组织诊断经典工具，“杨三角”

作者：益才发布时间：2023-03-10

VUCA时代，企业的持续发展还能以不变应万变吗？杨国安给出的答案就是组织能力，“这不是指个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争力的DNA（基因），是一个团队能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力”。一方面是很强的组织能力，另一方面是清晰的战略目标，这是企业持续成功的关键因素。杨国安认为，只有当战略和组织能力同时具备，企业才能获得持续成功：企业成功=战略×组织能力

战略目标决定组织能力

企业竞争结果在很大程度上就取决于该企业核心的组织能力。业务导向是成功建设组织能力的关键。组织能力是与本公司的战略特别匹配的组织能力，组织能力是就达成战略目标而言，不同的战略目标需要不一样的组织能力。

杨国安认为，战略能够贯彻施行的根本保障是组织能力。要明确与战略匹配的组织能力，企业首先建立正确的战略方向，然后基于战略方向，锚定两三项与战略关联最大的组织能力（单体公司）。企业要确定合理的组织能力，综合内外部因素：

外部环境扫描。分析行业环境，明确战略方向，为客户提供什么样的产品和服务；
确定商业模式。如何实现差异化的竞争能力，如何实现价值，如何完成这些价值的变现；
确定与之匹配的组织能力。企业聚焦的组织能力不宜过多，否则会导致战略不专注、不聚焦。杨国安认为，由于企业和员工的时间、精力都是有限的，因此所用的工具和资源很难聚焦，所以企业的组织能力不能太多，最多两三个。一旦超过这个数量，组织能力就很难过硬。

杨三角模型概述

根据企业的战略目标锚定了组织能力，必须思考如何构建这样的组织能力？杨国安认为，组织能力的构建离不开员工能力、员工思维模式和员工治理方式，它们同组织能力一起构成了“杨三角”框架。

员工能力。员工必须具备基本的能力和潜在发展空间。如果创新是公司的组织能力之一，员工必须创新、敢于质疑权威的勇气和持续学习的能力。如果组织能力被定为追求低成本，员工就得具备吃苦耐劳、超强的执行力等素质。

员工思维模式。企业需要用文化、核心理念等价值观以及相应的管理策略来引领员工，让他们能够重视、关心和追求公司所需要的能力。

员工治理方式。建立合理的组织架构来支持战略、怎样分权和平衡集权并最大限度地利用资源、怎样设计平台的管理流程以及怎样构建适当的系统来支持这个流程。

员工能力、员工思维模式和员工治理方式共同构成了“杨三角”，三者缺一不可。同时，要想组织能力足够强大，公司对于员工能力、员工思维模式和员工治理方式的投入和发展必须平衡。显然，员工能力、员工思维模式和员工治理方式的主体都是员工，但“杨三角”所强调的员工并非单指基层员工，而是指公司所有员工，特别是中高层管理者，他们的能力、思维和治理方式直接影响组织能力的建设结果，直接决定组织能力能否支撑战略落地。

“杨三角”组织能力模型

“杨三角”的组织能力从下述3个角度来构建：员工能力解决的是员工会不会的问题？员工思维模式是指员工是否愿意达成公司目标？员工治理方式是指公司组织结构是否服务于战略目标？

1、员工能力。即公司全体员工（包括中高层管理团队）必须具备能够实施企业战略、打造所需组织能力的知识、技能和素质。也就是说员工会不会、能不能做出与组织能力（如创新、低成本、服务等）匹配的决策和行为。每个公司需要在战略基础上提出与之契合的对于人才独特的价值主张，然后通过配套的制度、工具、方法来落地，使其能够在凸显竞争优势。

• 如何培养员工能力？企业需要回答以下几个问题：

• 要打造所需的组织能力，公司具体需要怎样的人才？他们必须具备什么能力和特质？

• 公司目前是否有这样的人才储备？主要差距在哪里？

• 如何引进、培养、保留、借用合适的人才和淘汰不合适的人才?

2、员工思维模式。员工会做不等于愿意做，因此组织能力的第二个支柱就是员工的思维模式，让大家每天在工作中所关心、追求和重视的事情与公司所需的组织能力匹配。众所周知，人的思维模式很难轻易改变，而“杨三角”提倡的思维模式主要是建立在制度设计的基础上的，包括企业文化、薪酬机制、绩效、激励机制等，从而引导员工的思维方式向企业的战略方向和核心目标靠拢。

员工思维模式公司要考虑的具体问题包括：

• 什么是主管/员工需具备的思维模式和价值观？

• 如何建立和落实这些思维模式和价值观？

3、员工的治理。员工具备了所需的能力和思维模式之后，公司还必须提供有效的管理资源和制度支持才能容许这些人才充分施展所长，员工就可基于公司的引导把能力充分发挥，个人能力和企业的组织能力便会得到共同的提升，推动公司战略落地。

员工思维治理要考虑的具体问题包括：

• 如何设计支持公司战略的组织架构？

• 如何平衡集权与分权以充分整合资源，把握商机？

• 如何建立支持公司战略的信息系统和沟通交流渠道？

• 公司的关键业务流程是否标准化和简洁化？

格兰仕组织能力打造案例

格兰仕打造低成本的核心组织能力。微波炉制造不是一个光芒四射的行业，中国企业要在这个行业生存和发展,首先依赖的是低成本，而格兰仕把低成本的组织能力发挥到了极致。

1、员工能力

•选择吃苦耐劳的人才。要建立低成本的组织能力，格兰仕非常清楚它需要什么人才以及如何引进和培养这些合适的人才。格兰仕在人才引进时不搞人才高消费，而是强调门当户对，要吃苦耐劳的人。因此它的目标人才不是一流大学的一流学生，而是内地普通大学学习成绩中上的人才，特别是那些家境不太好的学生。应聘者和公司之间就像谈恋爱一样要相互了解和认同。应聘者在面谈之前要做三件事：了解格兰仕的历史和特点、准备关于应聘岗位的建议书、准备一个最有说服力的案例证明自己的价值。通过这样的方法就自动淘汰了一些不合适的应聘者。此外，格兰仕在发展的过程中也很需要一些懂技术和国际营销的专家，它采取人才借用方法,以项目的方式聘用已退休的日韩专家，低成本地实现了公司战略。

•做中学，邮徒制。格兰仕不会给员工提供大量的课堂培训，它强调做中学，师傅带徒弟。公司在进行项目谈判的时候，通常会有一些人跟着谈判的主要人员学习。同时，格兰仕有250个战略联盟伙伴，很多都是国际知名的大企业，由于格兰仕帮它们贴牌生产，这些企业会派人来格兰仕培训，格兰仕就是这样学会了精益生产、六西格玛等先进的管理手段。

2、员工思维。

要让主管和员工在每天的工作中重视成本、节约开支、持续打拼，格兰仕采取了以下方法。

•以情动人的家庭文化。格兰仕有着非常朴素的大家庭式文化，强调感情而不是物质回报。公司每年都送给返乡员工慰问信和爱心红包。慰问信出自公司创始人、董事长兼总裁梁庆德（“老梁总”）之手。每年都有不同的主题，员工在返乡途中，要把爱心红包送给最需要帮助的人。“老梁总”和“小梁总”（公司副董事长兼执行总裁梁昭贤，老梁总之子）都喜欢写信给员工，不但把工作中的想法和建议通过书信表达，还在母亲节写信给职工的家属，也鼓励员工在母亲节给自己母亲写信，在父亲节送一个礼品回家，加强情感交流。

•“苦行僧”文化。公司非常注重节俭，教育员工要勤俭办企业，勤俭办一切事情，精打细算、不事铺张、注重细节、讲究纪律、遵守程序；追求简单、合适，减少环节，提高效率、减少内耗、降低管理成本。格兰仕把自己的文化戏称为“苦行僧”文化，主张苦干加巧干，最主要是苦干。

•利益共同体和绩效导向的薪酬。1994年，格兰仕进行股份制改造时，60位人员从政府手中购买了约70%的股份。当时，由于公司的微波炉业务刚起步，很多人认为风险太大，没有信心购买股份。为表明自己的决心和信心，梁庆德自己贷款购买了所有未被认购的股份。后来公司发展良好，梁庆德又把自己的部分股份以很大的折扣转让给其他管理人员，建立了利益共同体。因此，格兰仕不仅能从北京、上海等地引入专业人才，公司管理层也保持了高度稳定。公司采取绩效导向的薪酬制度，基本工资较低，以激励大家努力打拼。

3、员工治理

为了建立低成本的组织能力，公司为主管和员工创造了以下管理环境和条件，让他们可以实现低成本的优势。

•从集权到授权。早期公司强调集权，面对规模不断扩大的挑战，格兰仕采取删繁就简、分裂繁殖的原则，坚持简单、简易、简洁的管理方式，通过“集团式企业，工厂式管理”加快对市场的反应。公司实行扇平式管理：从总经理到部门经理再到基层员工，基本是3个层级，关键点是核心小组二在各个层面，各个职能部门都有核心小组。2万多人的企业，管理人员仅300多人，常务副总在大办公室中与员工一起工作。

•经济规模驱动的低成本。公司在采购、制造和研发环节充分利用经济规模来降低成本。它连续几年在微波炉市场上发动降价幅度高达40%的价格战，这一举措使它迅速扩大市场份额，达到了增加技术投入所需要的规模。如果它投入5亿元的技术研发经费而市场规模只有10万台，平均每台的开发成本就要达到5000元|而如果规模达到2500万台，分摊到每台微波炉上只有20元，这样消费者也能承受，利于继续扩大市场份额。同时，技术投入也使格兰仕把设计和研发能力拓展到微波炉价值链的各个环节，公司掌握了微波炉的全部核心技术，包括核心元件——磁控管的设计和生产。