组织诊断-数据让你的组织更有温度（上）

作者：益才发布时间：2022-08-31

领英发布的《人才智能时代的HR领导者》报告中提及：“在中国的人力资源从业者中，只有0.39%能够最终成为CHO，远低于其他国家的比例。”这在某种程度上反映了中国企业的人力资源职能发展成熟度和战略重要性远低于西方。这种结论再次将中国HR群体置入尴尬的处境，剖析其原因，罗列以下4点：

1. 因长期从事“行政操作型”低附加值工作，而丧失了在企业高层眼中的价值;

2. 长期服务于“强势领导力”，难以施展基于“专业自信”的影响力；

3. 因为被批评“不懂业务”，而本末倒置，重业务而轻专业；

4. 在“组织和人才”成为企业发展的瓶颈的时候，“自废武功”的人力资源职能被有所期待却无能为力。

想要走出上述困境，推动“组织和人才”的战略发展，人力资源职能需要从解决“重要问题”开始，实现蜕变。这些“重要问题”往往能对企业的发展、收入和成本产生深远的影响，它们包括但不限于：

如何提升组织能力，帮助企业突破发展的瓶颈？
如何融合多元化的人才，提升企业的创新力？
如何衡量并提升组织和人员的效率？
如何培养并选拔企业的接班人，并凝聚核心管理团队？
如何打破部门的隔阂，提升内部的信息透明度和合作？
如何激发组织的活力和人才潜力......

这些“重要问题”无一不是来自于组织视角的思考，这就很容易理解为什么近几年OD的理念热火朝天。对HR而言最直接的启发是：人才管理工作的起点是组织诊断。

数智时代组织发展的演变

有些人偏好新概念，不喜欢提出时间过长的老概念，其实很多新概念不过是老概念的复活或套个马甲而已。比如，当下大谈特谈的“第二曲线”，早在1960年就由罗杰斯（Rogers）教授系统论述过了。在人力资源圈里，广为流传的“组织能力”其实是核心竞争力概念的翻新。

核心竞争力

“核心竞争力”这一概念经由普拉哈拉德（C. K. Prahalad）教授于1990年提出后，就风靡全球学术界和企业界。核心竞争力概念对之前战略资源学派（代表人物杰伊·巴尼（Jay Barney））的理论进行了再完善发展，同时也在不断被完善。波士顿咨询公司（BCG）的合伙人乔治·斯托克（George Stalk）在此基础上提出了“战略能力”的概念，详见他在HBR上发表的文章《以能力来竞争》（Competing on Capabilities）。很多企业天天都在谈“核心竞争力”，却很少有企业真正参透它，在此摘录普拉哈拉德大师的原话，以正偏见：

“将多元化公司想象成一棵树：树干和几个大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，就是公司的核心竞争力。核心竞争力是把现有业务结合在一起的黏合剂，它们也是开发新业务的动力，多元化经营和进军新市场要以它们为依据，而不仅仅是看市场的吸引力。从长期来看，竞争优势将取决于企业能否以比对手更低的成本和更快的速度构建核心竞争力。核心竞争力是组织内的集体学习能力……核心竞争力是沟通，是参与，是对跨越组织界限协同工作的深度承诺。”

核心竞争力的定义较为严苛，是要放到整个行业中去和竞争对手对比的，它的战略层次更高。

组织能力

进入新世纪，腾讯高级顾问杨国安教授和其博士导师戴维·尤里奇则发展出了“组织能力”的概念。暂且不论尤里奇教授和杨国安教授的“组织能力”让核心竞争力概念是否失真，但这已是HR界跃迁式的大进步，推开了战略性人力资源的大门，在战略和人力之间架起来一座通达桥梁。两人的具体方法论侧重于以下两方面。

组织能力分类。尤里奇对组织能力进行了11项分类：人才、速度、理念与品牌一致性、责任、协作、学习、领导力、客户关系、战略一致性、创新、效率，具体见《审计你的组织能力》（Capitalizing on Capabilities）一文。
组织能力成因。杨国安教授对组织能力在成因上提出了3个要素，系统论述了提升组织能力的3大驱动要素：员工能力（会不会）、员工动力（愿不愿）和公司治理（让不让）。

组织能力的定义较为宽松、广泛，很多能力都可以称为组织能力，在战略层次上更偏向对应于运营能力。

以上部分较为理论，我们做一个类比：组织能力就像个人能力一样，同样一份方案，能力强的人3小时做完，新手可能要花一周；同样质量的产品，总成本更低就是一种能力，平衡车最初在芬兰发明后一台要卖到6万美元，后来技术卖给了美国，产品成本降到3万美元，而小米将价格降到1000人民币，背后的生产与供应链就是组织能力。美的2011-2016年营收增长了19%，利润增长了139%，成本仅增长了6.6%，最终在竞争白热化的家电行业成长为巨头，就得益于强大的组织能力。如果企业空有正确的战略，却没有合适的组织能力，即使机会出现，也无法把握，虽然并购可以带来协同和放大效应，但是如果企业没有并购整合的能力，只会陪了夫人又折兵。

员工体验

眼下数智化转型的大背景下，企业面临着更复杂和不确定的产业环境，同时也要面对更强的对手和更大的机会与风险。在这样的趋势下，企业文化、现有业务架构、组织人才体系、人力资源管理系统都需要变化，单纯的技术转型远远不够，还需要基于数智化重构人与组织的关系，重构组织能力，促进信息透明度与运作效率，推动组织边界不断开放，其中最为最关键的就是要把握人的变化。

以“95后、00后”为主体的新生代员工与上几个代际的员工相比，的确表现出很多不一样的特点，比如物质激励为主的正、负向激励显然已经不能适用；新生代员工需要被看见、被关注，他们对自己认为有意义的工作表现出较强的意愿，对符合自己价值观的企业文化和组织氛围关注度更高。

如何提高企业的核心竞争力，如何发展组织能力，如何让员工体验变得更好？其中很重要的方式就是组织诊断。组织诊断一方面是从组织的视角发现问题，获得内部数据，对其进行分析；一方面是从员工的视角全面的了解员工在想什么，基于员工的反馈，找到差距，实时洞察组织内部的问题所在，持续改善，从点到面做整体优化，最终促进组织能力的持续提升。

研究表明：接近92%的企业在开展员工调研后表示，调研有助业绩提升接近83%。组织能力的概念自然会愈辩愈明，但组织诊断的工作刻不容缓，对组织能力的分解有利于构建细化的诊断指标体系，进而统计，分析，描述组织能力状况。后续篇章我们将展开组织诊断的阐述，欢迎留言讨论。