很多企业觉得360的评估周期长，成本高。其实不然，企业内部做，需要花费较长时间在标准建立和题本设计上，再把题本下发给各个需要评价的人员手里，前期宣导、研发、实施一套下来动辄两三个月的时间，耗费人力、物力成本较高，周期长。

益才通过敏捷建模的方式可以快速帮助企业建立模型，具体方法可参考《还在用传统的方法建模吗？那你就Out了 ！！！》，再根据企业具体情景设计题本，益才360评估系统更可以批量导入评价人员和被评价人员，邮件、短信和二维码多种方式测评，真正做到敏捷、高效、低成本的人才评估。

很多企业对360评估最大的诟病就是走形式，评估过程太主观。评价者的选取，很大程度上决定了评价结果的真实性和有效性。我们在选取完评价者后，有可能会遇到这种情况：他们对被评人了解不够，从而没办法做出客观的评分。不仅白费力气，还有可能影响评价结果的公平公正，吃力不讨好！

在大部分评估场景下，尤其是针对能力、行为的评估，我们需要遵循“熟悉原则”，选择那些与被评人工作接触最密切的人，直接上级、直接下级和部门内及跨部门间工作关系密切的平级，即最了解被评者工作态度和能力的人，原则上，上级人数1人以上，其他类别评价者的选取不低于3人。

同时益才通过权重加权算法、干扰处理算法、归一化方法、正太分布算法，可以有效排除无效答题，保证评估的准确度和区分度。

为确保评价结果的科学性，在设计题本时，尽可能的贴近企业的实际情况，通过行为化的题型描述和多种题型合理搭配，让答题者更清晰易懂，避免答题时的标准不一。

而在评价者开始评分前，我们需要明确划分评分区间，统一评分尺度。我们可以在所有题目的最高评价与最低评价之间，根据实际情况设置科学的分值差，帮助区分优秀人才与普通人才。

只有所有评价者都对这个标准有一定的共识，才能避免由于认知不同而出现的打分偏差。

另外，我们还可以通过系统设置分值的权重，比如说某员工的直属领导的评分占50%，同级同事占30%，直接下级占20%，甚至还可以根据不同的岗位，针对不同的能力项设置分值权重。

同时, 在计算分数时, 不同评价要素 (行为) 的权重可以有所不同, 但这是根据评价内容确定的。例如, 在评价的十项能力中, “团队建设”相关的行为占有整体15%的权重, 是其中比较重要的。不同行为之间的权重分配不受评价人的影响, 即在上级、平级、下级的打分计算时, 不同行为的权重是固定的。

有些企业在使用过360评估之后，觉得测出来的结果得分很相近，没有区分度。在某些企业来说，因为组织文化和氛围等种种原因，得分可能整体性的偏高或偏低，不同被评价人之间的得分相近，然而经过调研显示，尽管分数靠近，不同人的主观打分有差异，但对于某一个的评价整体的趋势是相近的，即不管得分高或低，其在人群中的位置是准确的，部门内部的分位值，组织内部的排名具有较高的准确性。

有的企业，不管是人才盘点、人才发展，选拔晋升、民主评议，还是文化价值观考核，事前的宣导很少，只是内部官网发个通告，就做了，过程性的宣导几乎没有。然而对于人才盘点或者选拔，营造一个开放的氛围是很重要的，对于组织来说，越是开放的文化氛围，其评价的结果越真实，相反，则有一定的局限性，而多次的宣导是可以一定程度上减少人员的心理防备。

同时，益才在设计题本上，以素质模型为纲，行为评价为领，题本具有高信效度度。益才的360评估系统还具有无感测评的特点，让测评更简单，更放心。

通常来说，企业做完一次360评估之后，就认为完美收官了，然而你真的读懂报告了吗？任何评价的结果都应该被应用, 否则是无效的。

益才360个人报告

一般而言, 360评价结果用于学习和发展是比较有效的, 可以从360结果中判断一个人在周围人的眼里, 哪些是优势, 哪些是短板, 从而确定被评价者学习、培训和进步的方向。抓住那些可以通过学习和培训提升的点、对被评价者的业绩影响较大的行为等进行提升, 提升管理人员的综合能力, 从而提升公司的业绩。

在益才的360个人报告中，员工可以看到自己在群体中的位置，可以看到自我认知窗口（他人眼中的自己），能力项的发展建议，后续发展不管是通过自己进修还是公司培训，都有具体的行动建议。

益才360团体报告

在益才的360团体报告中，组织可以看到整体评估的人员情况，测评群体的得分情况，如有需要，还可以将能力素质和360行为评价做交叉分析，以及基于测评结果对组织的发展建议。