从结果应用本身来看，人才发展和任用的有效性是检验人才盘点工作成果的重要方式。企业基于人才盘点结果做到提前有针对性、计划性地对外招聘和获取，对内的人才淘汰、选拔、激励、培养和任用调整，以解决人才数量、人才质量的问题，满足人才需求，从而为组织能力的提升和战略目标的实现提供坚实的人才保障，最终实现提升人效的目的。具体的举措包括：

• 因关键岗位人才不足而启动招聘计划
• 针对素质或业绩不合格员工的优化计划
• 针对人才梯队培养的继任者计划
• 针对不同盘点结果的员工激励计划等

  
  

数智时代，人才盘点的工作重点、流程和方式随着整体组织发展，内外部动荡环境也有了较大变化。

首先，盘点过程中对人员能力的要求更加多样化，要求更高，很多岗位以前不需要具备的能力现在也会渐渐被重视起来，形成新的能力要求。数智时代下，企业对某一职位的能力和要求不会再是多年不变的状态，现在各方面都变化迅速，企业对人员能力方面的要求都更多且更严格，迭代也更快。

其次，以前的人才盘点从标准化建模开始，到评估体系构建，到结果的输出和使用，都是基于企业稳定组织结构和清晰的岗位职责，而现代组织架构的快速变化，岗位不断调整等，都使得盘点不能再像以前一样，走老路，嗅觉敏锐的公司都加快了前进的步伐，战略、业务、组织架构也随之快速调整。比如：小米一年6次组织调整、阿里三年18次组织调整。除了迅速变化的互联网行业，汽车、房地产、银行等传统行业也在频繁变动组织。

同时，以往的人才盘点大多是由人力资源部组织、实施，而随着人力资源越来越贴近业务，业务部门也逐渐成为人才盘点中的核心驱动力，人力资源部辅助实施，提供专业工具和专业支持。

• 事实上业务部门才是最清楚地知道接下来将有什么项目，需要哪些适合的人去做，现有的人才能力和特点如何，目前还需要什么类型的人才。由此带来的直接变化就是人才盘点中的校准会较以前将越来越精细化，越来越敏捷。
  
  
• 人力资源自身能力的整合就显得更为重要。人才盘点会中，HR不能也不应该仅仅是一个简单的数据和模板提供者，而是人才能力和组织需求的洞察者，他们应该具备与业务一把手甚至CEO对话的能力。HR本身有着其它业务部门所不具备的优势，他们更容易跳出业务去看待员工的能力和发展要求，也能够把人才放到整个组织中去比较，同时也容易从外部学习到最佳实践，眼界应更加宽阔。人才盘点尽管是各级经理人的责任，但他们往往也只能对自己的团队和业务负责，因此人力资源需要站在全局的角度，合理的把人才盘点的产出与经理人的工作有效结合。
  
  
  数智化人才管理系统无疑为响应以上需求提供了保障。管理流程从线下走到线上，需要以原型为基础，并且同样需要有价值贡献的体现。数智化人才盘点系统的应用价值包括且不限于以下部分：
• 灵活的实现模型构建、模型选择或模型导入，企业可根据自身情况进行设置；
• 测评数据既可以选择系统内数据，也可以外部导入如绩效、其他线下评价等数据；
• 对所有数据进行交叉分析后，可直接对数据进行线上校准，最终获得盘点数据；
• 盘点后，数据可与其它人才数据汇总、分析，最终形成可供人才管理及企业决策的驾驶舱界面，帮助企业提升决策效率与准确度。

人才管理数智化的发展的终极阶段将会是人工智能。甚至在某些前卫企业中人工智能应用场景已经实现。比如，谷歌采用人工智能技术，收集员工的工作行为和表情，来分析员工的敬业度，代替了传统的调查方式，而且结果更为准确；相似的还有员工的离职率的大数据预测等。

到了这个阶段，人类社会的企业管理思维和模式会发生颠覆性变化。人才盘点同样概莫能外，人才辨识、继任计划等可以开发数据化管理，并且整个人才盘点的过程由此会发生巨变，届时一般的人才盘点模式应该会被新的方式替代，甚至全部功能都会被取代。例如：现在很多公司在进行人才盘点时已不仅仅关注在人才的能力、潜力、准备度等维度，而是从内部人才流动与外部市场人才供给相结合去做全盘的组织人才规划；其次，随着行业、组织的不断发展成熟，人才盘点的颗粒度越来越细，全局观和特制化也越来越明显，业务部门在人才盘点中的引导地位越来越突出。

数智化时代的工作模式应该秉持MVP的迭代思想。不管是组织整体的数字化战略转型，还是人才管理的数智化升级，显然都无法一蹴而就，我们对于已经开展的有基础的成熟模块，不需要颠覆性的变革：检视一下哪些做法已经不合时宜应该放弃，哪些做法行之有效应该保持，哪些流行的新做法能共创出新意、让人兴奋、值得尝试，重新梳理和整合那些该放弃的、保留的、注入的元素，形成下一阶段的工作计划。这会让我们的工作与学习跟生物体自然进化的规律类似，找到成长的乐趣。

人才盘点在定位上有其承上启下的要塞职能，在操作上需要积极敏捷的响应和高频的互动，在每一次迭代中，每一位参与的员工，业务部门，HR部门都在同步成长，进而组织在这种符合自然法则的迭代中健康可持续的发展。