如何动态呈现人才发展轨迹？

作者：益才发布时间：2024-08-14

人才在“探索期、锚定期、发展期、事业期”等不同成长时期都面临不同关键点，有效把握人才在不同阶段的发展规律，结合组织对人才成长的时间和能力要求，静态上和岗位能力模型结合在一起，动态上和职业发展路径联结在一起，提供系统的培训支持，才能提升员工学习的效率和效能，促进人才有序快速成长，实现尽快尽早胜任工作岗位需求，并达到优秀水平和杰出水平，实现企业、人才的一致性发展。基于这样的整体思考，我们提出数智时代人才发展的“三化”举措，即动态化、自主化、精细化。

动态化：动态呈现发展轨迹

自主化：智能绘制学习旅程

精细化：数据实现精细评估

该篇我们针对“动态化”进行具体阐述。“动态化”指的是动态呈现员工的职业发展路径。现在众多企业越来越重视员工的职业发展，把员工职业发展提高到战略认识的高度，力求在员工个人的职业生涯与企业的发展规划中取得平衡。这一认识不仅有助于激发员工的工作热情，也有助于企业提升整体人才队伍实力。因此，除了个人层面成长发展外，组织的关心和引导同等重要，方式包括扩充职位数量、营造良好企业文化氛围、完善培训体系、实施带宽薪酬、明晰员工晋升机制等方面，解决员工的职业阻碍和职业高原等问题。

可视化职业通道，激发员工成长动力

人才发展和培训发展的重要区别，在于人才发展是以员工的职业发展为重要出发点，解决员工在组织中的“发展空间”和"发展时间”等机制问题，并以此激发员工的自我发展意愿。如果在缺乏这些机制的情况下开展培训活动，实施关键人群的培养项目，会导致员工缺乏动力、人才培养的成果应用缺乏方向等问题。因此，建立员工职业发展通道，明确人力发展方向和发展路径，是激发员工成长动力、学习动力的重要因素。企业一方面应该掌握识人、用人、育人之术，另一方面也需要明晰员工成长和晋升路径，给予员工更多发展空间。通过不同的职业发展通道和透明的职业发展体系，建立统一的评价体系，做到能上能下的晋升路径，加快企业内部人才换岗、企业内外部挂职锻炼的进程。让人人有希望，人人有奔头。

早些年不同企业有各种各样的职业通道设计，阿里、华为等大型企业对自身职位体系进行广泛推广之后，目前行业内已逐渐形成了两大类——M 序列与P 序列的共识。在具体的职位层级和职系设计上，可结合自身行业特点、公司发展周期，设计具有吸引力的体系。在数智化人才管理系统中，通过岗位地图建立职位序列，对各层各类人才进行目标职位的任职资格评估，帮助员工选择职业发展路径并设定阶段目标，明确自身发展路径。

部分类型人才的成长轨迹岗位与职级对应，方便操作对照，员工可以在“个人界面”查看自己的岗位地图和晋升通道，并根据自身实际，以岗位地图为指引进行职业生涯规划，在不同层级、类别职位中，按纵向发展、横向发展和交叉发展等方式进行职业发展路径的可视化呈现。

继任图谱——打造组织人才孵化器

为了获取人才优势，企业通常会选择建立一支人才不断层的阶梯队伍，确保员工离职时，不会对企业的业务产生影响；同时，在内部始终保有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位。例如，华为通过建立多梯队、多梯次的人才管道来确保公司每个岗位都有继任者，任正非曾在内部人才工作汇报会上提到：“公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻多梯队、多梯次管理。要有计划地培养多梯队、多梯次人才，朝着同一个方向，几个梯队同时冲锋。当一个梯队冲不上去时，换另一个梯队继续冲锋。将人才管道变长、变粗，其实不产生浪费问题，因为每层梯队的继任者都是实战者。”

这段表述很精准地阐明了“继任计划”的内涵。“继任计划”是大部分企业梯队建设时采取的做法，指在本岗位任职者正常任职的情况下，各部门着力发现并培养本岗位后备人选的行为。后备人选一般来自下一级岗位(往往也会适当考虑其他部门),作为本岗位的储备干部，并非取而代之，在发现并确认继任者后，结合各部门的人才发展与培养计划，给予后备人员更多的业务辅导、重点管理沟通和培训计划，使后备人选得到更大的提升，从而具备担任上一级岗位的资质和能力，是不断发现并追踪具有高潜质员工的过程。这就像“人才孵化器”,企业通过有规划的培养过程提高员工准备度，同时提高调动意愿，进而实现“有人用，调得动”的局面。

“继任图谱”即以人才地图为基础，结合公司业务条线、管理层级要求和其他人才综合特征指标，尤其是绩效管理体系输出的客观绩效为依据，形成人才筛选标准，将现有人才评估划分为各层级后备人员。“继任图谱”的价值在于：将继任计划跟岗位管理、职业发展通道、晋升管理做好接口，可视化其联动更新情况。数智化系统会依据岗位的继任情况，智能显示“青黄不接、后继有人、良将如潮”等状态，及时预警企业人才队伍的健康状态。

本文节选自《数智化人才管理：组织与人才效能提升指南》一书。‍‍