场无尽的盛宴，充满着奇妙之事。“幼态持续”不仅包括对体力运动的热爱，还包括对学习和自我发展的渴望，对人生的激情，对创造的渴望。可以说，幼态持续是人类进化的核心特征，并一直在推动着世界上各类物种的进化。02“幼态持续”与个人领导力关于“幼态持续”与个人领导力的关系，曾担任过四任美国总统顾问团成员的本尼斯教授总结出，领导者应具备的四种品质为：适应能力，以共享愿景带领他人，个人魅力，正直。其中适应能力最为关键，这又包括五大要素：警觉性、韧性、从经验中学习、好奇心、创造力——而这五大要素几乎都能因“幼态持续”而加强。有了适应能力，人们就可以战胜那些随年龄增长出现的挫败感，使自己不断升华。其实这个观点中国古代先哲就提到过，就是为我们熟知的“赤子之心”。比如，孟子有言：大人者，不失其赤子之心者也。明代学者李贽也有著名的“童心说”。赤子之心让人保持了跟年轻联系在一起的特征：好奇、开放、无畏、热情、渴望、勇敢等等。03如何实现“幼态持续”？那么，如何实现幼态持续呢？首要条件是，我们要尽可能保持一颗纯洁正直的心——这需要具备极强的专业能力。如果你是一位领导者，本真状态可以让我们对眼前的世界认识得更清晰，而且能不断产生新的看法。其次，我们需要不断学习、终生学习。学习不但能让我们持续收获知识与融入某些群体，也能持续锻炼我们的脑细胞，获得专业能力，并会拥有更多选择，在工作中尽量说真话、表现出真性情。当然还需要适当健身，锻炼大脑与肢体反应能力。最后，我们要有所热爱，有所痴迷。“人无癖不可与交，以其无深情也”。这里的癖好可以是个人爱好，也可以是工作。对于我们来说，真正的孩童时期不可能重现，但是我们可以在一个更高的台阶上，再现幼年的特征。“我们每个人心里都住着一个小孩”，让我们及早把这个孩子放出来，现在就踏上“幼态持续”的旅程。就像《射雕英雄传》中的老顽童周伯通。永远保持赤子之心，不仅让他活到近百岁，还独创左右互搏与空明拳，成为新五绝之首。在《爱丽丝漫游奇境记》里，爱丽丝和猫有一段对话：“请你告诉我，我该走哪条路？”爱丽丝问。“那要看你想去哪里？”猫说。“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。“那么走哪条路也就无所谓了。”猫说。我们的心中所愿决定着自己未来的道路。在这AI、大数据等新科技持续涌动的时代下，人生会面对更多的不确定。所以，保持年轻的能量，充满活力的状态，拥抱失败的心态，是我们去面对未知、迎接挑战的最佳解决方案。农历龙年即将开始，祝大家都能始终保持着幼态持续和赤子之心！

2024/02/02

人才培养从人才盘点开始

企业的核心竞争力不是人才，而是培养和保有人才的能力。——任正非。人才盘点就是从组织战略梳理和组织诊断出发，通过盘点当前的人才数量和质量，帮助企业全面系统诊断人才队伍现状，找到当前人才现状与战略发展要求之间的数量与质量差距，并明确培养人才的数量。企业从现有员工中选择符合企业价值观、素质与业绩佳且有发展潜力的培养对象，采用合适的培养方式在既定的时间内不断地输入培养对象与输出人才，从而实现组织内部人才持续、稳定的供给，实现企业“人才活水“。关键岗位和战略目标密切相关，关键岗位的任职人员一旦离职，若短时间内无法快速找到替代者，就会影响企业关键业务的正常运转。在关键岗位进行人才需求规划时，一是关键岗位的人才在岗率为100%，即所有关键岗位都有胜任的人担任；二是关键岗位要推行AB角管理，即关键岗位要有明确的后备继任者，且建议有明确继任人选的岗位不低于50%，确保关键岗位有合理的人才继任梯队建设。进行人才盘点可以比较清晰地了解到哪些关键岗位是空缺的，哪些关键岗位的继任者是缺失的，尤其需要关注不胜任和离职风险较高的关键岗位的继任者的培养，这样才能让“活水不断”。培养对象的选拔。关键岗位的具体选拔标准需要结合关键岗位的特点设定，岗位不同，选拔的条件也不尽相同。在选拔培养对象时需要关注：①人才盘点九宫格定位近两年保持在2类及以上的员工，如果本岗位可选择的培养对象有限，且人才盘点九宫格定位最佳者为3类，若不满足该条件，建议外聘。②离职风险低，年龄适中的持续奋斗者。③满足相关岗位专业知识和技能基本要求的员工。④潜力等级为中及以上，有成长可能性的员工。培养内容的设计。由于关键岗位通常对任职者的复合型技能要求较高，因此针对培养对象的培养更多是基于关键岗位的岗位职责以及所需要的关键能力而设计。例如，对于连锁店店长的培养，可以针对客户管理、团队管理、资源整合、营销策划等关键能力设计培养方案。培养方式的确定。除了常规的技能培训之外，主要通过在实际岗位进行历练来提高培养对象对工作技能的应用和对业务场景的把握，常见的培养方式有轮岗、IDP、行动学习等。在整个培养周期或关键阶段，企业也会给培养对象配备专业导师，及时进行指导与评估。培养周期的确定。培养周期一般根据企业的性质和关键岗位的特点来确定，比如对于新能源企业的干部培养，一般培养周期为半年至一年。对于管理咨询公司的项目经理，由于管理咨询行业对知识和技能的专业度，以及逻辑思维、沟通演讲等能力要求较高，因此项目经理的培养周期比店长要长，一般两三年。人力资源部在整个培养周期期间，会定期组织专业评估小组对培养对象进行业绩考核和人才盘点等人才评价，并及时与薪酬、人员的任免挂钩，对于考核不合格的培养对象，取消培养对象资格，保持后备人才库的动态优化。在组织中一个特殊的关键岗位群体是高管团队，其培养周期长、难度大，对其后备人才的培养启动时间提早多久都不为过。尤其是在人才盘点后，对于离职风险高、继任者缺失的岗位，应该加大对领导班子的培养。若发展的过程中不关注对领导班子继任者的培养，那么不管是通过临时竞聘还是利用评价中心等人才盘点方式挑选继任者，即使非常幸运选到了合适的人员，也很有可能公司会需要很长的时间、交很多学费才能让其真正胜任这个岗位。能令公司从容不迫的方式是，根据每年的人才盘点结果制订领导接班人计划，建立领导梯队，提早发现，提早有针对性地培养。识别可培养的高管培养高管梯队投入的资源和精力是非常大的，因此挑选合适的人培养非常重要。价值观高度认同。一个人的工作成绩等于价值观和能力的乘积，其中价值观决定方向，能力决定速度，只有认同企业价值观的员工才能对企业具有高度责任感和认同感，真正创造价值并帮助企业走向成功彼岸，一般称其为“同路人”。高管接班人作为未来企业的舵手，肩负着企业的经营重任和安危荣辱，应该比一般员工更加认同企业的价值观，而价值观中最重要的一点就是先公后私。《领导力》作者詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳对领导者发出忠告：“如果有人不愿意牺牲个人的利益，他就不应该坐在领导者的位置上。即使他们现在坐在了领导者的位置上，最终也会带来企业的失败。”总之，不能够做到先公后私的员工，不应该成为高管接班人人选。具备高潜力。《哈佛商业评论》中提道，“科学发展人才的方式，重点在于发现高潜力人才，要充分理解他们在关键能力上的成长潜力，提供成功所需的经验和支持。在未来几十年中，这将成为企业极大的竞争优势。同时，这将帮助更多管理者释放潜力，成为伟大的领导者。”潜力代表着员工未来的成长空间，使梯队人才选择更准确。且潜力是冰山下更底层的标准，很难通过后天培养获得，因此，关注领导班子接班人的潜力尤为重要。在实践中培养高管对于高管的培养，固然可以通过领导力培训、领导力书籍阅读、导师带教等方式提高其领导理论知识和领导技巧，但最重要的还是在工作实践中锻炼和成长，尤其是对战略执行、全局意识、团队管理和组织塑造能力的提升。在实践中培养是最有效的方法，且这些能力提升需要培养的周期比较长，基于此，对于高管最有效的培养方法有赋予挑战性的任务、轮岗等。赋予挑战性的任务。正如美国哈佛大学教授威廉·詹姆斯对员工的激励研究所说，“按时计酬的员工每天一般只需发挥20%到30%的能力就足以保住饭碗，但是他们的潜力能发挥到80%到90%。对有强大学习能力的高潜力人才赋予挑战性的任务，能够使其在压力下激活内在的动力和潜力，使其在不断挑战新任务的过程中，脱胎换骨，实现能力的突破。”对于被选为高管接班人的候选人来说，赋予其挑战性的任务能够最大限度地激发他们的潜力，将潜力转化为绩效产出。赋予高管接班人的挑战性任务一般有横向工作调动、工作组任务、拓展当前任务、设立新岗位、短期海外/外地任务、临时代理任务、客户和销售任务、逆境选择等，各公司可以结合自己的业务实际进行选择。轮岗锻炼。不同的岗位面临的工作难题、团队风格、团队成员都有所区别，因此对每一个人解决问题的能力要求是不一样的。通过轮岗，可以帮助被培养对象在广度及难度不断递增的工作岗位上历练自己的领导力。高层管理人员通过轮岗工作能够对企业的整体运营有个全面的理解，在做重大决策时就能站在更高的视角上有全局意识，逐步由战略执行转向战略思维。跨部门的轮岗能够让员工了解企业不同部门的工作重点，换位思考，培养多元化思维，拥有更多的团队管理经验。人才盘点九宫格定位中的4类、5类和6类人员一般被称作组织利润的消耗者。一般建议在3～6个月内淘汰6类人员。对于4类和5类人员，需要具体问题具体分析，若判断这两类人员还有提升的空间，则从营造组织氛围的角度建议给予一定的机会帮助其成长。由直接上级任导师，与其一起制订业绩改进计划。所谓业绩改进计划（PIP）是专门针对业绩和能力不佳的员工制定的培养方式。PIP的首要目标是增强岗位业绩产出，完成组织设立的目标，因此培养周期较短，一般持续30～90天。针对人才盘点九宫格定位为4类的人员，PIP的制订侧重本岗位业绩的提升；针对5类人员，PIP的制订侧重员工个人素质能力的提升。PIP的制订。PIP的制订由直接上级和待改进员工进行正式沟通后，最终确定待改进的事项和改进期限。接着，要根据待改进事项，设定衡量标准，衡量标准一般根据工作岗位的产出性质确定，包括时间、成本、数量、质量等角度。衡量标准须满足SMART原则，即具体的、可衡量的、可达到的、与公司相关的、有明确的截止日期。PIP的实施跟踪。待改进员工根据制订的PIP进行改进执行，其间有任何问题可与直接上级沟通，寻求支持。直接上级作为PIP的监督者，要监控计划的执行情况，定期与待改进员工进行沟通反馈，如遇到工作情况变动和组织调整等特殊情况，可以进行PIP的微调。只有将PIP的跟踪反馈落实到位，PIP才能真正发挥作用。PIP在改进期限内顺利完成，则关闭PIP；改进期限内未完成改进目标，则延长至60天直至90天。改进期满后，完成改进目标的，则关闭PIP；若仍未完成改进目标，则公司与待改进员工协商解除劳动关系。

2024/01/31

人才评价的数智应用升级：流动数据实现动态巡视

在数智化背景下，组织从传统的金字塔结构，逐步演变为“共生体”的生态型结构，个人职业发展也从传统的“爬梯”模式变为更为多元的“分子运动”。优秀个体的崛起促使组织在选拔人才时更多地考虑个体感受，并最大程度丰富评价的全面性，以确保“关键人才”选择和匹配的成功率。益才经由大量的项目实践，认为数智化人才评价在技术应用上呈现出以下升级方向。场景灵活：数智化时代下，需要评价系统实现场景全覆盖，不管是企业人才的培养发展，还是员工的竞聘选拔，抑或是进行人才盘点，管理员评价系统可根据实际情况进行场景的选择，同时可一次性检测多个岗位的胜任力指标，按照不同岗位的人才标准，出具不同报告。一般而言，在系统进行测评前，评估的模型与题本都会经过反复优化，以确保专业度和严谨度。当企业的组织结构比较复杂，管理人员较多时，这个工作周期就会相对较长，若能基于第三方咨询公司丰富的测评产品模型指标库，选取指标后分配到企业客户端，管理员可以进行自由组合，根据不同的需求灵活定制产品；或者通过指标库制定产品，分配给员工直接使用。内容灵活：对于评价内容提出了更为灵活的组合要求，不仅关注人才的外显行为和业绩产出，还需要结合通用评估、胜任力评估、人格评估等多种测评工具全方位来评估员工，评估内容包括业务能力、沟通技巧、人际关系、领导力能力、行政能力等，实现人才的能力、潜力、特质、动机、价值观、社会能力等维度全面且多元的评价情况。手段灵活：通常而言，手段越复合对评价对象看得越清晰，单一手段一定是偏颇不够全面立体的，企业可依据不同目的和评价的精度要求，可以采用不同的测验手段，对于海量评价工具任意选择，需要评价系统具备多种测评工具，实现针对不同岗位、不同阶段、不同层级的企业员工进行测评，使人力资源管理工作更为省时省力。在数智化时代下，人才评价在人才管理的各个场景中都能够较好地应用，方便的管理操作能降低使用门槛，不仅人力资源部可以管理，不同组织的业务负责人，不同条线的主管都可以有相应的管理权限。多个子管理员，基于不同的组织进行互无干扰地管理。用人部门的深度参与始终是评价工具的核心设计理念。不仅是测评的形式逐渐转为线上，背后的要求是移动化和快速化，降低传统测评的操作门槛、时间和地域限制，随时随地实现测评。进度管理：例如在测评进度上，管理员除了可以统一管理测评活动，了解测评整体情况外，还可以实时看到每位被评价人的评价进度，以及详细的评价状态，对于还未评价的员工，可以针对性地群发提醒邮件。这样针对评估的管理就更加清晰，极大提高了评估管理的效率。操作管理：例如评价人在评价方式的选择上，当需要对多个人进行评价时，可以选择单独评价或者合并评价，以满足不同评价目的与方式的需求。保密管理：如果希望评价结果更加真实，那么能否做到真正的匿名评价就显得尤为重要，当参与评价的人不希望被评价者知道自己对其打分情况，而评估又不能做到完全匿名时，那么评估结果就很有可能会失真。现实中由于组织较为庞大，对于不同的分公司或是部门，往往会由不同的HRBP分别管理，能否对不同组织间被评价人的评价结果隔离，保证被评价人的数据保密，则受到越来越多企业的关注。对此，在评价系统中设置可根据企业组织或部门划分，管理人员只拥有对本组织下的人员进行管理的权限，并且针对不同职级的管理者，数据与报告的查看也可做有针对性的权限设置，在分组织管理的情况下，最大限度地保证了数据的保密性，兼顾了效率与安全。效度管理：评价中难免会遇到评价人的评价结果全部为极值的情况（全选最高分或最低分），不同的企业用户对极值是否剔除的诉求也各不相同，人工查找数据难免增加了评估的复杂程度。因此评估系统中的“一键剔除”功能的设置就很有必要，企业用户在下载数据时，可综合考虑出现极值的原因，选择是否要剔除无效数据。一键生成：一键生成测评报告，协助HR做出高效的人事决策，并能参照报告结果进行人才招聘、培养及薪酬福利等方面的工作，还可以导出报告数据，进行分析和存档。细化解读：对于被评价人，往往在完成评价后，对于报告中密密麻麻的文字很是上头，信息量太大，专业词汇过多，没有专业的解读还真不知道这份报告说的就是自己本人。由此，报告的维度设置需要更多地向用户视角倾斜，升级后的报告从模型及计分规则、评价结果、详细分析、自我认知窗口及发展建议四个方面对评价结果进行详细分析。被评价人可以通过报告中详细的分析，对自己有较为清晰的认识，并根据自我认知窗口与发展建议，发现盲区与潜力区，改变行为，完善自我。对比分析：除了内容解读外，“对比”也是报告很重要的解读视角，素质测评是常模比较数据，一方面可以人与人比较，利于选拔与评价，劣汰与择优；另一方面可以进行不同时间段的自我比较，跟踪个人的进步与成长；另外，因为有团队报告，可以进行不同团队的比较，不同部门的比较，不同职级的比较等。以上评价工具的应用升级应结合具体的应用场景：外部招聘、内部晋升、调动轮岗、高潜人才选拔等，明确场景应用的目的和分工，形成使用规则后（结合对信度、效度的不同要求，评价实施的难易程度），再进行评价工具的选用组合，避免被评价工具绑架。除了评价技术的应用升级外，通过数智化人才管理系统，可以实现从“人才画像—测评工具开发—测评实施—结果输出—人才盘点”的无缝衔接，不仅大大提高了人才管理效率，同时使各项评价数据不再是彼此独立的孤岛，导入外部绩效或其他数据，即可对人才进行盘点，并进行数据校准，形成人才盘点结果。在数智化人才管理系统内，数据的搜集和汇总是及时流动的，个人评价结果一旦更新，就会立即同步至人才数据库，在个人看板与组织看板上进行呈现，实现人才库的动态管理、及时巡视和标签化管理。这些流动的人才评价数据不仅是知识、背景、教育、经验等外在行为数据，数智化人才评价更强调基于对被测者动态过程行为的记录和全方位的洞察。大数据具有非常清晰的记录功能，它能够记录从一端到另一端的系统数据，有了记录功能的系统数据，就能找到问题出现的原因与变化，从而决定采取什么措施，也就是通过对过程数据的记录，结合海量数据常模进行预测性分析，如回归分析、交叉分析，可以预测即将有多少人会离职，还有多少岗位空缺，预测未来可能发生什么。这些过程性的评价数据比结果性数据更具预测功能，提供建议并帮助企业采取适当措施，甚至可以直接影响决策。简而言之，数智人才评价极大程度上激活了组织人才的挖掘与选拔，实现了契合组织战略发展的可视化人才评价图谱，助力企业达成“能者上，平者让，庸者下”。数智化人才评价，洞见人才价值！！！

2024/01/29

数字化人才的定义及能力要求

01数字化转型的背景下对相关人才的需求随着AI、云计算、大数据、5G等数字技术不断发展，数字经济逐渐释放强劲动能。在国家“十四五”规划和2035年远景目标纲要中，曾多次提及“数字化”。指出要打造数字经济新优势，推进数字产业化和产业数字化，同时也提出数字核心产业增加值占GDP比重将达10%。在此背景下，组织的数字化转型正成为不可逆的社会发展趋势。组织在身处数字化转型这一机遇的同时，也面临着前所未有的挑战。在数字化转型初期的组织很容易进入一个误区：重技术、轻人才。麦肯锡有数据表明，目前组织数字化转型失败率高达70%～80%，导致转型失败的核心因素之一正是数字化人才储备的缺乏。因此，做好数字化人才的识别、选拔、培养和留用，已成为一个组织数字化转型的核心问题，也是在数字化时代可持续发展的关键挑战。02 什么样的人才是数字化人才数字化人才这个概念是随着数字经济一起出现的，对它的定义也在不断优化和迭代。目前比较普遍的定义是，形成数字理念，有较高信息素养，掌握数字技术，能为数字社会、数字经济和数字生活的建设、发展做出贡献的人才。组织的数字化转型没有终点，是一个持续探索、变革和改进的过程。需要组织全员都具备数字化的思维，统一行动、长期工作，自下而上不断涌现创新场景，自上而下完成数字化转型，实现组织的可持续增长。所以，组织中不同层级的人员都需要具备数字化的能力。对数字化人才的划分，也可按岗位层级和职能分为数字化领军人才、数字化管理人才、数字化专业人才和数字化应用人才。03 数字化人才的分类和能力要求数字化领军人才，是组织数字化转型中的直接负责人和关键决策者。他们需要具备数字化的战略思维和顶层规划能力，决定组织数字化转型战略的方向和路径选择。典型岗位包括董事长、CEO、总裁、总经理、各事业部或各部门总经理等。数字化管理人才，是数字化转型中的核心骨干和项目管理者。他们依据组织的业务场景，通过新技术的应用，推动数字化转型和落地。相当于各数字化模块的项目经理，既要负责本模块的统筹管理和决策，又负责跨部门的协作沟通，共同推动全组织的数字化发展。典型岗位包括组织内部战略、产品、营销、技术、供应链、生产、财务、人力等的负责人。数字化应用人才，是在组织数字化转型中负责具体工具和方法落地执行的人才。他们在岗位上将数字技术和数字产品应用于工作中，促进业务提升，驱动业务变革。他们是数字化产品和技术的交付人员，也是数字化产品和技术的内部用户。典型岗位包括客户经理、产品经理、客服经理、商业分析师、增长负责人、生产经理、供应链主管、财务、人力资源管理等人员。数字化专业人才，是组织数字化转型中的技术支撑人才。他们聚焦于技术专业能力的打造，助力组织建立领先的数字化平台，支撑组织数字化转型的实现。他们是技术骨干，也是数字化转型的质量保证。典型岗位既包括业务架构师、软硬件工程师等通信、IT、软件等专业人才，也包括用户体验设计、大数据开发等技术人员。具体各类人才应具备的数字化能力详见下表：当前，市场上对数字化人才的分类也有不同见解，但基本是大同小异。比如，很多咨询机构和相关书籍会把数字化人才定义为三个层级，即：数字化管理人才、数字化应用人才、数字化技术人才。这实际是将数字化领军人才和管理人才合并到一起，可见当前对数字化人才按照岗位层级和职能做的分类还是比较一致的。04 不同行业的数字化人才需要具备的能力基于文献研究和服务客户的经验，益才咨询以金融业和制造业为例，列出了数字化人才在特定行业中所需要具备的能力。金融行业无论哪种层次或岗位，金融行业数字化人才的特征可以归纳为以下5点：复合型、应用型、创新型、合规意识和学习能力。复合型要求金融数字化人才的知识结构应包括金融专业知识、技术知识（技术开发、数据挖掘、分析、治理）和合规知识，且能够将多种知识和能力进行融合运用；应用型要求该类人才具备将知识和技能应用到具体业务场景中的能力；创新型要求该类人才应具备以金融科技的逻辑思维优化业务流程以及技术创新的能力；除此以外，还需要具备较强的合规意识和学习能力，作为底层能力基础，为更高要求的能力发展提供支撑。制造行业结合益才咨询服务的一家大型世界500强制造企业案例，对制造行业人才数字化能力要求也做了梳理。对于这个行业的人才来说，需要掌握业务侧（如战略管理、产品管理、营销管理、供应链管理等）和技术侧（如数据架构、技术架构、安全架构、智能制造、软件工程等）的能力。这个是相对在其所在的专业或职能领域专注的人才。对于数字化的人才来说，是这两种能力的综合：一方面需要有硬技能，包括对业务架构的理解、数据定义和分析的能力、应用软件的能力，以及一些低强度代码的开发的能力。另一方面需要有软技能，包括对理解客户的意识，协同的意识以及掌握网络生态的能力。这一类数字化人才作为团队管理者，就需要具备团队管理能力。除此之外，还需要有更强的学习能力和跨边界理解与沟通能力。团队能力和跨边界能力依据不同的层级和岗位会有不同侧重。总之，在组织的数字化转型中，数字化人才的储备举足轻重。需要有最适合的人才，才能驾驭和应用相关的技术。这类人才集合了跨领域多种能力和素质，并在不同领域的人才交融中，实现组织数字化转型的战略目标。因此，组织和团队需要通过项目创新、优化流程、配置资源等方式来获取和培育这类人才，个人也需要持续学习迭代，通过项目历练、专业认证、内外部专家辅导等方式掌握数字化能力。后续益才咨询也会就数字化人才的培养详细论述。

2024/01/26

人才盘点常用的人才评价技术

人才盘点项目中用何种方式来评估人的能力和潜力往往在项目筹备阶段就会被反复讨论和斟酌。益才咨询基于多年的人才管理咨询实践，素质测评、360度行为评估以及员工敬业度调查是人才盘点的核心评价技术。人才评价的三个关键维度人才盘点项目中人才评估技术的选择，都是由该项目所体现的看人的方法所决定的。通常来说，看人主要三个关键维度：潜力、能力和结果。这三个维度，顾名思义，即人才已经表现出来的、正在展现出来的以及未来可能会表现的部分，在时间轴上也对应着过去、现在和未来。潜力或潜质：着眼于未来，强调组织与员工双方的需求，未来可发展为行为。行为或能力：着眼于现在，强调达成结果的行为，可能指向结果。结果或绩效：着眼于过去，强调员工个体达成的业绩，有结果不代表有潜力或行为人才评价矩阵益才咨询认为，由于不同层级的员工所遇到的工作挑战不同，他们所需要具备的能力和潜力也不同，必然会带来评价工具需要有针对性评价。需要注意的是，即使不同层级评估的能力项有差异，使用的工具也可能是一样的，例如，采用360度评估反馈法评价不同层级的能力模型。评估内容基层中层高层结果工作结果绩效评价绩效评价绩效评价团队绩效——员工敬业度调查员工敬业度调查能力/行为工作行为360度行为评估360度行为评估情景模拟技术（线下）360度行为评估情景模拟技术（线下）潜质能不能做素质测评素质测评情景模拟技术（线下）素质测评情景模拟技术（线下）适不适合做个性测评个性测测评个性测测评一、在盘点中采用心理素质测评技术心理素质测评，是一种有着百年历史的基于心理学测量的评价技术，通过回答特定的问题，根据预设好的算法和逻辑，将受测者自我报告的结果与常规模型相对比，得到受测者在各维度上的相对位置。在具体应用中，由于素质测评结果在高潜人才盘点的九宫格中被作为其中一个坐标轴——潜力的主要数据来源。二、在盘点中采用360度评估反馈法360度评估反馈法（360 degree feedback），也叫“多源反馈法”，是从工作相关者那里就工作表现收集反馈信息的一种方法。工作相关者包括上级、同事、内部客户、下属等组织内的人，有时客户、供应商甚至家属等组织外的人也会被纳入进来。而且，为了比较自我认知与他人评价的偏差，同时增强个人参与感，自我评价也是360度评估反馈中不可或缺的一部分。三、在盘点中采用情景模拟技术在人才盘点中常用的情景模拟技术主要有文件筐测验、角色扮演、案例分析和小组讨论。文件筐测验和案例分析通常是创造评价对象独自解决问题的场景，角色扮演通常会由训练有素的顾问根据剧本来扮演某一角色与被评价者进行互动，小组讨论有时是由多位顾问参与互动或者是同一批评价对象来进行讨论。四、在盘点中应用敬业度调查的结果在绩效考核中有时会同时考核个人绩效和组织绩效。一位管理者可能同时拥有个人绩效指标，也需要承担部门绩效考核的结果。杰克·韦尔奇说过，“衡量一个公司稳健性有三个指标，分别是现金流、客户忠诚度和员工敬业度”。敬业是一种与工作相关的积极、饱满的情绪和认知状态，它反映了员工在工作中的投入程度。敬业度高的员工在工作中乐于努力和创造，并且对组织有较高的认可感。大部分进行员工敬业度调查的组织，每年会完成一次调查。调查结果通常会按照不同地区和部门进行分析和比较，并提供给区域或部门的负责人阅读。近些年来，越来越多的声音呼吁将改善员工敬业度的责任由HR部门转给业务部门负责人。换句话说，业务部门负责人应该为部门员工的敬业度负责，也对它的改变负责。缺乏有效的改善举措，会让员工敬业度调查流于形式，逐步在组织中失去意义。而改变的责任落实到业务负责人时，就不难理解为什么会有企业在人才盘点中将这一项结果视为业务负责人的管理成效的指标。

2024/01/25

数字孪生系统的全景决策应用

基于数字孪生技术的数智化人才管理，将决策管理与人力资源的量化分析相结合，以管理者视角进行系统搭建，将人才管理作为组织核心要素量化分析，聚焦战略目标与组织人员的联系，重在通过数字孪生体对员工战略落实的核心技能、岗位要求、个人业务行为与自然行为进行分析刻画，对战略目标达成、人员岗位匹配、员工行为进行预测，为管理决策提供数据支撑。通过对数据的处理，分析、提炼、推演关键信息，更直观、全面地形成基于现实预测未来的员工画像全貌，实现人事管理工作模式到人才管理全业务流程、全生命周期管理智能化模式转变。结合以下举措可以实现贯穿人才管理全流程的决策应用。● 通过技术汇集人才全量数据(包括以年龄、专业经验、工作经历为代表的显性数据，以及以价值观、动机、个性特征为代表的隐性数据),进而提炼出能力、行为、性格等特征标签，将员工各种个人特征运用数字标签进行标注，从而形成数智化的人才信息档案，将人员信息立体地呈现为一份画像，并在员工的全职涯周期中，对其行为信息进行不断收集和更迭，实时地对人才画像进行动态调整。● 通过绘制动态人才九宫格，分场景分级别对员工工作状态全面刻画，实时采集计划管理、考勤、流程、OA等系统数据。在九宫格中，如果工作强度高、活跃度低，说明员工压力可能比较大、工作有阻力。实时查看人才的工作状态，为人才职业生涯规划、绩效考核等工作提供量化评价依据。● 通过对人才流动可视化跟踪，对后备人才库入库人员、外派挂职人员、拟离任人员(显示绩效)等特殊任职经历，提供可视化标记。通过数字挖掘与智能化数据分析，形成人才标签、人才画像、岗位画像，深入了解员工才能，甚至预见领导人才的发展路径。这将颠覆传统的继任模式，强调并非找人填补某个职位，而是为领导人才铺好路，充分发挥其领导才能，进一步增强他们的能力。● 通过测评数据分析及AI 精准匹配，提供针对个人及组织的候选人建议、培训建议、团队优化配置建议等。管理者也可以基于特定需求做人员筛选，一旦某个岗位出现了空缺，其补位和继任人选即可通过系统实现智能推送，数字孪生的技术优势会让“管理动力、流动意愿”等候选人的隐性需求全盘呈现，进行筛选和匹对，组织可以更精准有效地进行人员选拔与任用。● 通过数智化手段集成整体数据并形成某一类岗位或某一支人才队伍当前的画像特征，能够帮助企业更加便捷高效地识别其与理想画像之间的差距，便于日常监测管理，进行有针对性地培养，为实时提供具有价值的人才决策奠定扎实的基础。● 通过大数据建立人才流失预警红绿灯。管理者可通过对黄灯人员进行心理辅导、绩效谈话和岗位调整，避免黄灯人员的工作状态进一步恶化，避免发展为红灯人员，事先预警可有效应对人才流失。● 通过结合员工工作表现和360度评价，构建绩效预测模型。应用角色轮盘图分析员工优势与劣势，结合能力评价信息、工作重点计划完成情况等数据，形成员工绩效考核结果预测，为员工绩效管理提供重要参考，实现个人效能最大化。以上种种人才管理决策场景的前提均是：基于大数据分析与数据洞察，以及全面精准的人才画像。进而实现了重新定义人才数字化洞察，构建面向未来的组织画像和人才画像，实现管理价值和管理决策可视化，引领人才管理新思维。拉姆 · 查兰与比尔 · 康纳狄全著的《人才管理大师》指出：不要通过一些含糊的陈词滥调或者机械的测评方法去评估人才，看一个人的行动、决策和行为，将这些指标与企业业绩有效联系起来，了解一个人的核心价值观、信念与才能。数字孪生技术有望实现这一理念。本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍

2024/01/22

鑫希望|以数字化转型为方向持续提升管理能力

2024年1月18日-20日，协鑫大学“鑫希望”梯队培训班第四模块课程，在太仓的协鑫大学开讲，来自集团各板块22名学员参加本模块课程。本次课程中，协鑫大学的于涛老师和外部专家高虎博士，为学员分别带来《沙盘掘金》和《管理者的项目管理思维》，并安排一天前往上汽大众参访新能源车工厂，实地感受上汽大众的数字化转型变革。01沙漠掘金本期课程第一天，于涛老师为学员们开展了一场别开生面的能力提升培训：《沙漠掘金》。此次“沙漠掘金”的培训活动，旨在通过在沙漠中的挑战，锻炼参与学员们的团队合作能力、决策能力、风险管理和应变能力。活动中，各位学员身临其境地面对沙尘暴、酷热天气和资源匮乏的环境，不断解决遇到的问题，持续调整和迭代应对方案，达到最大限度挖到金矿并能安全返回的目标。老师将学员分为4个组，大家积极投入，勇于面对活动中设置的挑战。通过相互支持和团队协作，克服一个个困难和障碍。于老师也通过专业的引导技巧和管理知识分享，在过程中持续给到指导。最终有3个小组的学员圆满完成活动目标，挖到金矿并顺利返程。活动复盘中，学员们纷纷表示在这次活动里获益良多。在启动前期，就要做好充分准备，广泛收集和分析数据信息，并在团队内部对目标达成共识。在过程中，不断针对最新情况，调整纠正计划，整合资源，评估自己和对手的信息，及时把握机会，采取行动。活动结束后，也要及时复盘迭代，持续提升团队能力。学员也结合自身情况做了思考，提炼出很多实用的技巧用于未来的工作和生活中。02上汽大众新能源工厂参访本期课程第二天，学员们来到上海嘉定汽车城，参观上汽大众新能源MEB工厂。MEB全称为“电动车模块化平台”，与传统的燃油车模块化平台相比，有更宽敞的内部空间和更强大的性能。该工厂是大众汽车集团在全球的首个MEB工厂，于2018年开工，2020年批量生产，年产新能源车30万台。当天上午，学员们在工作人员的带领下，参观了MEB工厂总装车间。在总装车间里，各产线均为模块化管理，有很强的自动化和人机结合程度，许多产线如底盘组装、车门组装均已完成纯自动化制造，并配有联网的数字化设备实时监控生产进度。学员在过程中深刻感受到了技术变革带来的先进生产力，以及日新月异的数字化、自动化管理水平。当天下午，上汽大众领导力学院的姜建庭老师分享《上汽数字化转型之路》。姜老师对整个汽车行业、上汽大众在经历的数字化转型变革做了整体介绍，基于上汽大众数字化转型的框架：一个中心（以用户为中心），三个方向（产品数字化、体系数字化、生态数字化），五大技术能力（AI、大数据、云计算、软件开发、网络数据安全）做了详尽描述。也对数字化转型在具体领域的应用，如数字化精益制造体系、数字化智能云平台、数字化人才培养等做了案例分享。过程中学员们听得津津有味，也在课下与姜老师进行了深度交流，并表示本次在上汽大众的参访体验，对本职工作中的数据应用和数字转型有很大启发。03管理者的项目管理思维本期课程第三天，高虎博士带来《管理者的项目管理思维》。高老师为大家就项目管理的概念、干系人管理、计划管理、项目执行与监控、风险管理、团队管理，以及项目管理前中后的各流程，做了详细梳理。同时，结合大家在课前的问题和实际中遇到的案例，做了应用分析和实战演练。比如如何通过不同维度分析项目干系人，给到对应的管理策略；面对项目变更和客户提出新的项目需求，如何进行合理把控，高效且有质量地保证项目完成；应对未知的项目风险，怎么识别与分析，并采取相应措施等。为期三天的课程转瞬即逝，学员们纷纷表示获益良多。大家都十分认可各位老师在培训和分享中，给到的专业介绍和解决方案，也吸收到很多技巧和方法，应用在接下来的工作任务和项目管理中，持续为组织和个人赋能。

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