战略作为人才盘点工作的输入项，对战略理解得不透或不完整，人才盘点的侧重点会走偏，可能导致人才管理动作“失之毫厘，谬以千里”。不仅耗费大量管理成本，还无法匹配战略的发展要求，最终错失发展时机，影响业务发展。

通过对组织内外部市场环境的分析、研判，形成组织对未来市场机会和战略打法的判断与认识。市场洞察主要从两个层面分析，宏观环境：经济周期、技术趋势、政治政策、行业发展趋势、产业结构、竞争格局等；微观环境：客户、竞争对手、标杆企业、自我优劣势分析等。通常，企业管理者可以借用结构化的工具来辅助思考，从而确保洞察更加全面和完整，比如战略大师迈克尔·波特的五力模型、波士顿咨询集团（BCG）提出的波士顿矩阵、安索夫矩阵、“五看三定”模型、SWOT分析等。

内外部环境的主要目的是帮助企业更加明确发展目标，在充分洞察市场的前提下，企业家需要从企业的终极目标出发，思考和确定企业的远期目标、近期目标和当年目标。

• 远期目标：企业的使命、愿景、价值观。

• 近期目标：未来三至五年的战略目标。

• 当年目标：年度业绩指标、财务目标和管理目标。

内外部环境扫描的目的是帮助组织明确战略目标，在充分洞察市场的前提下，从企业的终极目标出发，思考和确定企业的使命、愿景、价值观、中长期战略目标、近期目标等。

企业的使命、愿景和价值观，它是企业的终极追求，定义了企业是谁，因何而存在，去向哪里，以及在走向未来的过程中，需要坚持什么样的行为准则。很多企业在讨论未来战略时，都会从终点看现在，通过不断审视企业的长期战略目标，从而更有效地制定中短期战略目标。比如阿里巴巴，每年都会拿出三天时间组织高层召开战略共创会，其中他们会用一整天的时间来共同讨论公司的使命、愿景和价值观。

组织近期3~5年战略目标的战略定位必须回答：我们要达到什么样的市场地位，对应的业务领域是什么？客户价值主张是什么？核心竞争优势是什么？如何才能建立并保持这种竞争优势？业绩指标是什么？正是在回答上述这些问题的过程中，企业才能有充分的时间查缺补漏，为即将到来的机遇做好准备。

企业年度目标，则是企业制定的年度业绩指标，比如销售额、利润或利润率等，以及年度管理目标，即当年度全体员工都需要明确且为之奋斗、必须达成的目标。

锚定业务模式

业务模式是公司业务及战术层面的设计和选择，是明晰战略的重要环节。在此基础上，公司和员工会更加清晰做什么、如何做以及需要具备什么样能力来确保目标的实现。

• 客户需求：我们能给客户创造的独特价值是什么？客户群体是谁？

• 业务选择：我们用什么核心业务或产品来满足客户需求？

• 竞争策略：我们怎样获取收益？我们怎样才能赢得竞争优势，差异化、规模化还是专业化？

• 生态关系：企业怎样才能取得价值链主导地位？获得价值是否需要合作伙伴？与合作伙伴应该保持什么样的合作关系？

• 风险防范：有哪些潜在的风险（市场、对手、技术）？

• 成本控制：我们的成本由哪些部分组成？运营成本、人工成本等成本的占比分别是？目标值是什么？

人才盘点工作开始前，人力资源部要组织公司核心管理层对此部分内容讨论，且企业家需要高度重视并参与。研讨的内容不能有原则性、方向性的问题和疏漏，在讨论过程中要重点解答企业阶段性的关键命题，比如如何生存、先做大还是先做强、如何进行转型等，只有这样才能保证人才盘点工作的正确开展。

制定关键举措

根据公司的市场洞察、近期目标和业务策略，找到驱动战略目标实现的关键举措。关键举措主要聚焦在战略实现的关键成功因素的获取、关键差距的补足、关键能力的建设和关键资源的掌握等方面，只有找到了驱动战略实现的关键举措，才能真正确保战略的可落地实施，从而为公司年度行动计划提供指导方向。

通常中高管通过集体研讨、共创的方式来明确关键举措，在集体研讨的过程中，可借用“战略地图”这个工具。通过中高层的集体研讨制定企业的战略地图，最终形成企业内部统一的语言。好的战略地图能够让企业所有的资源更有效率地聚焦。战略地图制定后，组织能以此为基础来明确驱动战略目标的关键举措，通过清晰详细的战略地图实现公司上下对战略及业务目标的的共识。特别注意的是，描述“关键”一定要锁定关键指标和目标，并且指标和目标一定要明确责任高管，否则再好的战略地图也会被架空。只有高管直接作为责任“主帅”才能最大程度地调动企业资源，并强力推动目标执行，保证关键的落地，进而驱动战略实现。

锚定组织关键能力

管理大师钱德勒曾说，战略决定组织，组织跟随战略。明确战略目标后，接下来的工作就是厘清组织。厘清组织能够更好地服务于战略，也能指导人才盘点开展。

• 基于公司战略与业务目标，组织应具备和发挥什么样的关键职责与能力。
• 基于组织战略和关键能力，分析组织架构、部门、关键职能、关键岗位设置等，优化组织架构和岗位设置。

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  基于组织架构和关键职能，明确关键岗位及关键人才的需求，为开展人才盘点做好铺垫。

  
  

组织关键能力是驱动战略落地的关键举措与组织的桥梁，战略落地的关键在于组织能力能否有效支撑战略目标与经营计划，如果不具备相应的组织能力，那么战略目标的落地会非常艰难。企业是否具备关键能力对战略布局和实施策略提供重要依据，这是人才盘点的重要工作成果之一。

组织架构梳理

根据公司发展战略与关键能力的要求，对现有组织架构进行诊断分析，明确未来架构调整的方向。

（1）纵向管理层级视角。从组织的管理层级和集分权状况进行分析，所谓管理层级即组织层次，是指组织最高一级到最低一级的管理层级的数量，这决定了信息传递路径的长短。这与管理幅度紧密相关，管理幅度是指一名管理人员领导的下属人数，管理幅度大，则管理层次少。从管理层级的类型来看，主要分为金字塔结构和扁平结构，两者没有绝对的优劣之分。当公司出现信息传递低效和职责不清等问题，组织架构可能需要调整。

（2）横向价值链视角。横向分析从企业价值链的视角来看，企业为完成经营活动，给客户提供价值而设计的生产、研发、销售、市场等职能，特别是根据战略目标设计的最关键的职能，如果对职能界定不清晰、合作不顺畅的部门进行取消、合并和拆分，从而对新的业务布局进行部门或职能的补充。特别注意的是，关键职能所对应的是关键部门的设置，虽然企业的每项职能都很重要，但关键职能在实现企业战略目标中起着举足轻重的作用，因此明确关键职能不容忽视。由于企业战略目标及实现路径的不同，关键职能也不同。关键职能的设计和调整需要思考以下问题：为了实现企业战略目标，什么职能必须得到充分的实施和出色的履行？什么职能履行不佳会使企业遭受严重损失，甚至危及企业生存？

总之，无论是组织架构的纵向分析还是横向分析，若要检验调整的组织架构是否到位，其标准就是：这个组织架构能否更好地实现公司战略？

锚定关键岗位及关键人才

基于部门设置和职责的确定，需要设置相应的岗位来承接相应的职责内容，才会让设置架构的初衷得以实现。这其中最重要的是关键岗位的设置，关键岗位是否清晰明确，决定着企业的关键职能和关键业务能否实现。关键岗位就是对企业未来战略实现起到关键推动作用的岗位。我们一般从战略影响力与人才稀缺性两个视角明确哪些是企业的关键岗位。

• 从战略影响力来看，就是该岗位与战略实现相关程度或紧密程度如何，相关度越高则岗位越重要，同时该岗位的绩效会因为人的不同而对组织绩效产生不同的影响。

• 从市场人才稀缺性来看，能胜任该岗位职责的人才比较少，也很难获得，内部培养和复制周期较长，一旦出现人才流失，难以在短时间内替代。

“关键人才”是企业是一场人才经营战。围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才、核心人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。如何界定合格人才、核心人才乃至明星人才呢？我们就必须进行人才盘点。

总之，人才盘点从战略开始为人才盘点指明了方向，厘清组织指导人才盘点工作的开展。