1、建模访谈中是否要访谈绩效差的人？

原则上一般不访谈绩差的人员，访谈内容主要聚焦于绩优人员的关键事件和关键行为。对于行为等级中要写的未达标或待提升行为，询问员工本人比较难问出来。因为在访谈中问到一些失败事件或是挫折事件，被访谈者通常不愿透露太多细节，会有比较多掩饰，所以能收集到的信息不多。

比较好的方式是去询问员工的上级或更高上级。问题例如：过去，你淘汰或开除过下属吗？是因为什么事件，当时的感受如何？你在招聘面试中看到候选人什么样的行为，认为他们是不合格的？或不能接受什么样的行为？过去公司有因为文化价值观的原因开除过员工吗？是什么样的事件，你能具体描述一下吗？

2、建模工作坊过快怎么办？比如原定3小时，实际上1.5小时就结束。

对于这种情况，排除掉使用AI工具的特殊情况之外，主要还有两方面：一方面要看看能否再进一步探讨，比如销售人员比较多，那就看看有没其它的销售分类，比如城区/乡镇，华东区域/西南区域，大客户销售/电话销售等。经过此假设后还要验证，敢于抛出问题。不同分类要有明显的区分性，至少有一半的能力是不同，这样才能做明显的分类。

另一方面可通过案例进一步澄清胜任力。可将工作坊引导为座谈会。引导师对每个胜任力，要求大家依次提出相关的案例。工作坊引导师不只是倾听和记录，对于关键点还需要澄清，比如“这个事情有什么关键点”，“为什么我们一定要这么做，而不是那样做”等等。一边收集，一边澄清。

3、建模工作坊过程中有人吐槽和不配合怎么办？

比如有学员会说，这个能力太高大上，和我们不适合；也有人说，能力不是最重要的，而是资源太少、环境内卷。这个时候作为引导师，一方面要听取大家意见，让大家表达自己的观点；另一方面，要积极引导，承认现状同时回到主题。

参与者中很多人不是自愿参加，会觉得意义不大或者有意见。特别是一些年龄大的员工/管理者/老油条，他们参与培训和研讨，更多是视为放松的方式，并不指望再学习和提升，过程中让他们有机会发泄工作中的愤懑和不满，也是一个参与的方式。这需要引导师在研讨/闲聊的尺度中寻找平衡。

4、建模工作坊中出现意见对立和分歧怎么处理？

在一些团队年轻且文化开放的企业里，在选择关键维度时，可能会出现直接的分歧和冲突。这时通常会提前进行一些设计，比如邀请一把手或高管旁听工作坊，他不会作为研讨成员参与，但会站在第三方视野，提供关键信息，如企业的战略定位和文化要求。在双方争执不下时，可以由一把手来做裁决。

工作坊的引导师原则上不做裁判，只是带领大家完成任务，而不是指出这个是正确的，那个是错误的。需要通过一把手的力量，站在更高的战略、文化和对公司未来规划的视野来指导大家做出选择。

5、怎么去评判模型的好与坏？

有一个标准供参考，叫SPORT原则：

●Specific，具体的：落实到行为描述层面的胜任力模型才是具体的。

●Positive，正向的：胜任力建模访谈中提取的关键行为和事件都是正向的，都是指向产生绩优行为的。

●Observed，可观察的：胜任力模型中写出的行为描述都应该是可观察的，态度类的行为是不能被观察到的。

●Related，相关的：胜任力模型构建要与企业战略规划、业务发展和文化基因高度相关。

●Tested，可检验的：胜任力模型构建出来后要经过评估与校准，可以选取具体工作场景与具体评估人选来检验。

6、领导对模型不认可怎么办？

前期对管理层和项目负责人的整体项目访谈是十分必要的，这个“把脉”的过程就保证了建模的产出结果是领导们预期的，没有大的偏差。如果产出结果稍微有些不一致，可以通过校准会来微调。在校准和共创中，要允许可能的不一致出现，这会让共创会的参与者感受到尊重、平等和真正的“共创”，又要“引导”参与者最后取得预期的结果。